Algunos 84 por ciento de los padres mienten a sus hijos en nombre de la buena crianza de los hijos, de acuerdo con un estudio publicado en noviembre por la Revista Internacional de Psicología .

Teniendo en cuenta que, tal vez podemos culpar a nuestros padres por la dificultad que hemos de ser del todo sincero en el trabajo.Una de cada cinco personas admiten que mintiendo en ellugar de trabajo al menos una vez a la semana, de acuerdo a una encuesta de CareerBuilder.com , y una cuarta parte de los gerentes de contratación dicen que han despedido a un trabajador por ser deshonesto.

O tal vez podemos culpar al lugar de trabajo. La cultura corporativa a menudo requiere supervisores para mantener "secretos competitivos" para evitar que las estrategias que revelan que podría inclinar a los competidores. Esta práctica lleva a la gente por el camino de la mentira.

Honestidad vs transparencia

La honradez en los negocios es a menudo alta en las listas de lo que los empleados dicen que quieren en el lugar de trabajo. Sin embargo, por lo general reciben los gerentes que dicen mentiras blancas en la creencia de que están siguiendo la línea de la compañía o de la protección de los empleados de las malas noticias. Pero los expertos en gestión dicen que la honestidad siempre debe ganar fuera - siempre y cuando los supervisores entienden y manejan cuidadosamente la diferencia entre veracidad y transparencia total.

Los gerentes siempre deben ser veraces o correr el riesgo de contaminar la ética de los que informan a ellos - incluso si dicho administrador no puede ser totalmente transparente, de acuerdo con el Brigadier General retirado del Ejército de EE.UU. Thomas A Kolditz, ahora profesor y director de la liderazgo programa de desarrollo en la Escuela de Administración de Yale en New Haven, Connecticut. Cuando Kolditz trabajó en la Academia Militar de Estados Unidos en West Point, Nueva York, sus colegas realizaron un estudio de los soldados que sirven en Mosul, Irak, y encontraron que enumeran la honestidad y la integridad en tercer lugar entre las cualidades que quieren en un superior (después de la competencia y la lealtad).

"Los líderes establecen el tono ético", dijo Kolditz. "Si un líder es ser deshonesto, verá que los empleados ser deshonesto con los demás. "

Eso puede sonar como seto de un político, pero la mayoría de los administradores de luchar para mantener el equilibrio entre la honestidad y la transparencia. Mismo Kolditz tratado ese equilibrio hace unos años, cuando los superiores le dijeron que el departamento corrió previamente en West Point enfrentado despidos. Cuando los empleados le preguntaron sobre la posibilidad de recortes, Kolditz era honesto con ellos - sin revelar información que él tenía prohibido liberar. En cambio, él me decía que no podía responder a la pregunta y luego cambiar la conversación.

Honesto, sí? Transparente? Tal vez no a sus subordinados. Pero en este tipo de situaciones, es crucial para un administrador para establecer el tono en la oficina, dijo R. Edward Freeman, profesor y director académico del Instituto Rueda de Negocios para la Ética Corporativa en la Universidad de Virginia Darden School of Business.

Cuando se le preguntó acerca de venir despidos o recortes, por ejemplo, los gerentes deben ser honestos. Pero un silencio incómodo o medias verdades destinadas a mantener la opacidad de los detalles es perjudicial - envía un mensaje muy grave y razas desconfianza.

"En el mundo actual, la mayoría de los empleados son muy inteligentes, por lo que van a leer en la falta de una respuesta", dijo Freeman. "Así que es importante que el gerente para dirigir la conversación de una manera que no cause pánico."

Este consejo va en contra de lo que muchos de los departamentos de recursos humanos podría esperar gerentes están haciendo. Algunos prefieren jefes que contar mentiras piadosas para mantener a la gente trabajando, Freeman reconoce.

Valores atípicos por menor

Los lugares de trabajo que hacen hincapié en la importancia de la honestidad son más comunes en el sector minorista. The Container Store, por ejemplo, tiene un conjunto de marca registrada de directrices para sus 6.000 empleados llamados Principios de la Fundación, que incluye una sección titulada ". Comunicación es el liderazgo" Detalla que no habrá secretos, con proclamas como: "Simplemente queremos todos en nuestra empresa para saber todo "La compañía, con 64 historias en los EE.UU., ha visto una tasa de 25% de crecimiento anual compuesta durante las últimas tres décadas - y gerentes de crédito esos principios para una de las razones por qué.

EE.UU. naturales cadena alimentos supermercado Whole Foods también tiene una política de no secretos, en el que las decisiones son tomadas por grupos de empleados. En la parte superior, la empresa está dirigida por un "E-Team" de cinco ejecutivos que comparten el jefe tradicional papel ejecutivo. Ese modelo de gestión se duplica en las tiendas de la compañía, donde los empleados se reúnen en equipo para tomar decisiones.

Aún así, este grupo-piensan enfoque podría parecer ridículo en otras partes del mundo, donde después de autoridad puede ser más importante que decir la verdad.

"En otros países, hay simplemente más deshonestidad tolerada", dijo Kolditz. "Se trata de las expectativas de la sociedad y si hay una expectativa de que los administradores le dirán la verdad."

En China, por ejemplo, el sistema de cultivo de comandos a menudo anula cualquier expectativa de que los superiores se obtendrán con los subordinados.

Empleados de América del Norte también se enfrentan a dilemas en los países donde son pagos o sobornos operación estándar para hacer negocios. Los trabajadores de los EE.UU., por ejemplo, a menudo ver un soborno como deshonesto, y tienen un tiempo difícil reprimir desprecio por la práctica si se encuentra en el extranjero. Eso no significa que los gestores o empresas deben desempeñar a lo largo, pero, por ejemplo, mostrando disgusto por la sugerencia de un soborno no hará que la situación mejor.

"No juzgues", dijo Kolditz. "La clave está en hacer lo correcto en los dos países."

Debemos pensar en la honestidad como algo más que un rasgo fundamental de gestión, dijo Leigh Hafrey, que enseña en el Instituto de Tecnología de Massachusetts Sloan School of Management y Harvard Business School.

"Es una virtud o un valor," dijo Hafrey, que se centra en profesionales de ética. "Es una norma que se mantiene a sí mismo ya los demás hasta."

Un buen gerente, entonces, no va a mentir si lo pide por la empresa. Ella va a hablar y se niegan. Ese acto ético puede hacer algo dramático: Se prepara el escenario para un lugar de trabajo honesto.

"Como maestros, tenemos que pasar de ser sabio en el escenario a un facilitador de las ideas", dijo Weems. "Es menos acerca de nosotros y de nuestro nivel de confianza y más sobre nuestra confianza en nuestros estudiantes." 

Negocios turno mundo

El mundo de los negocios se ha visto este mismo tipo de cambio en la última generación. Los jefes de la superestrellaejecutivos de la década de 1980 criaron un clima en el que los administradores necesitan para ser imperturbable confianza, incapaz de admitir una carencia, nunca pidiendo consejos para resolver un problema. Luego vino la crisis financiera - y mucha culpa fue colocado en este tipo todo-confianza. Ahora, los buenos gerentes se anima a más típicamente de aprovechar confianza en sí mismo cuando es aplicable y admitir cuando necesitan ayuda de sus empleados.

"La clave es que un administrador para saber cuándo es el momento de cambiar de rumbo", dijo Charles Elson, director de la Universidad de Weinberg Center de Delaware para el Gobierno Corporativo. "La confianza es importante, pero el exceso de confianza te prepara para la decepción."

La importancia de la confianza en el lugar de trabajo ha oscilado como un péndulo en los últimos 60 años, dijo Elson. En la década de 1950, las empresas espera que los gerentes hacer tranquilamente sus órdenes sin hacer olas. Eso cambió gradualmente a medida que el crecimiento de las escuelas de negocios ayudó a redefinir lo que se espera que un gerente que hacer. Culminó en la década de 1980, en gran parte, al enfoque grandilocuente de los administradores como el ex General Electric líderJack Welch.

La era del gerente cada vez confía encuentra una definición en el año 2004 con un libro por el profesor de Harvard Business School Rosabeth Moss Kanter, apropiadamente titulado Confianza. Kanter, en un correo electrónico, describe la confianza como "un punto dulce entre la arrogancia y la complacencia."

Bienes confianza, el sello distintivo de los gerentes exitosos y sus subordinados, "implica un alto grado de empoderamiento de los demás", escribió Kanter.

Pero una forma de exceso de confianza tomó la delantera en las salas de juntas y ayudó a llevar al colapso de los sectores bancario y de la vivienda, dijo Peter Atwater, presidente y CEO de Insyghts Financieros.Su firma con sede en Pennsylvania asesora a empresas y ejecutivos sobre cómo las actitudes pueden afectar las decisiones de negocios.Antes de la recesión, los analistas de renta variable de nivel más bajo en los sectores bancario y de vivienda se sentían como si no podían llevar sus inquietudes a los gerentes excesivamente confiados.

Luego estaban los gerentes que vieron los signos de un colapso, pero no pudo cambiar el curso, ya que temían que parezca que toman las decisiones pobres. Richard S Fuld Jr., por ejemplo, observó Lehman Brothers implosionar incluso como signos de que las inversiones de alto riesgo de la compañía se estrellaban en torno a él.

"Terminamos con una cultura donde sólo los fuertes se oyen," dijo Atwater. "Hemos tenido este fenómeno corporativo donde los gerentes se sentía como siempre tenían que exuda confianza."

Esto no fue sólo un problema de Estados Unidos. A nivel mundial, los directivos habían adoptado este enfoque grandilocuente, dijo Atwater, rechazando las ideas de los de abajo y haciendo caso omiso de las señales de que sus decisiones anteriores no estaban saliendo.

Tal vez el ejemplo más conocido es el 1985 introducción de New Coke.Coca-Cola Co CEO Roberto Goizueta dijo infamemente empleados que sería "New Coke o no Coca-Cola." La fórmula más dulce reunió rechazo generalizado, en forma de demandas por parte de los embotelladores de Coca-Cola 20 y 400.000 llamadas y cartas de clientes enojados. Tres meses más tarde, Coca-Cola se vio obligado a liberar "Coke Classic" y finalmente suspendió impopular New Coke.

El nuevo juego de confianza

El fin de la era de mi-camino-o-la-autopista gestión se aceleró después de la crisis financiera en 2008, cuando muchos de los grandes nombres de los directores ejecutivos que ejemplifican el estilo, se mostró la puerta.

Luego, en 2011, la revista Naturaleza publicó un artículo titulado " La evolución de un exceso de confianza . "arrogancia sin control, el documento argumentaba," conduce a evaluaciones erróneas, falsas expectativas y decisiones peligrosas. "Y ha dado lugar a" las burbujas del mercado, colapsos financieros , fallas en las políticas, los desastres y las guerras costosas "- en otras palabras, la mayoría de lo que hay de malo en todo.

El artículo ayudó a guiar la discusión posterior a la recesión sobre el papel de los CEOs no como saber-él-alls sino como facilitadores de buenas ideas y socios en el progreso de la empresa.

Si usted se está preguntando, tal ahora, si un gerente debe mostrar siempre un lado confía una vez más, la respuesta es sí. La clave está en saber cuándo un comportamiento seguro de sí mismo es beneficioso, al igual que durante los despidos o las crisis de la industria. En esos momentos, los jefes tienen que mostrar a los empleados de que hay un plan para mejorar las cosas - sin dejar de ser dispuesto a escuchar las ideas de los demás.

"Cuando todo el mundo dice que simplemente no puede ser peor, ese es el momento en que un gerente tiene que decir que va a mejorar", dijo Atwater. "La era de la ejecución de un imperio ha terminado. Esta es una época en que los ejecutivos tienen que ser socios ".

La forma correcta de manejar hoy en día consiste en mostrar empatía, la vulnerabilidad, la creatividad. Los supervisores deberían solicitar la opinión de los introvertidos en su equipo. Y lo más importante, dijo Atwater, que deben cambiar rápidamente de dirección cuando no hay evidencia de que las decisiones del pasado estaban equivocados.

Para maestra de secundaria Weems, el programa de aprendizaje de servicio ayudó a convertirse en el Maestro Louisiana del Año en 2013 y el Distrito Escolar de la Parroquia Ouachita donde trabaja la promovió - ella es ahora coordinador de currículo de su escuela.

"Al mostrar confianza en sus alumnos, que les permite pensar que pueden lograr cosas que nunca pensaron que podían hacer", dijo Weems. Esa confianza en los niños, ella dijo, permite que las ideas fluyan de estudiante a maestro y no sólo a la inversa.

La clave, dijo Weems, es saber cuándo dar un paso atrás - para apagar la actitud docente know-todo - y pedir a los estudiantes para las ideas.Ahí es cuando te das cuenta de una simple verdad: admitir que usted no sabe la respuesta, esa es la verdadera confianza

Yo tengo un sueño (I Have a Dream) es el nombre del popular discurso más famoso de Martin Luther King Jr., cuando habló poderosa y elocuentemente de su deseo de un futuro en el cual la gente de tez negra y blanca pudiesen coexistir armoniosamente y como iguales.
Este discurso, pronunciado desde las escalinatas del Monumento a Lincoln durante la Marcha en Washington por el trabajo y la libertad, fue un momento definitorio en el Movimiento por los Derechos Civiles en Estados Unidos.
Está considerado frecuentemente como uno de los mejores discursos de la historia, y quedó en el primer puesto entre los discursos del siglo XX según los estudiosos de la retórica.
Ampliamente aclamado como una pieza maestra de la retórica, el discurso de King se asemeja al estilo del sermón de un ministro bautista negro. Apela a fuentes icónicas y ampliamente respetadas como la Biblia, e invoca la Declaración de Independencia de los Estados Unidos, la Proclamación de Emancipación, y la Constitución de los Estados Unidos.
King comienza hablando de la Proclamación de Emancipación que había sido firmada hacía cien años (1863), y de cómo todavía existía la segregación a pesar de lo que ese y otros documentos históricos de su país prometían.
Hace hincapié en que ese era el momento para hacer el cambio, y si bien aclara que la violencia no es el camino, su mensaje es poderoso y persuasivo.

En la sociedad actual hay un enorme énfasis puesto en la imagen, algo que se considera vital para tener éxito tanto en la vida privada como en la profesional. Sin embargo, ese deseo de brillar no pasa por hacer visibles nuestras cualidades, sino simplemente por vestir de forma atractiva una cáscara vacía. Como narra en The triumph of emptiness (Oxford) Mats Alvesson, profesor de la School of Economics and Management de la universidad de Lund (Suecia), en nuestra época la marca termina siendo más importante que el producto, la apariencia que la sustancia, la actitud más que la calidad del trabajo y la imagen más que la profesionalidad. El foco está puesto en la superficie y no en lo de dentro, lo cual está generando contradicciones llamativas.

Alvesson identifica tres ámbitos en los que ese deseo de ofrecer una imagen más refulgente de uno mismo funciona de modo habitual. El consumo es el primero de ellos, porque cada vez más nos definimos por los objetos que compramos y por los signos identitarios que éstos nos atribuyen. La formación es otro de esos campos de batalla en los que buscamos distinciones que nos hagan relevantes: todo el mundo trata de conseguir títulos prestigiosos, aunque luego tengan escasa validez práctica.

La perturbadora realidad

La empresa es el último de estos terrenos: allí palabras como 'estrategia' y'management' son muy importantes, aun cuando no sirvan de mucho en la actividad diaria de la compañía. El trabajo es un terreno paradójico, señala Alvesson, por varios motivos: en la medida en que todo el mundo quiere aparecer como alguien brillante, que aporta ideas e innovación, la mayor parte del trabajo, esa que tiene menos prestigio, se realiza deficientemente porque poca gente sabe hacerlo bien. En segundo lugar, ese perseguir las modas en la gestión puede ser efectivo como imagen, pero no genera casi nadie cree en ellas, y menos aún los directivos sénior.

En el ámbito laboral se produce, además, una utilización simbólicamente importante de este deseo de aparentar. Las redes sociales son cada vez más utilizadas por empleados y profesionales para ampliar a una escala mucho mayor lo que antes se denominaba hacer pasillo. Muchos de ellos llevan a cabo allí las actividades que antes tenían lugar en la máquina de café, a la hora de la comida o con la cerveza tras acabar el trabajo: darse importancia, meterse con los compañeros, alabar a los amigos, hacer la pelota, tratar de medrar. Alvesson, creador del término estupidez funcional, ha respondido a El Confidencial sobre este perturbador conjunto de actitudes.

PREGUNTA. No parece que tengamos muy claro que la formación más cualificada, los títulos más prestigiosos o el estatus profesional son un juego de suma cero. Nos comportamos como si fueran bienes ilimitados y al alcance de todo el mundo, y no es así. ¿Qué problemas nos genera?

RESPUESTA. Exageramos los buenos resultados que podemos conseguir y ponemos mucha energía, tiempo y esperanzas en alcanzar una buena vida, pero todo el mundo intenta hacer estas cosas en un mercado muy estrecho, el de la educación superior y de los buenos empleos, a veces cercano a cero. Por supuesto, muchas cosas tienen un valor intrínseco (la educación superior puede hacer a una persona más inteligente, conseguir que tenga un gusto más cultivado o mejorar sus intereses intelectuales) pero fundamentalmente es un terreno en el que el objetivo es superar a los demás. El estatus es un juego puro de suma cero. Un título es útil en el mercado de trabajo siempre y cuando no lo tenga todo el mundo. El aumento de estatus ocurre, por definición, a expensas de alguien.

P. En ese juego por aparentar, hay elementos que son más valorados que otros. La tecnología es uno de los principales. Dices en tu libro que un teléfono móvil, más que un objeto, es una oportunidad para convencerte a ti mismo y a los demás de que eres alguien sofisticado, que te manejas bien con la técnica y que además tienes un nivel adecuado de ingresos. ¿Por qué se ha convertido la tecnología en un elemento tan prestigioso en ese nivel chusco?

R. Las funciones más importantes de la tecnología, que son también las básicas, las puede usar cualquiera. Sin embargo, la primera persona que tuvo un teléfono móvil, que a lo mejor era alguien torpe y simple, se convirtió desde ese momento en una estrella a los ojos de muchas otras personas. Ahora la tecnología está disponible, sus campañas comerciales son muy potentes, las mejoras en los productos ocurren a menudo, y son objetos fáciles de comprar y de exhibir. Es un objetivo ideal para el capital simbólico, especialmente si lo comparamos con otras formas más relevantes de prestigio pero también más difíciles de realizar, como la formación, la erudición, la competencia profesional o la contribución positiva a la vida de otras personas.

P. Dice que las cuestiones más sustanciales las estamos relegando a la última fila, y prestamos más atención a lo que nos puede hacer brillar. Todo el mundo parece estar pendiente de dar la mejor imagen de sí… ¿Esta es la esencia de las carreras profesionales actuales?

R. En las cosas sustanciales (esto es, las cosas que podemos hacer, las que hacemos y las que conseguimos) es difícil tener éxito y más aún comunicarlo. Sin embargo, otros indicadores son mucho más sencillos de conseguir y visibilizar, como el título falso, el CV inflado, las certificaciones que no significan nada, el MBA u otra titulación sin mucho contenido o vender una imagen impresionante en Facebook, Twitter y otros medios de comunicación social.

P. Al igual que esos CEO que menciona en el libro, que siempre buscan la última novedad en management porque piensan que eso les hace brillar, nuestra sociedad parece estar siempre a la caza de la novedad. ¿Qué consecuencias genera para la empresa esta continua búsqueda de novedades?

R. En el tipo de vida que llevamos los tiempos se acortan, tenemos que hacer las cosas más rápido y somos cada vez menos capaces de hacer buenos juicios. De fondo, está ese gran ruido que hacen los medios y la presencia y la influencia de los expertos que nos venden sus soluciones. Con esta situación, hay un montón de personas vulnerables, que se mueven en la incertidumbre y que siempre están temerosas de perderse algo o de quedar mal. Esto conduce a adaptaciones demasiado superficiales de las cosas buenas y puede dañar a las empresas. Este tipo de actitud lleva a pensar, por ejemplo, que las mejoras a largo plazo no merecen la pena o a desechar soluciones útiles simplemente porque creen que han pasado de moda.

P. Dice en The triumph of emptiness que la mayor parte de la gente está preocupada por su supervivencia y que vive con distancia e incomodidad, cuando no cinismo, estas prácticas que obligan a dar una imagen grandiosa de uno mismo pero que se olvidan de lo esencial. Al final, todo el mundo está preocupado por aparentar, y casi nadie sabe hacer lo que tiene que hacer…

R. Las tareas esenciales todavía se siguen realizando y hay personas que las tienen que llevar a cabo. En particular los grupos más débiles, como mujeres, emigrantes o personas de clase trabajadora. Lo peculiar es que suele haber demanda de esta clase de trabajos, pero la mayoría de los jóvenes tienen ambiciones, tejidas a menudo a partir de imágenes poco realistas de sí mismos, y albergan la esperanza de desarrollar una carrera impresionante. Esto ha sido impulsado por la expansión de la educación, que tiene mucho más que ver con mantener a los jóvenes ocupados y cultivando el mito de la sociedad del conocimiento que con una realidad que les va a permitir llegar muy arriba. Por eso muchas personas que tienen que hacer trabajos menos prestigiosos se sienten infelices y frustradas: la promesa de convertirse en alguien grande en la sociedad del conocimiento es muy popular y se repite con frecuencia. Pero como algunos investigadores de EE.UU. han concluido, por cada puesto de trabajo bien remunerado en Microsoft hay tres personas que trabajan en McDonalds.

P. Pasarnos la vida compitiendo no por ser mejores profesionales, sino por tener una mejor imagen, ¿no hace nuestra vida diaria más exigente? ¿No genera una competencia mucho más intensa?

R. Sí, hacer un buen trabajo de imagen no es tan fácil, especialmente cuando tienes que hacerlo además de tu trabajo habitual. Contar con una buena imagen exige tiempo, dinero y estar haciendo siempre muy atento a lo que sucede y a lo que otros hacen.

P. ¿L a educación superior sigue siendo una buena opción para encontrar un puesto de trabajo o está funcionando sólo como una manera de que estudiantes y padres se endeuden para obtener un título que nunca va a ser útil?

R. Por supuesto, la realidad es una mezcla de ambas cosas, pero cada vez está más cerca del segundo aspecto. A veces se puede usar el título para tener mejores posibilidades en el mercado laboral, pero muchos de los trabajos disponibles hoy no requieren educación superior. Lo cierto es que la titulación universitaria está en declive, porque muchos cursos carecen de un contenido académico real, y hay mucha sobrecualificación de estudiantes con interés y habilidades limitadas. Por supuesto, todavía hay excepciones, y algunos sectores profesionales están ofreciendo buenos trabajos en línea con la formación recibida.

P. La creciente competencia entre universidades y escuelas de negocios es curiosa porque sólo están pendientes de estar mejor situadas en los rankings, pero no de ofrecer educación de mayor calidad. Los profesores, por ejemplo, producen papers masivamente, aunque no tengan calidad.

R. Sí, es parte de la tendencia general de abandonar lo sustancial y apostar por la imagen. El papeleo y el trabajo administrativo a veces luce mucho, especialmente si, como ahora, no se percibe como burocrático, sino que se describe en términos grandiosos como performance management, control de calidad, gestión estratégica de recursos humanos, etc.

P. ¿Nos pasamos el día comparándonos con los demás? ¿Hay una presión constante para dar una imagen de nosotros mismos mejor que la de los otros?

R. A medida que la economía se mueve desde la producción y la satisfacción de las necesidades hacia la persuasión y los bienes posicionales, las comparaciones con otros se convierten en el centro de nuestra vida y son cada vez más intensas.

P. ¿La utilización de estas tácticas de posicionamiento termina por provocar mucha desconfianza? ¿Cada vez nos creemos menos las cosas?

R. Ayuda definitivamente a la erosión de la confianza. Con la globalización, la gran oferta de medios de comunicación, la multitud de fuentes de información, de instituciones y de tareas que tenemos es muy difícil obtener una buena visión de conjunto, por lo que, para comprender las cosas tendemos a fijarnos más en indicadores o trucos, como el branding. Pero esta tendencia genera desconfianza y cinismo.

P. Hace más de 30 años, eran frecuentes las teorías que, a lo Christopher Lasch, señalaban que nuestra sociedad era demasiado narcisista. En estas últimas décadas, las cosas parecen haberse vuelto mucho peores, ¿no?

R. Sí, Lasch fue muy perspicaz. Durante estos años, la caída de lo sustancial ha generado personas cada vez más vulnerables y que sólo impulsan su autoestima a través de preocupaciones narcisistas.