martes, 25 de noviembre de 2014

Los 7 Errores Capitales que debes evitar al Hablar en Público

noviembre 25, 2014 0

Los 7 Errores Capitales que debes evitar al Hablar en Público

Tras observar y aprender de los mejores Presentadores (Tony Robbins, T.Harv Ecker, Steve Jobbs, Blair Singer, Tom Antion...), he observado que a la hora de dirigirse a su Audiencia, cuidan una serie de aspectos que les hacen “llegar a ellos” de una manera muy especial. 
El Primero: Háblales “en su idioma” - En el sentido literal y en el metafórico. El ponente al que hago referencia se dirigió a todos los asistentes en la lengua de su propia Comunidad Autónoma: ¡Ole!. Con un par “de narices”. Sin importarle ni que hubiera gente de Burgos, de Chile, de Sevilla o de cualquier otro lugar del mundo que no le entendiera. No os podéis imaginar cómo comenzaron a “calentarse” las redes sociales cuando comenzó a hablar… y mucha gente se dio cuenta de que no entendía lo que estaba diciendo… Literalmente “perdió” a todo ese Auditorio nada más comenzar. ¿Para qué prestarle atención a alguien a quien no le importo? – pensarían algunos.
No contento con ello, además comenzó su disertación empleando un lenguaje extremadamente técnico y con un contenido apto sólo para expertos en macroeconomía moderna. En fin, creo que siendo generoso, entre un 1-2% entendía de lo que estaba hablando. El resultado: desconexión y a seguir consultando mi actividad en las Redes Sociales… La visión de los más de 400 asistentes en la sala era de lo más dantesca: ¡cabezas bajas y todos mirando su móvil!
Cómo recuerdo a los profesores que causaron huella en mi formación: todos ellos si excepción tenían una característica en común: Hacían fácil los conceptos que para mí era nuevos y difíciles. Y por ello, desde estas líneas para ellos mi eterna gratitud.
El Segundo: Acércate a ellos - Tanto física como emocionalmente. Ser un ponente te confiere una posición de lejanía, de autoridad, de “endiosamiento” por el mero hecho de estar de pie (cuando ellos están sentados), por el hecho de estar sobre una tarima, por el hecho de hablar en voz alta o por un micrófono cuando tu Audiencia está callada…
Si no llevas cuidado, esta situación puede hacer que te distancies de ellos y puede evitar que tu mensaje llegue a quienes desean conocerlo.
Es por ello que siempre recomiendo que en la medida de lo posible, descendamos de los podios, escenarios plataformas y tarimas. Mezclaros entre los asistentes: Lo agradecerán y aceptarán tu mensaje por la cercanía que les demuestras.
Claro, que también debes “acercar tu mensaje” desde el plano emocional. No es lo mismo hablar de conceptos abstractos (lejanos y que a veces resultan difíciles de aplicar), que emplear ejemplos, anécdotas, historias y experiencias que nos hacen más humanos y que permiten a los que te escuchan identificarse con lo que les cuentas. Para ello resulta especialmente indicado el saber emplear las técnicas del Lenguaje de Impacto (te iremos contando más sobre este tema tan apasionante)
El Tercero: Dialoga con ellos – No emitas, comunica. Recuerdo que hace mucho tiempo, un profesor me dijo que si mi Audiencia no me entendía, la culpa no era de los oyentes; la culpa era mía por no saber cómo hacerme entender.
Vaya que si cambió mi percepción sobre cómo dirigirme a quienes me escuchan. Siempre he dicho que una cosa es emitir un mensaje, cosa que hacen muy bien los presentadores de Televisión con una imagen que podríamos llamar de “busto parlante”. Emiten, pero no hay retorno de si te han entendido o no.
¡Pero qué difícil es comunicar!, porque Comunicar requiere de que te asegures de que el mensaje no sólo le ha llegado a tu Audiencia, sino que además lo ha recibido… ¡y lo ha entendido!
Es más, cuando lo consigues, lo verdaderamente maravilloso es cómo se genera una química muy especial entre ellos y tú; una sensación tan especial como la de que ellos sienten que les estás hablando a cada uno de ellos y como la de sentir que tienes –y mantienes- toda su atención. Es algo casi mágico.
El Cuarto: No te escondas – Ni física ni mentalmente. Y qué decir de los atriles, mesas y demás obstáculos que se interponen entre el ponente y su Audiencia! ¡Cuánto peligro tienen!
El ponente al que me refiero, se abrochó todos los botones de su chaqueta (a modo de coraza medieval) y listo para el combate… se parapetó tras su majestuoso atril, desde el alto del cual disparaba sus dardos indiscriminadamente a una masa de oyentes en franca huida, en total y absoluta desbandada de su mensaje.
Así es como lo percibimos, y esa es nuestra realidad (el público es soberano, dicen). Ante esta situación, no nos extrañemos de que, a falta de conexión, a falta de la “química” necesaria entre ambas partes, cualquier pregunta que el ponente pueda recibir es fácil que se perciba por el ponente como una amenaza. Como así ocurrió: Las contestaciones volvieron a ser abstractas y en ocasiones dieron la impresión de que se evitaba entrar en el fondo de la cuestión.
El Quinto: No los pierdas en el Camino – Que conozcan tu Hoja de Ruta. ¿Qué tal si al comienzo el ponente nos hubiera hecho un esbozo de los puntos principales que iba a tocar? Porque una cosa es darle emoción y suspense a lo que vas a contar… y otra muy distinta es ir completamente perdido durante toda la presentación y no ser capaz de enlazar los conceptos expuestos.
Como fue el caso. Qué poco hubiera costado dar esas pinceladas para contextualizar el tema que iba a exponer y además implicarnos en el desarrollo de lo que iba a ocurrir a continuación. Cuesta muy poquito y las ventajas son tremendas para todos. La alternativa: Dar la impresión de que vamos como se dice coloquialmente “a salto de mata”.
El Sexto: Introduce algún toque de “humor” – Con responsabilidad. El ser capaz de introducir una nota de humor en tu exposición es un “arte”. O por lo menos a mi así me lo parece.
Existe una delgada línea que a mi modo de ver separa el “sazonar” tu presentación con toques de humor (lo cual sirve excelentemente cuando deseamos ilustrar y anclar nuestro puntos de vista), de una situación continuada de chistes, gracias y risas que son más propios de un “monologuista empresarial” que de un ponente que tiene un mensaje que comunicar.
Cada cosa en su contexto. Yo me lo paso fenomenal con los monólogos cuando los veo actuar. ¡Me parecen fantásticos!. Pero sé a lo que voy y mis expectativas son esas: Unas carcajadas y pasar un rato agradable y divertido.
Ni tanto ni tan calvo. Sin intentar hacer “leña del árbol caído”, creo que sin lugar a dudas, la mejor sonrisa este ponente la arrancó con el mensaje de su última diapositiva: “Muchas gracias por su atención”
El Séptimo: Diles cómo pueden seguir aprendiendo – Cuál es el paso siguiente.Cuando consigas interesar y apasionar a tu Auditorio con tu mensaje, no lo “dejes con en ascuas”: indícales cómo pueden seguir profundizando en el tema.


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viernes, 21 de noviembre de 2014

¿Cuánto cuesta y cómo funciona una fábrica inteligente, internet de las cosas?

noviembre 21, 2014 0

¿Cuánto cuesta y cómo funciona una fábrica inteligente?

Un experto de Rockwell Automation señala que cada vez más empresas optan por laInternet de Todo para mejorar su producción


La Internet de Todo (IoE, por sus siglas en inglés) está actualmente transformando la manufactura y cada vez son más las compañías que apuestan por esto concepto para convertir sus plantas en instalaciones inteligentes.
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¿Qué es una planta inteligente? Según explica Alfredo Martínez, representante de Rockwell Automation en México, una compañía inteligente es aquella que opta por conectar hacia una red de Ethernet las unidades de producción aisladas con el empleo de sensores y otros soportes tecnológicos. 
"Las plantas están tendiendo a un cambio importante: tener una conectividad total a lo largo y ancho de las instalaciones", asevera Martínez. 
La fábrica inteligente permite conocer todos los datos de los procesos de manufactura en tiempo real. Según el especialista, esto proporciona a las empresas una mayor competitividad en sus procesos de producción y una reducción en los costos operativos. 
"Los equipos que se emplean para conectar una planta tiene la capacidad de soportar el polvo, trabajar a temperaturas extremas (de -20°C a 50°C) y funcionar pese a una fuerte vibración", indica Martínez, cuya empresa junto a la estadounidense Cisco brindan este tipo de tecnología a empresas de diversos sectores.
No obstante, el costo de conectar toda una planta es relativo, debido a que ello dependerá de sus dimensiones o el número de áreas que busquen integrarse a una red. Conforme a los cálculos de Martínez, conectar parcialmente una empresa de medianas dimensionespuede demandar una inversión de hasta 3 millones de dólares
En el mundo, grandes compañías han decidido conectar sus procesos de manufactura. Aquí un ejemplo de lo hecho por Stanley Black & Decker en su fábrica de Reynosa (México) que fue presentado durante el CiscoLive! para América Latina.
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miércoles, 19 de noviembre de 2014

Gestion del talento humano

noviembre 19, 2014 0

Gestion del talento humano

En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción de un hombre como un “sustituible” engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de “indispensable” para lograr el éxito de una organización.


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3 claves para la gestión del talento humano




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CAMBIO ORGANIZACIONAL - RETO EMPRESARIAL

noviembre 19, 2014 0
CAMBIO ORGANIZACIONAL


Concepto de Desarrollo Organizacional.
El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es, además, la expresión inicial – “Organization Development” – en su origen) comúnmente conocida por la sigla D.O.
Mucho se ha hablado de que gracias a la globalización y las nuevas tecnologías, la manera de hacer negocios ha cambiado. Las empresas deben estar mucho más atentas a los avances digitales, cambios económicos e incluso sociales.
Pero enfrentar y sobrellevar de manera exitosa estos cambios no es fácil, debe hacerse de manera paulatina y muchas veces implementar los cambios a través de una estrategia tan sutil como la persuasión.
Hay muchas empresas que son reacias al cambio, esto ocurre especialmente en compañías que llevan muchos años en el mercado y con exitosos resultados. Es en estas organizaciones donde la transformación organizacional a través de la persuasión es fundamental. Esto consiste en generar espacios donde se les explique  a los trabajadores porqué el cambio en los planes y estrategias de negocio son necesarias y los beneficios que obtendrían tanto la empresa como los colaboradores, escuchando también las opiniones del equipo de trabajo.
De esta manera se expone de forma amigable y no autoritaria las nuevas  tácticas laborales que se desean utilizar. Estos encuentros se realizan meses antes de la implementación definitiva del cambio, lo que da tiempo para familiarizarse con la nueva forma de trabajo y evita una sensación de radicalidad.
Otra etapa importante es el seguimiento del ánimo de los trabajadores. Saber cómo reaccionan ante los cambios es clave para que la nueva etapa de la organización funcione correctamente.
Cambiar la forma de trabajar es una gran tarea, pero si el proyecto se presenta de manera correcta y se toma en cuenta  a los colaboradores, las probabilidades de éxito son mayores.

Antecedentes Históricos.

Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos sobre los índices de producción de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado.


Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de “adiestramiento de sensibilidad”, dinámica de grupo o “T-Groups” no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organización, atravez del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.

En el capítulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de gestación:
I - Con el entrenamiento de equipos de un misma organización en los laboratorios con “T_GROUPS” del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ahí hasta el final de esa década y continuando en los años a partir de 1950, considerando cada vez mas la organización como objetivo o cliente..
II – Con los trabajos de “investigación de acción” y retroinformación por medio del estudio y la investigación realizados por el “Research Center” of Group Dynamics” fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que colaborron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert.
Es así que en la Detroit Edison Company se constituyó una retroinformación sistemática, con los datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compañía, en reuniones denominadas de “acoplamiento”.
French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en “la organización total” que caracteriza específicamente el esfuerzo del D.O. surgió mas concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refinerías de la Esso Standard Oil, también en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la solución del problema de la transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemáticamente de la aplicación del entrenamiento de grupos.
Estos mismos autores añaden además que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho, dirigido a realizar múltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio específico quizá antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C. (EUA).

Además:
a) de los trabajos de psicología aplicada, a partir de las investigaciones de Hawthorne,
b) de la aplicación de la metodología de laboratorio de la que el NTL Institute for Applied Behaviora Science la gran creadora y alimentadora.
c) De la aplicación de la metodología de “investigación de acción” el surgimiento y proceso del nuevo arte del D.O., se vieron influenciados, también, por conocimientos o actividades en otras áreas, a saber:
d) teoría de sistemas abiertos y teoría de campo, a partir de Bertalanffy y Kart Lewin.
e) Conceptos sobre sistemas socio.técnicos, con los trabajos iniciados por los ingleses Emery, Rice. Sofer, etc. Agrupados principalmente en el Tavistock Institute de Londres.
f) Psicología Organizacional, cuyos algunos contribuyentes fueron: A. Maslow, C. Argyris, K. Lewin, MacGregor, G. Homans, etc.
g) Desarrollo de las ciencias socio-administrativas con Max Weber, Durkheim, Etzioni, Blay, Drucker, Millar, etc.
En cuanto a la expresión original “Organization Development” (OD) y su equivalente “Organizacional Development”, ambas trauducidas en Brasil como Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acuñó y cuándo French y Bell aclaran que la paternidad termológica corresponde quizá a Blake, Shepard y Mouton y que la expresión debe haber nacido entre 1956 y 1959. Chris Argyris publicó en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el título de “Organization Development”.

Expresiones equivalentes como – como “Cambio de Organización”, “cambio de organización planeado”, “mejoría organizacional”, “efectividad organizacional” y “Renovación de la Organización”- se han utilizado mas o menos sinónimamente, aunque con menos frecuencia y aceptación.
En Brasil dentro de la conceptualización caracterizada los trabajos sobre el D.O. tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura, Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza, según lo que se ha podido constatar
Con el transcurso de los años el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva contribución del nuevo arte del D.O. está en el uso sistemático, integrado y flexible, de lo que en cierto modo ya existía, pero estaba disperso, fragmentado o estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro de aquellas ciencias, en las décadas de los años 40, 50, 60. Las principales novedades del DO. son:
a) Atención al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados en cualquier situación aún cuando se trate de situaciones problemas o situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable dependiente y otras como independiente.
b) Utilización sistematica de agentes de cambio que generalmente son consultores del D.O. externo y/o internos. Además si están adecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivos actuando dentro del subsistema o sistema objeto
c) Intención de integrar tres tipos de prácticas, comúnmente utilizadas independientemente por las consultorías tradicionales y tratadas por algunos especialistas y clientes legos como si pudiesen ser independientes: las prácticas tecnológicas, las prácticas administrativas y las prácticas de comportamiento. La integración de esos tres tipos de prácticas especializadas se efectúa por medio de la acción catalizadora del consultor del D.O.
d) Creación de nuevos métodos e instrumentos propios, que. Juntándose con algunos ya existentes, se constituye en una nueva “tecnología del D.O.”.
e) Uso sistemático de las metodologías de “laboratorio” y retroinformación por medio de la investigación de la acción.
f) Consultoría de procesos y contenido
g) Caracterización de una nueva filosofía de administración: la de conseguir la eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Técnico-Económico-Administrativo-De comportamiento/Medio Exterios)
En síntesis, la novedad traída por la nueva “praxis” del D.O. consiste en ir mas al´´a de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir mas allá de la maximización de las ganancias u optimización de servicios, Ir mas allá de la búsqueda de eficacia: asegurar también la salud organizacional. Resumiendo, compatibilizar eficacia y salud, maximizándolas e integrándolas.

Definiciones, objetivos y características del Desarrollo Organizacional.
Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como “un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento”.
Para Bennis (1969), el D.O. es “una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios”
Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. – GRID (1968) es “un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa”.
De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como “un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de reflexión”.
Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo”.
De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente manera: “ El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados”.
a) el D.O. debe ser…
... un proceso dinámico, dialéctico y continuo…
… de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación…
… utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y grupos…
… para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-económico-administrativo de comportamiento…
… de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
b) el D.O. requiere…
… visión global de la empresa…
…enfoque de sistemas abiertos…
… compatibilización con las condiciones de medio externo…
… contrato consciente y responsable de los directivos…
… desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas)…
…institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios.
c) el D.O. implica…
... valores realísticamente humanísticos…
… adaptación, evolución y/o renovación- esto es…
… cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o comportamientos.

OBJETIVOS BÀSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos mas generales.
Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes:
-Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vàlidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.
-Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
-Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
-Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados.
-Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal.
-Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.
-Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.
-Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.
-Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
-Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones “sobre la mesa” y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.
-Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos.
-Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.
-Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.
-Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las características
-Procurar asociar la autoridad legal y el “status” funcional, a las “tres competencias”
-Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución.
-Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.
-Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.
-Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación
-Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales, de información, etc.
3.4. Características del Desarrollo Organizacional.  


Importancia y Necesidad del D.O.

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.
Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.  

Comportamiento Organizacional.

Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la organización, el término que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es Comportamiento Organizacional.
El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización.
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.
Dentro del estudio que se desarrollara en este libro será el de aplicar el termino reingeniería que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la más funcional.
La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero también para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que esta requiere.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:
Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:
Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,
  6.-  Fundamentos y Modelos del comportamiento organizacional.

Fundamentos del Comportamiento Organizacional.
El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde interactúan dos o más personas que trazan objetivos particulares. Se denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen trabajos específicos a realizar y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aquí en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas afines.
El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo.
Así es que primero tenemos la formación, la tormenta (situación de conflicto debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeño (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que hay que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los demás).
En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la organización para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y políticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea la más homogénea, tiene también mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino también en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que la organización tiene ya que la creación de un grupo es la formación de un subsistema dentro de un sistema establecido.
Tenemos que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe mayor comunicación y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeño si logra establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma más eficiente aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan.
El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde socializa, comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces deja de lado sus propios interés buscando uno solo común es un cambio que se ha dado y que resulta de interés para todas las personas.
El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se desarrollen más y que busquen el cumplimiento de objetivos más altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo.
6.1.2. FUNDAMENTOS TEORICOS DEL D.O.
El DO ha evolucionado claramente durante los últimos años demostrando ser una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda disciplina el DO tiene fundamentos teóricos que sirven de modelos para lograr cambios definitivos en una organización que le permitan adaptarse y sobrevivir en el entorno actual. A continuación se explican los fundamentos teóricos y las diferentes concepciones para enfrentar los cambios que nos brinda el DO:

CAMBIO PLANIFICADO
Antes de entrar a analizar las teorías y modelos del cambio planificado, debemos entender el cambio. Según Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la acción de fuerzas opuestas, el “punto de equilibrio” es el resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas hacia la adaptación adecuada al medio sean las que predominen.
Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más apropiada para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuación. La concepción inicial llevar acabo el cambio se basó en la idea de “descongelar”, “mover” y “volver a congelar”. Esto tiene como propósito lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Más adelante, se plateó una modificación en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen siete, este modelo es mucho más específico. Por otro lado, Ralph Kilmann planteó 5 trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades gerenciales, equipos, estrategia – estructura y el sistema de recompensas.
Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el “análisis de flujo” el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos cambiará también. Porras propone una relación directa entre los factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de interacción, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente físico, que entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la organización.
Por último tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables desempeño individual y el desempeño de la organización, este modelo define un “cambio transaccional” y un “cambio transformaciónal”, el primero dirigido a la cultura de la organización y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La ventaja de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que se requiere para luego optar por la opción transformacional o transaccional dependiendo de la naturaleza del cambio.
Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del DO. Se debe entender que estos modelos no son exclusorios sino más bien, son diferentes maneras del abordar la temática del cambio y además, todos son referentes a procesos.

TEORIA DE LOS SISTEMAS
La teoría de los sistemas ha venido evolucionando a través del tiempo y ha sido un aporte fundamental en el establecemiento de las bases teóricas del DO. Se entiende por sistema el conjunto de diferentes partes que interactúan entre sí y están a su vez delimitadas de lo externo. Al adaptar el concepto básico de sistema en una organización podemos graficarlo así:
Al trasladar este modelo a las organizaciones, encontramos factores y características específicas. Las organizaciones son sistemas abiertos que interactúan con el entorno, es decir, son “permeables”, pero al mismo tiempo, están claramente delimitados del mismo. Resulta interesante el funcionamiento de la organización como sistema, ya que una empresa puede llegar a fracasar tanto por falta de adaptación a factores internos como a factores externos. De aquí surge lo que se conoce como “retroalimentación positiva” y “retroalimentación negativa”. Es necesario plantearse objetivos dentro de la organización, pero también debemos saber si estos objetivos concuerdan con la realidad del entorno. Como empresa me puedo fijar una meta de vender 100.000 unidades de caviar en lata en el centro de Caracas, pero si el mercado no responde la empresa fracasa.
Una de las características más singulares de los sistemas, es que siempre buscan el equilibrio, al igual que en el cuerpo humano ocurre la “homeostasis”.
Existen dos teorías que destacan en cuanto a los sistemas que son, la teoría de los sistemas sociotécnicos y la planificación de sistemas abiertos, ambos enfoques de importancia vital para el Do hoy en día. La TSS se orienta más el funcionamiento interno de la organización como un sistema constituído por dos sitemas, el sistema social y el sistema técnico. Mientras que el PSA se refiere más a una concepción externa, es decir, la manera en que las organizaciones estudian su medio ambiente y los demás sistemas y en base a esto planifican y llevan a cabo planes de acción para alcanzar un futuro deseable.

PARTICIPACION Y DELEGACION DE LA AUTORIDAD
Esto se fundamenta en PARTICIPACION de los miembros de la organización y las diferentes modalidades de liderazgo y definición de roles. A mayor participación, mayores resultados. Existe la creciente necesidad por parte de las organizaciones de involucrara a los empleados y de alcanzar la productividad a través de las personas. Según Peters y Austin, “las compañías excelentes prestan atención a cuatro aspectos: clientes, innovación, personas y liderazgo”. Es importante que se entienda que la tendencia actual dista mucho de las organizaciones jerárquicas y burocratizadas. Para que una organización esté en capacidad de adaptarse alas exigencias del medio, es imprescindible que de respuestas rápidas. La única manera de conseguir esto es por medio de la participación de los empleados, haciendo que la toma de decisión no sea postergada por razones burocráticas y que la comunicación y los procesos fluyan de manera rápida y eficiente.

TRABAJO EN EQUIPOS
Dado que las tareas se han vuelto más grandes que la capacidad individual de los equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por demás, de implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva para alcanzar resultados que van más allá de los que un individuo sólo puede producir. Para formar un equipo es necesario que exista antes que nada un propósito común a todos los miembros del equipo, con el cual se sientan comprometidos, para entonces trazar un plan de acción que lleve a definir roles y a hacerse responsables de los resultados del desempeño del equipo y no de sus miembros por separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la modalidad de proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma de decisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnología a servido de apoyo al trabajo en equipo a través de lo que se conoce como “Groupware” que facilita una gran gama de instrumentos de apoyo tecnológicos par lograr mayor efectividad en los equipos.
ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE
Estas estructuras se formaron con el objeto de lograr ver un problema de forma imparcial y permitir encontrar alternativas de solución de problemas diferentes a las que la organización está acostumbrada utilizar. La idea es “sacar” el problema de la organización para poder visualizarlo más imparcialmente. La tarea más importante de este tipo de estructura es lograr formar dentro de una organización una cultura diferente a la que tiene. Suelen ser una herramienta útil para cambiar estructuras muy burocratizadas.
ESTRATEGIA NORMATIVA – REEDUCATIVA DEL CAMBIO
Una de los aspectos que estudia el DO es la estrategia para el cambio. La estrategia que es más manejada por el DO y la cual adopta como principio es la normativa-reeducativa que si bien no niega que el hombre es un ser racional, si afirma que éste necesita más que una explicación lógica para seguir una cambio. Según esta estrategia, al individuo se le debe reeducar para que comprenda y lleve a cabo los cambios necesarios.
Existen otras variables para el estudio del DO como lo son entender que el DO es una ciencia de la conducta aplicada, es decir, que se fundamenta en buscar conocimiento con el fin de resolver problemas prácticos. Otro elemento imposible de descartar al momento de hablar de DO es que es un método científico de solución de problemas que se fundamenta en datos. Los datos son la fuente de información del DO y deben ser tomados en consideración al momento de generar cambios.
El DO es una ciencia que se complementa con muchas ciencias más. Al hablar del DO no nos podemos referir simplemente a un aspecto específico de una organización. TODOS los factores deben ser tomados en cuenta: cultura, gente, estructura, producto, mercado, entorno, crecimiento, tamaño, datos, conducta, etc.
Modelos del Comportamiento Organizacional.
Diferentes modelos de comportamiento organizacional y sus efectos.
-Autocrático.- Depende del poder, y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida de es obligación de los empleados cumplir ordenes. Este modelo depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientación de autoridad sobre todo él es el que despide contrata resuelve y el que piensa. En consecuencia a este modelo de comportamiento organizacional el empleado se caracteriza por su obediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el empleado tiene necesidad del trabajo y sus necesidades son de subsistencia. El gerente tendrá como resultados del desempeño algo mínimo y en consecuencia un costo elevado en el aspecto humano
-De custodia.- Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen de su jefe sino de la organización, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y aunque tengan mejores oportunidades ahí seguirán. Este modelo depende de los recursos económicos y se orienta a la satisfacción de necesidades de seguridad del trabajador produciendo en sí, un nivel de cooperación pasivo. La orientación del gerente es en sí al dinero y la dependencia del trabajador hacia la empresa, no al jefe como en el modelo anterior.
-De apoyo.- Aquí no importa el dinero y el poder sino el apoyo del líder hacia los empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo depende en gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus trabajadores y la orientación de sus trabajadores es a un desempeño de su trabajo para mejorarlo o perfeccionarlo. Este modelo supone que las necesidades de subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte para dar paso a las de más alto orden. Los resultados que se obtienen son de gran participación por parte del empleado y un desempeño caracterizado por impulsos despertados.
-Colegial.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensación de compañerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la dependencia de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura y educacional es elevado. El gerente se orienta a una participación en equipo, el empleado tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la autodisciplina. Las necesidades básicas e intermedias han sido ya satisfechas en gran parte y pasan a las de autoactualización ya que el nivel de responsabilidad y de calidad es de gran importancia. Esta aplicación del modelo da como resultado un entusiasmo moderado entre los trabajadores en el cual se encuentra inmerso el mismo director ya que es considerado como un colega al mismo tiempo que se proyecta como líder y orientador del grupo.
Los modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente en la medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de contingencia y evaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder adoptar según nuestras necesidades el que más nos convenga ya que ninguno en gran parte se practica a la medida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos lleva a la Teoría Z la cual es un quinto modelo, que hasta cierto punto es híbrido y con muchas críticas debido a que no proporciona criterios útiles en cuanto a cuando utilizarlo. Este modelo se centra en una filosofía humanística en el trabajo de equipo y en la toma de decisiones por consenso, utilizado en la mayoría de empresas japonesas y en empresas gigantescas de países desarrollados.
Las tendencias en el uso de estos modelos.
En la práctica están sujetos a cambios evolutivos, se hayan en función de las necesidades prevalecientes de los empleados.
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales
Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden sobre la situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnología adoptada por la organización. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia seis objetivos a largo plazo:
1. Cambios en los métodos de trabajo
2. Cambios en os productos
3. Cambios en la organización
4. Cambios en el ambiente de trabajo
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamiento
La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación dentro de la organización. El desarrollo organizacional es fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son:
1. Desarrollo de equipos
2. Suministro de informaciones adicionales
3. Análisis transaccional
4. Reuniones de confrontación
5. Tratamiento de conflicto intergrupal
6. Laboratorio de sensibilidad
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de comportamiento
Estos modelos son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían enormemente. Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin.
Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid
Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategias y en el ambiente interno de la organización.
Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:
a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imagen y la realidad.
a) b)      Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” abajo de su potencial.
b) c) Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un “cultural drag”.
El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupación y uno una baja preocupación por la producción. El eje vertical representa la preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos.
Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch
Los principales puntos de referencia de este modelo son:
a) Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”.
b) Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser encarado en términos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porción de subsistemas. Esos sistemas forman un estándar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y activación recíproca.
c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas esencialmente sociales. La organización es concebida como la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente.
d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnóstico y acción con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son: diagnóstico, planeamiento de la acción, implementación de la acción y evaluación. Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados.
Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin
Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la organización. La única tarea del administrador es ser eficaz
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Desarrollo Organizacional: Curso

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