¿Qué cambios deben aplicarse sobre la Educación para adaptarse a las necesidades sociales, económicas y tecnológicas del siglo XXI? ¿Qué papel jugarán los profesores, las familias y los propios estudiantes en este reto?

Fundación Telefónica se planteó el desafío de responder a la pregunta de cómo debería ser la Educación en el Siglo XXI en 2012 y ha trabajado en buscar respuestas con un gran debate abierto al ámbito iberoamericano durante 18 meses.

Tras 200 aulas virtuales con más de 50.000 docentes de 9 países, 70 eventos presenciales con más de 9.000 asistentes, y las aportaciones de 300 ponentes internacionales, hemos extraído 20 claves que consideramos fundamentales para el éxito educativo con las generaciones que ahora comienzan su proceso de aprendizaje.

El cuarto elemento

“Según la sabiduría convencional, las personas altamente exitosas tienen tres cosas en común: la motivación, la capacidad y la oportunidad. Existe un cuarto elemento, uno fundamental pero a menudo olvidado: el éxito depende en gran medida de la intención en nuestras interacciones con otras personas”, afirma Adam Grant, profesor de la escuela de negocios Wharton, Universidad de Pensilvania. “Cada vez que interactuamos con otra persona en el trabajo tomamos una decisión: ¿Intentamos obtener tanto valor como nos sea posible, o aportar valor independientemente de lo que recibamos a cambio?”

No es ningún secreto que las empresas líderes de hoy busquen contratar a empleados que además de talentosos cultiven el dar en la oficina. Según Grant, en su libro “Give and Take: A Revolutionary Approach to Success”, son numerosos los estudios confirmando que los givers son agregadores de valor: ayudan a incrementar de gran manera la productividad de la organización y el retorno total.

Cuando los empleados proactivamente colaboran entre sí, aumentan la capacidad colectiva para la coordinación y la ágil solución a problemas. Paralelamente, se cuenta con una base fértil para nutrir sólidas relaciones con clientes, proveedores y talento de primera.

Los givers y takers

Los givers, los que dan, tienen como parte de su estilo de trabajo el apoyar a terceros. Su motivación no radica en la recompensa sino en que su entorno esté mejor. Llenan vacíos: informan, entrenan, crean conexiones.

Para los takers, los que toman, su estilo de trabajo no considera más personas que a ellos mismos. Su ayuda es calculada: si se detienen para apoyar a otro es por lo que recibirán a cambio. No se sienten cortos en buscar apoyo. Y si pueden lograr que otros hagan su trabajo, mejor aun.

Dar con sentido

No siempre el ‘que da más’ termina primero: ¡hay que saber dar!

Están los givers que destacan y escalan con aplomo la escalera corporativa hasta lo más alto. Sin embargo, también están los givers que se quedan.

¿Por qué, si ambos cuentan con las mismas capacidades y ambos acostumbran hacer más favores de los que reciben, unos ven afectada su productividad y otros superan en gran medida la del promedio?

¿Cómo puede hacer un gerente para encaminar a un empleado talentoso que no está gestionando adecuadamente su generosidad, sin alejarlo de esta?

Grant destaca tres áreas en las que algunos givers se disparan en el pie a falta de identificarlas y dominarlas:

Timidez.- usar herramienta ‘agente de cambio’.

La timidez compromete la asertividad de estos givers. Abogar por otros les resulta natural, pero si es para sí mismos, lo perciben como algo egoísta o no encuentran la convicción para pedir lo que necesitan.

Se debe tomar la perspectiva de ‘agente’. El objetivo no solo comprenderá beneficios personales, también incluirá como terceros se beneficiarían con el cambio. De ese modo se transforma la debilidad en fortaleza.

Disponibilidad.- usar herramienta para ‘definir de límites’.

Intentando cumplir con la mayor cantidad de solicitudes terminan sacrificando su propio equilibrio.

Es necesario delimitar el cuando, el como y a quien. 1.Cuando: se puede, por ejemplo separar un espacio determinado durante la semana para dedicarlo al apoyo a terceros (ej: mentor a empleados jóvenes). 2.Como: por ejemplo delegando el brindar ayuda. 3.Quien: filtrando a quien ayudar -empezando por los takers, o quienes no son recíprocos.

Empatía.- usar herramienta de ‘la perspectiva’.

Se trata de cuando demasiada empatía juega en contra. En vez de ponerse en el lugar del otro según como este se siente, hacerlo según como este piensa. Se pasa de una perspectiva de preocupación a una que analiza más integralmente la situación, llegando a una solución más sustancial (ejemplo: en caso de negociaciones salariales).

Cuando los givers son exitosos, este éxito se expande por efecto cascada a otros. Se benefician el giver, su equipo, la empresa y demas actores.

La clave está en obtener el equilibrio que permita altos niveles de colaboración y a la vez, altos niveles de resultados. Vale la pena fomentar la cultura de los que dan, para contar con cada vez más gerentes y equipos alineados con tales principios.

¿Cual es la cultura de colaboración en tu organización?

Cada vez estoy más enojado con los nuevos licenciados que llegaron al banco como practicantes en setiembre. Ellos están menos comprometidos que cualquier otro practicante que yo recuerde, sin embargo, la obsesión de mi empleador crece por contratarlos. He estado capacitando a un practicante arrogante y perezoso de 22 años de edad. Y a cambio, él ha utilizado una evaluación 360 grados para cuestionar mi estilo de liderazgo.

Ahora mi jefe me ha dicho que debo hacer más por “fomentar el talento”. ¿Cómo hago para no matar a este joven impetuoso? Empleado de un banco, 37 años.

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Respuesta de Lucy Kellaway de Financial Times:
Hay dos cosas que suceden aquí. La primera es algo trivial y es si este joven en particular es un dolor de cabeza o no. Definitivamente eso es difícil de responder sin haberlo conocido, aunque por tu relato él parece ser agobiante.

En este caso, en vez de matarlo debes decirle en su próxima sesión de capacitación que él necesita a) ponerse las pilas y hacer un poco más de trabajo y b) ser menos arrogante. Adviértele que la arrogancia en los jóvenes nunca cae bien a nadie, especialmente a aquellos que ya no son tan jóvenes. Es probable que él no te escuche, pero decir estas verdades te puede hacer sentir mejor.

El tema más importante es la batalla de generaciones en el trabajo –y el hecho de que sientes claramente estar en el lado perdedor. Hablas despectivamente de la obsesión de tu empleador por los practicantes licenciados. ¿Pero acaso no es bueno cuando una compañía toma en serio a sus practicantes con titulación universitaria? Ellos son el futuro. También son más inteligentes de lo que solían ser en el pasado.

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A medida que la lucha por conseguir buenos empleos se ha vuelto más difícil, aquellos que logran entrar a los programas de formación en los bancos tienden a ser mejor de lo que tú o yo éramos. Para entrar ahora en la mayoría de los bancos, se necesita logros académicos sobresalientes y un CV que pruebe que has hecho un sinnúmero de pasantías, proyectos de caridad y que puedes correr tres maratones de extremo a extremo. Sospecho que el problema real es que te sientes amenazado por esta nueva generación, y si no es así, tal vez deberías.

Mientras que estás muy ocupado pensando en lo arrogante que es este joven, apuesto a que él está igualmente ocupado pensando que eres un estúpido –y ha sido muy diplomático como para no ponerlo en la evaluación 360°. Lo que no se ha dado cuenta es que probablemente tú eres bueno en un montón de cosas que son esenciales en la vida empresarial, y las cuales él ignora por completo, como, por ejemplo, tener un poco de respeto por las jerarquías, comprender cómo trabajan las empresas, aplicar un buen juicio, e incluso saber cómo tratar con la gente en la oficina.

Si no tienes ningún interés en “fomentar el talento” –y por cierto qué frase para más desagradable– entonces te sugiero que trates de hablar con él acerca de estas cosas. Dale unos consejos sobre cómo manejar su vida empresarial y así pueda agarrar la onda de las políticas en la oficina. Es probable que él se sienta agradecido por esto.

Y cuando hayas hecho esto, demuestre que eres un maestro en este campo y asegúrate de que tu jefe sepa sobre esto.

Un total de 163 profesionales de recursos humanos de empresas mayoritariamente medianas han participado en el Estudio Delphi Horizonte 2020 que se ha realizado con el fin de conocer las nuevas tendencias y escenarios de futuro en la gestión de las personas.  El  informe ha sido elaborado porHumannova con la colaboración de otras entidades.

Del análisis se desprende que los factores externos que más destacarán en materia de recursos humanos son el impacto de la tecnología digital en la empresa (58%), la globalización y movilidad (26%), el impacto generacional (24%) y el nuevo mercado de trabajo (23%).

Le siguen otros aspectos como el incremento de la competitividad y la innovación (21%), crisis económica y precariedad (15%), nueva organización impacto digital (9%), nuevos profesionales: valores e independencia (7%), cambios sociales profundos: empresa social (5%) y nuevos valores sociales en la empresa (5%).

Por lo que respecta a las áreas que más destacarán se encuentran las nuevas formas de desarrollo y formación (88%) seguida de la selección y atracción del talento, retribución y compensación flexible, relaciones laborales flexibles y por último comunicación (transparencia, conexión…). En este sentido como se deriva de las estadísticas cobra especial relevancia la autoformación, el autoaprendizaje, así como la habilidad en tecnologías sociales y también en materia de selección de personal en la búsqueda de nuevos talentos.

En el estudio se destacan diez tendencias que marcarán el futuro próximo y que se resumen en: aprendizaje social, Big Data e Inteligencia Artificial para una nueva gestión de los recursos humanos, el nuevo rol del líder: gestor de comunidades, la organización abierta: knowmad, de la gestión del conocimiento a la inteligencia colectiva, la retribución del capital social como elemento retributivo diferencial, los nuevos entornos del trabajo: movilidad, tecnología, negocio y resultados, las comunidades potenciadoras de nuevas funcionalidades en el área de recursos humanos, la tecnología 2.0 como palanca de la eficacia de las redes comerciales, la persona: la apuesta por el talento en los nuevos modelos organizativos.

Sobre las tendencias deseadas de los futuros escenarios laborales podemos destacar por orden de importancia las siguientes: apuesta por el talento, liderazgo transformador (gestor de comunidades), de la gestión del conocimiento a la inteligencia colectiva. No obstante, las tendencias que se ven como más probables son la tecnología 2.0 (eficacia de las redes comerciales), movilidad, tecnología, negocios y resultados, aprendizaje social y apuesta por el talento, nuevos modelos organizativos.

Respecto a las nuevas competencias en materia de recursos humanos, según se desprende del estudio se da gran notoriedad a la flexibilidad y adaptación al cambio, así como a las competencias digitales, comunicación social e innovación. Le siguen otras aptitudes como la visión estratégica de negocio, liderazgo, gestión del cambio, empatía e inteligencia emocional y socialnetworker. Quedan por tanto atrás funciones como procesos burocráticos, control y supervisión, autoritarismo y fidelidad/antigüedad.