La innovación en la producción de baldosas y azulejos devuelve la competitividad al sector

En 1997, tres amigos de Villareal (Castellón de la Plana) decidieron digitalizar la fabricación de la baldosa cerámica. Tras dos años de encierro en un garaje alumbraron la primera máquina impresora de tinta sobre losetas cerámicas que inició una revolución en el sector: redujo el número de máquinas para colorear cerámica de siete a una, y el de las tintas de centenares a seis. Hoy, los tres emprendedores son las cabezas visibles de Kerajet, el líder mundial de estas gigantescas impresoras digitales —55% de cuota de mercado y 14 patentes— que cuestan una media de 300.000 euros, y han sido copiadas por fabricantes de todo el mundo. “El 64% de la producción mundial cerámica se hace con tecnología digital, y pronto será el 90%”, predice Ángel Michavila, presidente de ANFFECC, la patronal de las tintas.

En 2015, Kerajet encabezará otra revolución. En febrero, lanza una máquina para digitalizar el esmaltado del azulejo —otra parte del proceso fabril—, para “hacer losetas con el tacto del terciopelo o la madera. En pruebas ciegas hemos testado haber igualado el tacto a estos materiales”, explica Antonio Querol, gerente de producto de Kerajet. La empresa trabaja para culminar la digitalización de los cuatro procesos de fabricación cerámica, mientras diversifica su tecnología a sectores como el vidrio y el cartón.

El salto tecnológico de Kerajet se ha hecho en la cuna española del azulejo, 40 kilómetros cuadrados ubicados en la provincia de Castellón, que acoge al 95% de las empresas del sector. “La zona ha conseguido un desarrollo propio de tecnología similar al de Silicon Valley”, apunta Juan Mulet, director general de COTEC. La primera piedra de este cluster industrial se puso en el siglo XIX, y durante décadas ha alternado el liderato mundial con Italia hasta la aparición de China, que vende un producto de inferior calidad. “Castellón se ha convertido en el gran centro de desarrollo mundial. Los fabricantes de máquinas colaboran con los de tintas y esmaltes, y con los fabricantes de cerámico para ello”, cuenta Cesar Beltrán, director de los programas del IESE en Levante y Brasil.

Las empresas han sabido mantener sus prioridades. Entre 2008 y 2010, la producción cayó en un 40% y la mano de obra a casi la mitad, pero ningún investigador o técnico abandonó una zona llena de ingenieros y de químicos, saltaban de una empresa a otra mientras cerraron la cuarta parte de los fabricantes —56 empresas desde 2007—. A la vez se digitalizaba la producción, a pesar de la elevada inversión que conlleva. “El beneficio productivo, estético y logístico de la digitalización es tan grande que antes de un año se amortiza la inversión”, asegura Jesús Fernández, director de Soluciones Digitales del Grupo Esmalglass-Itaca.

El cambio ha sido vital para superar la crisis. De hecho, “tres cuartos de las máquinas que hay en España se vendieron entre 2008 y 2010. La digitalización ha hecho al sector más competitivo en costes, prestaciones y diseño frente a otros sectores de recubrimiento de superficies”, añade Jesús Fernández. Las exportaciones han vuelto al nivel de 2007. “Hay demanda de profesionales con varios idiomas. Hemos empezado a impartir clases de chino. Vendemos a 185 países. Somos el primer productor europeo en volumen, y el tercer exportador mundial en valor”, cuenta Isidro Zarzoso, presidente de la Asociación Española de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámicos (ASCER).

Los dos gigantes del sector son Porcelanosa y Pamesa, dos empresas familiares implantadas en todo el mundo. El Grupo Porcelanosa es de las familias Colonques y Soriano, factura casi 260 millones de euros, tiene 1.000 trabajadores en Castellón y otros 4.000 dispersos en 150 países. Es conocida su extensa red de tiendas con marca propia.

Fernando Roig es el dueño de Grupo Pamesa, el líder español del sector cerámico, que solo comparte accionariado en Pamesa Brasil con un socio local. Sus cinco fábricas españolas vendieron 344 millones de euros en 2013 —un 27% más que en el año anterior—, cerrarán 2014 con 390 millones de euros, y en 2015 prevén mantener el crecimiento a dos dígitos que registran desde 2010. “Cambiar su maquinaria tradicional por la digital nos permitió mantener el liderazgo —invertimos más de 15 millones de euros— y aumentar el peso de las exportaciones del 45 % a más del 70%”, explica Javier Portales, director de compras de Grupo Pamesa.

Los fabricantes de esmaltes y colores españoles siempre han sido los líderes mundiales, venden a 50 países. Torrecid y el Grupo Esmalglass-Itaca son los mayores. “Hemos aumentado los ingresos, la rentabilidad y la presencia internacional gracias a la digitalización del sector”, cuenta Jesús Fernández. El fondo inversor Investcorp —de Bahréin— ha entrado en la empresa para apoyar el crecimiento. No es el único caso, el capital internacional está atento a entrar en un sector con tanto recorrido de crecimiento.

La piel del icónico edificio Twin Towers de Doha , la capital de Qatar, está hecha en España. Es el revestimiento realizado por TheSize Neolith, la empresa creada por dos empresarios alicantinos en 2009 para llevar las cualidades de la piedra natural al azulejo. "No se puede elegir peor año para empezar a vender, pero ser pioneros en fabricar tablas cerámicas de casi cinco metros cuadrados que compiten con los revestimientos de interiores y fachadas nos ha dado el éxito", explica Daniel Sánchez, gerente de TheSize Neolith.

La joven empresa vende a 60 mercados, y es un ejemplo de la dinamicidad de un sector que ha desarrollado “baldosas inteligentes que avisan de incendios o humedades en una aplicación móvil, cerámica que evita la entrada del calor en los edificios o pavimentos que evitan resbalar incluso en la lluvia”, cuenta Vicente Lázaro, responsable de inteligencia competitiva del ITC.

La tecnología tiene un impacto transversal en todos los sectores de la economía y la sociedad

Los enormes cambios que ha traído consigo la era digital y el avance imparable de la tecnología están teniendo un impacto transversal en todos los sectores de la economía y la sociedad. Vivimos una época de transformación tan importante como la que trajo el desarrollo de la máquina de vapor en las fábricas del siglo XIX. Estamos por lo tanto ante una nueva revolución industrial que llega cargada de enormes oportunidades, pero también de importantes desafíos para empresas, administraciones y ciudadanos, según coincidieron en destacar los participantes en un debate organizado esta semana por EL PAÍS con el patrocinio del Banco Sabadell.

“Esta revolución va a traer más ventajas a las empresas, obligará a personalizar los productos y servicios y supondrá una democratización y una nueva forma de hacer negocios, la glocalización, es decir, pensar en global y actuar localmente”, señala Miguel Ángel Turrado, adjunto al presidente de Hewlett-Packard para España y Portugal. En su opinión, la revolución es resultado de la confluencia de varios elementos: cambios demográficos, un mundo con menos recursos y la irrupción de importantes novedades tecnológicas como los dispositivos móviles, la acumulación de datos o big data y los servicios en la nube o cloud computing.

Grandes cambios y que se suceden a una velocidad de vértigo. La consecuencia es que las empresas tienen que replantearse sus modelos de negocio. Un claro ejemplo de esta terra incognita a la que muchas compañías están llegando lo aporta Manuel Álvarez de la Gala, global digital director de Havas Media Group: “Hemos hecho un estudio a nivel mundial y el dato que sale es demoledor. A los consumidores les daría igual la desaparición del 70% de las marcas”.

En este contexto a las empresas no le queda otra opción que usar la tecnología para transformar la relación con el cliente, y diseñar nuevos servicios. “Asistimos al fenómeno de la hiperconectividad. Eso nos obliga a transformar el ADN de la empresa hacia una filosofía digital. Lo más difícil, pero también lo que te diferencia de la competencia, es crear una cultura distinta. Hay que renovar los procesos de relación con el cliente”, comenta Pol Navarro, director de transformación digital e innovación de Banco Sabadell.

La tecnología está desplazando el centro de gravedad desde las empresas a los consumidores. “Hace una década la economía estaba dirigida por las grandes compañías, quienes decidían qué consumíamos y cómo lo hacíamos. La era digital, sin embargo, está dando mucho poder a las personas”, subraya Estanis Martín de Nicolás, director general de Paypal para España y Portugal.

La mayor capacidad de decisión del individuo gracias a la era digital provoca, según David Alonso, responsable del área de B2B de Samsung, un cambio en los centros de innovación. “La revolución es continua, no va a parar. Hasta ahora eran las áreas tecnologicas de las empresas las que lideraban los cambios, ahora son los departamentos de negocio los que llevan la batuta. Además, si hace unos años los centros de innovación estaban dentro de la empresa, ahora es el mercado de consumo donde se producen las novedades, y luego se trasladan al mundo corporativo”, explica Alonso.

En la era digital incluso podrían cambiar las relaciones laborales entre empresa y trabajador. “El talento es vital en este nuevo marco de hacer negocios. Las relaciones tradicionales desaparecen. La empresa ya no tendrá que proteger al trabajador, sino que será la propia compañía la que tenga miedo de que el empleado se le vaya por no ofrecerle unas condiciones óptimas. La empresa debe preocuparse por la fuga de talento. Y debe hacerlo no porque sus trabajadores se vayan a la competencia, sino porque montarán sus propios negocios”, pronostica Juan José Amor, director de la división de pymes y partners de Microsoft Ibérica.

España, por varios motivos, o ha dejado escapar o ha llegado tarde al resto de revoluciones industriales. ¿Se perderá también el tren de la transformación tecnológica? “Somos un país que aún tiene que definir qué tipo de jugador va a ser en el ámbito digital. Somos un país pequeño, con un mercado fragmentado y donde las empresas, sobre todo las pymes, tienen dificultades para crecer y competir”, dice José Luis Zimmerman, director general de Adigital, la Asociación Española de la Economía Digital.

María Luisa Poncela, secretaria general de Ciencia y Tecnología, prefiere ser optimista y destaca que el Gobierno está haciendo lo posible para que España no vuelva a quedarse en el andén del tren de la modernidad. “Si queremos que esto no ocurra es necesario fomentar la inversión privada en i+D+i. En nuestro país hay gente con talento, pero nos cuesta trasladar estas habilidades a productos y servicios concretos. Por eso desde el Gobierno estamos desarrollando herramientas y procesos que ayuden a los empresarios a hacer esas inversiones. La revolución tecnológica requiere de dinero porque las compañías deberán revisar su estructura y sus servicios, tanto internos como externos”.

La zona de confort de muchas corporaciones desaparece. La transformación tecnológica va a tal ritmo, es tan constante, que exige a empresas y trabajadores tener la mente abierta, con predisposición a los cambios, a no dar nada por seguro. Por su parte, la Administración debe introducir cambios en el sistema formativo para preparar a los profesionales del futuro, muchos de los cuales trabajarán en oficios que todavía ni existen hoy en día.

“España y otros países tienen un problema: existe un desajuste entre la oferta de trabajo y la demanda”, denuncia Jesús Sainz, secretario general del Círculo de Empresarios. “Hay que hacer cambios en el sistema educativo, pero no hay que empezar por la universidad sino actuando en la educación básica. Urge cambiar la forma en la que los niños aprenden a estudiar. No se trata de asimilar muchos conocimientos, sino de adquirir valores y una serie de capacidades y habilidades que les permitan estar preparados para cualquier cambio que se produzca en su vida laboral”, añade Sainz.

En muchos casos, las nuevas tecnologías son disruptivas, es decir, van a provocar cambios de tal calado que se llevarán por delante determinados negocios o sectores. Sin embargo, Poncela cree que son más las oportunidades que la era digital lleva aparejadas que las desventajas. “Mientras que en la revolución industrial del siglo XIX las máquinas sustituyeron a las personas en muchos casos, en la revolución actual el talento no será sustituido. Por cada cinco puestos de trabajo que crea la economía digital se destruyen dos en la economía tradicional. El mayor peligro será para aquellos poco cualificados”, destaca la secretaria de Ciencia y Tecnología.

Los avances tecnológicos están al servicio de las personas, pero también ponen sobre la mesa un reto de calado como es la privacidad. “Los clientes están permanentemente emitiendo información a través de sus dispositivos. Estos datos ponen al alcance de las empresas información que se puede aprovechar desde el punto de vista del marketing o de la segmentación del cliente, siempre que lo hagamos respetando las fronteras de la privacidad”, concluye Pol Navarro.

Tras observar y aprender de los mejores Presentadores (Tony Robbins, T.Harv Ecker, Steve Jobbs, Blair Singer, Tom Antion...), he observado que a la hora de dirigirse a su Audiencia, cuidan una serie de aspectos que les hacen “llegar a ellos” de una manera muy especial. 

Interesante vídeo donde se muestran el proceso de fabricación de diversos elementos de uso cotidiano

La Internet de Todo (IoE, por sus siglas en inglés) está actualmente transformando la manufactura y cada vez son más las compañías que apuestan por esto concepto para convertir sus plantas en instalaciones inteligentes.

Sigue a Portafolio también en Facebook

¿Qué es una planta inteligente? Según explica Alfredo Martínez, representante de Rockwell Automation en México, una compañía inteligente es aquella que opta por conectar hacia una red de Ethernet las unidades de producción aisladas con el empleo de sensores y otros soportes tecnológicos. 

"Las plantas están tendiendo a un cambio importante: tener una conectividad total a lo largo y ancho de las instalaciones", asevera Martínez. 

La fábrica inteligente permite conocer todos los datos de los procesos de manufactura en tiempo real. Según el especialista, esto proporciona a las empresas una mayor competitividad en sus procesos de producción y una reducción en los costos operativos. 

"Los equipos que se emplean para conectar una planta tiene la capacidad de soportar el polvo, trabajar a temperaturas extremas (de -20°C a 50°C) y funcionar pese a una fuerte vibración", indica Martínez, cuya empresa junto a la estadounidense Cisco brindan este tipo de tecnología a empresas de diversos sectores.

No obstante, el costo de conectar toda una planta es relativo, debido a que ello dependerá de sus dimensiones o el número de áreas que busquen integrarse a una red. Conforme a los cálculos de Martínez, conectar parcialmente una empresa de medianas dimensionespuede demandar una inversión de hasta 3 millones de dólares. 

En el mundo, grandes compañías han decidido conectar sus procesos de manufactura. Aquí un ejemplo de lo hecho por Stanley Black & Decker en su fábrica de Reynosa (México) que fue presentado durante el CiscoLive! para América Latina.

En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento.

Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción de un hombre como un “sustituible” engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de “indispensable” para lograr el éxito de una organización.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es, además, la expresión inicial – “Organization Development” – en su origen) comúnmente conocida por la sigla D.O.
. 

Antecedentes Históricos.

Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos sobre los índices de producción de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado.

Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de “adiestramiento de sensibilidad”, dinámica de grupo o “T-Groups” no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organización, atravez del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.

En el capítulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de gestación:

I - Con el entrenamiento de equipos de un misma organización en los laboratorios con “T_GROUPS” del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ahí hasta el final de esa década y continuando en los años a partir de 1950, considerando cada vez mas la organización como objetivo o cliente..
II – Con los trabajos de “investigación de acción” y retroinformación por medio del estudio y la investigación realizados por el “Research Center” of Group Dynamics” fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que colaborron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert.

Es así que en la Detroit Edison Company se constituyó una retroinformación sistemática, con los datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compañía, en reuniones denominadas de “acoplamiento”.
French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en “la organización total” que caracteriza específicamente el esfuerzo del D.O. surgió mas concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refinerías de la Esso Standard Oil, también en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la solución del problema de la transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemáticamente de la aplicación del entrenamiento de grupos.

Estos mismos autores añaden además que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho, dirigido a realizar múltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio específico quizá antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C. (EUA).

Además:

a) de los trabajos de psicología aplicada, a partir de las investigaciones de Hawthorne,
b) de la aplicación de la metodología de laboratorio de la que el NTL Institute for Applied Behaviora Science la gran creadora y alimentadora.
c) De la aplicación de la metodología de “investigación de acción” el surgimiento y proceso del nuevo arte del D.O., se vieron influenciados, también, por conocimientos o actividades en otras áreas, a saber:
d) teoría de sistemas abiertos y teoría de campo, a partir de Bertalanffy y Kart Lewin.
e) Conceptos sobre sistemas socio.técnicos, con los trabajos iniciados por los ingleses Emery, Rice. Sofer, etc. Agrupados principalmente en el Tavistock Institute de Londres.
f) Psicología Organizacional, cuyos algunos contribuyentes fueron: A. Maslow, C. Argyris, K. Lewin, MacGregor, G. Homans, etc.
g) Desarrollo de las ciencias socio-administrativas con Max Weber, Durkheim, Etzioni, Blay, Drucker, Millar, etc.

En cuanto a la expresión original “Organization Development” (OD) y su equivalente “Organizacional Development”, ambas trauducidas en Brasil como Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acuñó y cuándo French y Bell aclaran que la paternidad termológica corresponde quizá a Blake, Shepard y Mouton y que la expresión debe haber nacido entre 1956 y 1959. Chris Argyris publicó en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el título de “Organization Development”.

Expresiones equivalentes como – como “Cambio de Organización”, “cambio de organización planeado”, “mejoría organizacional”, “efectividad organizacional” y “Renovación de la Organización”- se han utilizado mas o menos sinónimamente, aunque con menos frecuencia y aceptación.

En Brasil dentro de la conceptualización caracterizada los trabajos sobre el D.O. tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura, Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza, según lo que se ha podido constatar

Con el transcurso de los años el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva contribución del nuevo arte del D.O. está en el uso sistemático, integrado y flexible, de lo que en cierto modo ya existía, pero estaba disperso, fragmentado o estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro de aquellas ciencias, en las décadas de los años 40, 50, 60. Las principales novedades del DO. son:

a) Atención al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados en cualquier situación aún cuando se trate de situaciones problemas o situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable dependiente y otras como independiente.
b) Utilización sistematica de agentes de cambio que generalmente son consultores del D.O. externo y/o internos. Además si están adecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivos actuando dentro del subsistema o sistema objeto
c) Intención de integrar tres tipos de prácticas, comúnmente utilizadas independientemente por las consultorías tradicionales y tratadas por algunos especialistas y clientes legos como si pudiesen ser independientes: las prácticas tecnológicas, las prácticas administrativas y las prácticas de comportamiento. La integración de esos tres tipos de prácticas especializadas se efectúa por medio de la acción catalizadora del consultor del D.O.
d) Creación de nuevos métodos e instrumentos propios, que. Juntándose con algunos ya existentes, se constituye en una nueva “tecnología del D.O.”.
e) Uso sistemático de las metodologías de “laboratorio” y retroinformación por medio de la investigación de la acción.
f) Consultoría de procesos y contenido
g) Caracterización de una nueva filosofía de administración: la de conseguir la eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Técnico-Económico-Administrativo-De comportamiento/Medio Exterios)

En síntesis, la novedad traída por la nueva “praxis” del D.O. consiste en ir mas al´´a de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir mas allá de la maximización de las ganancias u optimización de servicios, Ir mas allá de la búsqueda de eficacia: asegurar también la salud organizacional. Resumiendo, compatibilizar eficacia y salud, maximizándolas e integrándolas.

COMO HACER EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Definiciones, objetivos y características del Desarrollo Organizacional.

Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como “un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento”.

Para Bennis (1969), el D.O. es “una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios”

Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. – GRID (1968) es “un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa”.

De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como “un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de reflexión”.

Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo”.

De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente manera: “ El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados”.

a) el D.O. debe ser…
... un proceso dinámico, dialéctico y continuo…
… de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación…
… utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y grupos…
… para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-económico-administrativo de comportamiento…
… de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
b) el D.O. requiere…
… visión global de la empresa…
…enfoque de sistemas abiertos…
… compatibilización con las condiciones de medio externo…
… contrato consciente y responsable de los directivos…
… desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas)…
…institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios.
c) el D.O. implica…
... valores realísticamente humanísticos…
… adaptación, evolución y/o renovación- esto es…
… cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o comportamientos.

OBJETIVOS BÀSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos mas generales.

Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes:

-Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vàlidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.
-Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
-Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
-Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados.
-Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal.
-Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.
-Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.
-Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.
-Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
-Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones “sobre la mesa” y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.
-Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos.
-Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.
-Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.
-Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las características
-Procurar asociar la autoridad legal y el “status” funcional, a las “tres competencias”
-Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución.
-Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.
-Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.
-Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación
-Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales, de información, etc.

3.4. Características del Desarrollo Organizacional.  

Importancia y Necesidad del D.O.

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.

Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

Comportamiento Organizacional.

Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la organización, el término que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es Comportamiento Organizacional.

El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización.

El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.

Dentro del estudio que se desarrollara en este libro será el de aplicar el termino reingeniería que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la más funcional.

La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero también para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que esta requiere.

Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras.

Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes.

Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:

Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:

Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,
  6.-  Fundamentos y Modelos del comportamiento organizacional.

Fundamentos del Comportamiento Organizacional.

El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde interactúan dos o más personas que trazan objetivos particulares. Se denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen trabajos específicos a realizar y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aquí en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas afines.

El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo.

Así es que primero tenemos la formación, la tormenta (situación de conflicto debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeño (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que hay que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los demás).

En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la organización para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y políticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea la más homogénea, tiene también mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino también en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que la organización tiene ya que la creación de un grupo es la formación de un subsistema dentro de un sistema establecido.

Tenemos que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe mayor comunicación y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeño si logra establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma más eficiente aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan.

El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde socializa, comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces deja de lado sus propios interés buscando uno solo común es un cambio que se ha dado y que resulta de interés para todas las personas.

El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se desarrollen más y que busquen el cumplimiento de objetivos más altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo.

6.1.2. FUNDAMENTOS TEORICOS DEL D.O.

El DO ha evolucionado claramente durante los últimos años demostrando ser una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda disciplina el DO tiene fundamentos teóricos que sirven de modelos para lograr cambios definitivos en una organización que le permitan adaptarse y sobrevivir en el entorno actual. A continuación se explican los fundamentos teóricos y las diferentes concepciones para enfrentar los cambios que nos brinda el DO:

CAMBIO PLANIFICADO

Antes de entrar a analizar las teorías y modelos del cambio planificado, debemos entender el cambio. Según Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la acción de fuerzas opuestas, el “punto de equilibrio” es el resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas hacia la adaptación adecuada al medio sean las que predominen.

Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más apropiada para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuación. La concepción inicial llevar acabo el cambio se basó en la idea de “descongelar”, “mover” y “volver a congelar”. Esto tiene como propósito lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Más adelante, se plateó una modificación en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen siete, este modelo es mucho más específico. Por otro lado, Ralph Kilmann planteó 5 trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades gerenciales, equipos, estrategia – estructura y el sistema de recompensas.

Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el “análisis de flujo” el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos cambiará también. Porras propone una relación directa entre los factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de interacción, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente físico, que entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la organización.

Por último tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables desempeño individual y el desempeño de la organización, este modelo define un “cambio transaccional” y un “cambio transformaciónal”, el primero dirigido a la cultura de la organización y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La ventaja de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que se requiere para luego optar por la opción transformacional o transaccional dependiendo de la naturaleza del cambio.

Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del DO. Se debe entender que estos modelos no son exclusorios sino más bien, son diferentes maneras del abordar la temática del cambio y además, todos son referentes a procesos.

TEORIA DE LOS SISTEMAS

La teoría de los sistemas ha venido evolucionando a través del tiempo y ha sido un aporte fundamental en el establecemiento de las bases teóricas del DO. Se entiende por sistema el conjunto de diferentes partes que interactúan entre sí y están a su vez delimitadas de lo externo. Al adaptar el concepto básico de sistema en una organización podemos graficarlo así:

Al trasladar este modelo a las organizaciones, encontramos factores y características específicas. Las organizaciones son sistemas abiertos que interactúan con el entorno, es decir, son “permeables”, pero al mismo tiempo, están claramente delimitados del mismo. Resulta interesante el funcionamiento de la organización como sistema, ya que una empresa puede llegar a fracasar tanto por falta de adaptación a factores internos como a factores externos. De aquí surge lo que se conoce como “retroalimentación positiva” y “retroalimentación negativa”. Es necesario plantearse objetivos dentro de la organización, pero también debemos saber si estos objetivos concuerdan con la realidad del entorno. Como empresa me puedo fijar una meta de vender 100.000 unidades de caviar en lata en el centro de Caracas, pero si el mercado no responde la empresa fracasa.

Una de las características más singulares de los sistemas, es que siempre buscan el equilibrio, al igual que en el cuerpo humano ocurre la “homeostasis”.

Existen dos teorías que destacan en cuanto a los sistemas que son, la teoría de los sistemas sociotécnicos y la planificación de sistemas abiertos, ambos enfoques de importancia vital para el Do hoy en día. La TSS se orienta más el funcionamiento interno de la organización como un sistema constituído por dos sitemas, el sistema social y el sistema técnico. Mientras que el PSA se refiere más a una concepción externa, es decir, la manera en que las organizaciones estudian su medio ambiente y los demás sistemas y en base a esto planifican y llevan a cabo planes de acción para alcanzar un futuro deseable.

PARTICIPACION Y DELEGACION DE LA AUTORIDAD

Esto se fundamenta en PARTICIPACION de los miembros de la organización y las diferentes modalidades de liderazgo y definición de roles. A mayor participación, mayores resultados. Existe la creciente necesidad por parte de las organizaciones de involucrara a los empleados y de alcanzar la productividad a través de las personas. Según Peters y Austin, “las compañías excelentes prestan atención a cuatro aspectos: clientes, innovación, personas y liderazgo”. Es importante que se entienda que la tendencia actual dista mucho de las organizaciones jerárquicas y burocratizadas. Para que una organización esté en capacidad de adaptarse alas exigencias del medio, es imprescindible que de respuestas rápidas. La única manera de conseguir esto es por medio de la participación de los empleados, haciendo que la toma de decisión no sea postergada por razones burocráticas y que la comunicación y los procesos fluyan de manera rápida y eficiente.

TRABAJO EN EQUIPOS

Dado que las tareas se han vuelto más grandes que la capacidad individual de los equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por demás, de implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva para alcanzar resultados que van más allá de los que un individuo sólo puede producir. Para formar un equipo es necesario que exista antes que nada un propósito común a todos los miembros del equipo, con el cual se sientan comprometidos, para entonces trazar un plan de acción que lleve a definir roles y a hacerse responsables de los resultados del desempeño del equipo y no de sus miembros por separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la modalidad de proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma de decisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnología a servido de apoyo al trabajo en equipo a través de lo que se conoce como “Groupware” que facilita una gran gama de instrumentos de apoyo tecnológicos par lograr mayor efectividad en los equipos.

ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE

Estas estructuras se formaron con el objeto de lograr ver un problema de forma imparcial y permitir encontrar alternativas de solución de problemas diferentes a las que la organización está acostumbrada utilizar. La idea es “sacar” el problema de la organización para poder visualizarlo más imparcialmente. La tarea más importante de este tipo de estructura es lograr formar dentro de una organización una cultura diferente a la que tiene. Suelen ser una herramienta útil para cambiar estructuras muy burocratizadas.

ESTRATEGIA NORMATIVA – REEDUCATIVA DEL CAMBIO

Una de los aspectos que estudia el DO es la estrategia para el cambio. La estrategia que es más manejada por el DO y la cual adopta como principio es la normativa-reeducativa que si bien no niega que el hombre es un ser racional, si afirma que éste necesita más que una explicación lógica para seguir una cambio. Según esta estrategia, al individuo se le debe reeducar para que comprenda y lleve a cabo los cambios necesarios.

Existen otras variables para el estudio del DO como lo son entender que el DO es una ciencia de la conducta aplicada, es decir, que se fundamenta en buscar conocimiento con el fin de resolver problemas prácticos. Otro elemento imposible de descartar al momento de hablar de DO es que es un método científico de solución de problemas que se fundamenta en datos. Los datos son la fuente de información del DO y deben ser tomados en consideración al momento de generar cambios.

El DO es una ciencia que se complementa con muchas ciencias más. Al hablar del DO no nos podemos referir simplemente a un aspecto específico de una organización. TODOS los factores deben ser tomados en cuenta: cultura, gente, estructura, producto, mercado, entorno, crecimiento, tamaño, datos, conducta, etc.

Modelos del Comportamiento Organizacional.

Diferentes modelos de comportamiento organizacional y sus efectos.

-Autocrático.- Depende del poder, y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida de es obligación de los empleados cumplir ordenes. Este modelo depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientación de autoridad sobre todo él es el que despide contrata resuelve y el que piensa. En consecuencia a este modelo de comportamiento organizacional el empleado se caracteriza por su obediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el empleado tiene necesidad del trabajo y sus necesidades son de subsistencia. El gerente tendrá como resultados del desempeño algo mínimo y en consecuencia un costo elevado en el aspecto humano

-De custodia.- Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen de su jefe sino de la organización, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y aunque tengan mejores oportunidades ahí seguirán. Este modelo depende de los recursos económicos y se orienta a la satisfacción de necesidades de seguridad del trabajador produciendo en sí, un nivel de cooperación pasivo. La orientación del gerente es en sí al dinero y la dependencia del trabajador hacia la empresa, no al jefe como en el modelo anterior.

-De apoyo.- Aquí no importa el dinero y el poder sino el apoyo del líder hacia los empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo depende en gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus trabajadores y la orientación de sus trabajadores es a un desempeño de su trabajo para mejorarlo o perfeccionarlo. Este modelo supone que las necesidades de subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte para dar paso a las de más alto orden. Los resultados que se obtienen son de gran participación por parte del empleado y un desempeño caracterizado por impulsos despertados.

-Colegial.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensación de compañerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la dependencia de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura y educacional es elevado. El gerente se orienta a una participación en equipo, el empleado tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la autodisciplina. Las necesidades básicas e intermedias han sido ya satisfechas en gran parte y pasan a las de autoactualización ya que el nivel de responsabilidad y de calidad es de gran importancia. Esta aplicación del modelo da como resultado un entusiasmo moderado entre los trabajadores en el cual se encuentra inmerso el mismo director ya que es considerado como un colega al mismo tiempo que se proyecta como líder y orientador del grupo.

Los modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente en la medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de contingencia y evaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder adoptar según nuestras necesidades el que más nos convenga ya que ninguno en gran parte se practica a la medida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos lleva a la Teoría Z la cual es un quinto modelo, que hasta cierto punto es híbrido y con muchas críticas debido a que no proporciona criterios útiles en cuanto a cuando utilizarlo. Este modelo se centra en una filosofía humanística en el trabajo de equipo y en la toma de decisiones por consenso, utilizado en la mayoría de empresas japonesas y en empresas gigantescas de países desarrollados.

Las tendencias en el uso de estos modelos.

En la práctica están sujetos a cambios evolutivos, se hayan en función de las necesidades prevalecientes de los empleados.

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales
Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden sobre la situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnología adoptada por la organización. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia seis objetivos a largo plazo:

1. Cambios en los métodos de trabajo
2. Cambios en os productos
3. Cambios en la organización
4. Cambios en el ambiente de trabajo

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamiento

La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación dentro de la organización. El desarrollo organizacional es fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son:

1. Desarrollo de equipos
2. Suministro de informaciones adicionales
3. Análisis transaccional
4. Reuniones de confrontación
5. Tratamiento de conflicto intergrupal
6. Laboratorio de sensibilidad

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de comportamiento

Estos modelos son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían enormemente. Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin.

Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategias y en el ambiente interno de la organización.

Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:

a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imagen y la realidad.
a) b)      Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” abajo de su potencial.
b) c) Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un “cultural drag”.

El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupación y uno una baja preocupación por la producción. El eje vertical representa la preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos.

Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch

Los principales puntos de referencia de este modelo son:

a) Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”.

b) Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser encarado en términos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porción de subsistemas. Esos sistemas forman un estándar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y activación recíproca.

c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas esencialmente sociales. La organización es concebida como la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente.

d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnóstico y acción con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son: diagnóstico, planeamiento de la acción, implementación de la acción y evaluación. Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados.

Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin

Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la organización. La única tarea del administrador es ser eficaz