Fases típicas y generales de un proceso:
Empaque y embalaje
1. Diagrama de flujo de la línea de envasado y empacado de una empresa exportadora de carnes
Ejemplos de marcas de manipulación (Pictogramas)
Mapa conceptual de empaque y embalaje
domingo, 25 de octubre de 2015
Manuales Organizacionales
* Clasificado por su contenido
** Manual de Organización y Funciones(MOF)
sábado, 24 de octubre de 2015
miércoles, 21 de octubre de 2015
Diagrama de inspeccion y manual de funciones administrativas
juan Carlos Mendoza Yucra
octubre 21, 2015
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Diagrama de inspección
Se entiende por inspección el conjunto de procedimientos de medición, de verificación y ensayos que tienen por objeto comparar un producto con su especificación. Inspección por atributos es el tipo de inspección en que cada artículo es clasificado simplemente en defectuoso o no defectuoso o sea cuenta el número de defectos por unidad.
manual de funciones administrativas de un restaurant
Se entiende por inspección el conjunto de procedimientos de medición, de verificación y ensayos que tienen por objeto comparar un producto con su especificación. Inspección por atributos es el tipo de inspección en que cada artículo es clasificado simplemente en defectuoso o no defectuoso o sea cuenta el número de defectos por unidad.
manual de funciones administrativas de un restaurant
ORGANIZACION
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Sodexo: Organización con entorno dinámico
Jose Alberto
octubre 21, 2015
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Facility management
Descripción de Sodexo
Empresa: Sodexo
Forma Jurídica: Sociadad Anónima
Sector: Servicios
Número de empleados: Multinacional
Dirección: España - Madrid - Calle Chile 8, Edificio Azasol - 1ª Planta
Sodexo es una empresa dedicada a ofrecer soluciones integrales de servicio a través de Servicio On-site (restauración y facilities management) y Soluciones de Motivación (beneficios para empleados, incentivos y reconocimiento, ayudas públicas).
Sodexo es la única empresa que integra una oferta completa de servicios innovadores, basada en más de 100 profesiones.
La calidad de vida desempeña un papel importante en numerosos contextos, y por eso ofrecemos nuestros servicios en una amplia variedad de sectores. Somos la única empresa del mundo que puede prestar a nuestros clientes Servicios On-site,Servicios de Beneficios e Incentivos y Servicios a los Particulares y a Domicilio en 80 países.
Servicios On-site
Las soluciones completas e integradas de Sodexo abarcan una amplia gama de servicios en una diversidad de entornos de vida y de trabajo. Ayudamos a mejorar el bienestar de los empleados, optimizando los procesos de trabajo y garantizando el correcto funcionamiento y la seguridad de las instalaciones para empresas, hospitales, campus universitarios, establecimientos penitenciarios y grandes espacios de trabajo.
Servicios de Beneficios e Incentivos
Nuestras soluciones (nuestro Sodexo Pass incluye ofertas para restaurantes, regalos y transporte, etc.) brindan acceso a una amplia gama de servicios que mejoran la calidad de vida de los beneficiarios: empleados, estudiantes, ciudadanos, etc. Al mejorar la vida diaria y el equilibrio entre la vida personal y profesional, y reconocer el esfuerzo, nuestras soluciones fomentan la motivación de los empleados y contribuyen a aumentar su rendimiento.
Servicios a Particulares y a Domicilio
También respondemos a la necesidad creciente de mejorar el equilibrio entre la vida personal y profesional y potenciar la realización personal. Nuestros servicios de guardería y conserjería, así como los servicios a domicilio para personas dependientes, mejoran la Calidad de Vida Diaria de los usuarios.
La empresa de servicios Sodexo Perú ha visto un gran potencial en su línea de facility management o administración de instalaciones. Este servicio, que constituye la gestión de edificios e instalaciones, es el responsable de que su sector corporativo sea el que más haya crecido en el último año.
"Cada día las empresas tercerizan más los servicios de administración de instalaciones. Me refiero a que Sodexo administra tu instalación, fábrica o cadena de edificios. Todo lo que es el 'backoffice' o mantenimiento básico. Por ahí esta viniendo un mayor crecimiento", explicó Alfredo García Pye, gerente general de la empresa.
Gracias a esta oferta de múltiples servicios, el rubro corporativo creció en el 2014 por encima del 20% con una facturación de S/.100 millones. No obstante, el grueso de los ingresos de la empresa proviene aún de su sector remoto o de campamentos mineros en los que facturaron S/.400 millones aproximadamente.
La gestión de edificios y servicios es una disciplina relativamente nueva en el Perú pero ya afianzada en otras partes del mundo. La empresa, conocida principalmente por sus servicios de alimentación busca integrar sus servicios pues ve en esta línea una fuerte demanda aún insatisfecha. "El rubro de alimentos se ha convertido en un commodity mientras que el de administración de instalaciones es más un tema cualitativo", acotó el ejecutivo.
La gestión de edificios y servicios es una disciplina relativamente nueva en el Perú pero ya afianzada en otras partes del mundo. La empresa, conocida principalmente por sus servicios de alimentación busca integrar sus servicios pues ve en esta línea una fuerte demanda aún insatisfecha. "El rubro de alimentos se ha convertido en un commodity mientras que el de administración de instalaciones es más un tema cualitativo", acotó el ejecutivo.
modelo
Modelo Canvas | Cómo aplicar el modelo Canvas en el lienzo | Ejemplo práctico
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Modelo Canvas: Cómo Gestionar y adaptarlo al contexto de cambio en la organización
Jose Alberto
octubre 21, 2015
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Modelo Canvas | Cómo aplicar el modelo Canvas en el lienzo | Ejemplo práctico
Tanto las personas como las empresas vivimos en un cambio constante. En ocasiones, ese cambio es más importante y requiere un esfuerzo extra, tanto en lo que se refiere a planteamiento como en la forma de hacer las cosas. Si hablamos de organizaciones, una buena manera de afrontar y gestionar el cambio empresarial es utilizar un Modelo Canvas, que nos ayudará a poner sobre la mesa las sugerencias de todo el equipo y, además, nos permitirá ver en perspectiva todas las cuestiones que deberemos tener en cuenta.
En este caso, hablaremos del Modelo Lean Change Canvas, que se basa en los elementos del típico Modelo Canvas adaptándolo al contexto de cambio en la organización. Si en el tradicional hablábamos sobre fuentes de ingreso y propuesta de valor para lanzar un nuevo modelo de negocio, en este caso hablaremos de los mecanismos para conseguir una correcta gestión del cambio. Antes de ponerte manos a la obra, y si todavía no tienes muy claro hacia dónde dirigir tu compañía, te recomendamos que veas este vídeo de TED de Pilar Jericó sobre cómo afrontar los cambios. Puede que te ayude a tener la mente más abierta y a empezar a trabajar con más ganas y motivación:
Cómo utilizar el Modelo Canvas para gestionar el cambio empresarial
La mejor forma de entender cómo funciona un Modelo Canvas es verlo dibujado, como en la imagen que os mostramos a continuación:
Como decíamos, el proceso para rellenar este Lean Change Canvas es el mismo que con el tradicional. Se trata de ir aportando información en cada uno de los bloques, que por orden son:
1. Urgencia. Debes identificar las principales razones por las cuales tendría que producirse un cambio. Una vez los tengas, debes identificar cómo este cambio será percibido por las personas a quienes afectará con mayor medida. A partir de aquí, debes definir cómo la organización mitigará los puntos más conflictivos relacionados con el cambio.
2. Definición del Target. Identifica cuáles son las personas que se verán afectadas y cuáles son las que jugarán un papel decisivo en la gestión del cambio. Una buena idea es definir un equipo encargado de la gestión del cambio que atienda todos los problemas que puedan surgir en el proceso.
3. Visión. Crea una visión que repercuta en todos los niveles de la empresa. Lo importante es que sepas compartir esa visión con todos los trabajadores para que se sientan implicados.
4. Comunicación. Identifica los canales de comunicación existentes o desarrolla los que hagan falta. Crea un medio que sea bidireccional, para que todos los empelados puedan compartir información. Lo ideal es que esos canales sean accesibles para todos con el objetivo de aumentar la participación y mejorar en engagement. Un buen consejo sería crear canales de comunicación online.
5. Receptores del Cambio. Identifica quién o quiénes son los que recibirán un mayor impacto en el proceso de cambio y define los instrumentos que harán falta para que las personas afectadas puedan empezar a trabajar y adaptarse.
6. Criterios de éxito. Define unos criterios de aceptación para saber en qué medida se acepta o se rechaza el cambio.
7. Acciones. Haz una lista con las acciones y los métodos que utilizarás para gestionar el cambio. Recuerda que las acciones tendrán que ser:
- Específicas. Debes definir un área específica para mejorarla.
- Medibles. Tendrás que determina un indicador para conocer el progreso.
- Asignables. Debes escoge quién va a llevarlo a cabo.
- Realistas. Piensa en qué resultados quieres conseguir. Cuando más realistas sean, más posibilidades tienes de acabar consiguiéndolos.
- Ajustables en el tiempo. Define cuándo debes conseguir los resultados.
8. Inversiones. Identifica todas las inversiones que se tendrán que llevar a cabo, tanto a nivel económico como a nivel no económico (de tiempo, esfuerzo, dedicación, etc).
9. Logros. Identifica los logros obtenidos en todos los niveles posibles: Morales, de capacidad, de desempeño, etc.
Consejos para utilizar correctamente el Modelo Canvas
Ahora ya ha quedado clara la información que deberá contener el Canvas. Pero para que el modelo funcione, deberás utilizarlo correctamente y seguir los consejos que te damos:
- Imprime o dibuja tu canvas y cuélgalo en la pared de tu oficina. No escatimes, piensa en el espacio que vas a necesitar para que todos tus trabajadores participen. En la página deplays in business puedes descargarte un modelo a pequeña escala.
- No escribas directamente en el canvas. Usa post-it, de esta forma conseguirás dos cosas: Primero, puedes sustituir rápidamente las ideas que no te acaben de convencer por otras y, además, el hecho de colocar un post-it para cada idea te ayudará a ordenar mejor tus pensamientos.
- Usa post-it de colores distintos. Podrás visualizar cuáles son las distintas prioridades.
- Usa el método KISS (Keep it small and simple). Cuanto más sencillo sea tu canvas, más fácilmente podrás sacar tus conclusiones. Si tienes en mente modelos de negocio distintos o diferentes procesos de cambio, también puedes usar dos canvas distintos. De lo contrario, las ideas podrían mezclarse y el resultado sería muy confuso.
- Puedes incorporar imágenes. No pienses solo en palabras, puedes incorporar símbolos o imágenes simples. Piensa que el canvas está hecho para que sea algo muy visual, así que no te cortes.
- Trabaja de izquierda a derecha. Cuando crees el canvas, empieza por la situación actual, y después sigue con los objetivos que quieres conseguir. Aunque parezca muy obvio, es importante tenerlo en cuenta para no dejar ningún cabo suelto en el proceso.
- Una vez realizado el canvas, ¡No te olvides de hacer un informe de todo! Debes dejar claro a todo tu equipo cuáles serán las ideas y objetivos que vais a poner en marcha justo después de terminar con el canvas. Es importante que tanto las conclusiones como los pasos a seguir queden claros como el agua, porque de lo contrario ¡Todo el proceso habrá sido en vano!
martes, 20 de octubre de 2015
Diagrama de Proceso de Empaque, Embalaje y Manual de Aporte a la Gerencia de Valor
Diagrama de Proceso de Empaque, Embalaje
- Empaque a través de un Sistema Integrado (ERP/WMS)
- Empaque Tradicional (Después de Picking List)
Manual de Aporte a la Gerencia de Valor Estratégicos, Tácticos y Operativos
DIAGRAMA Y MANUAL - SERVICIO DE AGUA POTABLE
Diagrama de desarrollo de un plan de Fabricación
Manual de Contenido - Empresa de Servicios de Agua Potable
Diagraman sobre como planificar el ensamble del producto automotriz y el manual de funcionarios de la institucion de una Comisaria
Diagrama sobre como planificar el ensamble de un producto automotriz
http://www.plm.automation.siemens.com/es_mx/automotive-transportation/final-assembly/
Manual de funcionarios de la institución de una Municipalidad
diagrama y manual
MANUAL DE FUNCIONARIOS DE LA INSTITUCION (Segun responsable de la elaboracion)
Caja Costarricense de Seguro Social
Caja Costarricense de Seguro Social
manual de politicas de ordenes de compra
Diagrama de ordenes de compra
Manual de politicas de ordenes de compra
Manual de politicas de ordenes de compra
Diagrama de Flujo y MAPRO
Diagrama de Flujo con Orden de Pedido de Productos:
MAPRO con aplicación al Sector Público:
Municipalidad de Breña
MAPRO con aplicación al Sector Público:
Municipalidad de Breña
Manual para el sector público (según ámbito de aplicación)
Manual de Organizaciòn y funciones del ministerio de la mujer y poblaciones vulnerables.
Diagrama de proceso de inspeccion
Diagrama y Manual HOSPITAL
Diagrama de Empaque y Embalaje
Manual de Funciones Administrativas de un Hospital
Manual de Funciones Administrativas de un Hospital
domingo, 18 de octubre de 2015
modelo organizacional
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Gestión del Cambio: 5 prácticas para la transformación organizacional.
Jose Alberto
octubre 18, 2015
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Transformación organizacional: 5 prácticas para la reinvención.
Por Juan Carlos Lucas.
Blog de Juan Carlos Lucas.
La transformación organizacional implica una inflexión en la cultura organizacional. Desde mi óptica, esta ultima se puede entender como un espacio de practicas sociales. Dichas prácticas son las formas en que hacemos las cosas, las formas en que lidiamos con el mundo, nuestras relaciones y nuestra vida. la organización tiene sus propias prácticas organizacionales. las formas en las que allí se hacen las cosas.
Un cambio cultural, una transformación organizacional, es siempre una transformación de las prácticas habituales en ese espacio. Cuando se habla de impulsar una transformación organizacional, o un cambio cultural, ¿de qué estamos hablando? Aquí algunas pistas.
En mi experiencia de consultoría he podido ver que las siguientes prácticas suelen ser prácticas transformadoras básicas para las organizaciones, que las orientan hacia una mayor efectividad para lidiar con el mundo acelerado e impredecible que nos toca navegar y que requiere destrezas diferentes de las del mundo de hace unas pocas décadas.
1. Responsabilidad, "accountability" y protagonismo:
Una transformación organizacional puede comenzar al crear prácticas que propicien una cultura de "estar a cargo de mis clientes". Un gran desafío en muchas organizaciones es el de salir de la actitud burocrática.
Salir de propensión a "trabajar a reglamento" o de "cumplir el procedimiento" para moverse hacia una cultura en la que la evaluación de que estamos por buen camino no es un reglamento sino el juicio de satisfacción de mi cliente.
2. Reuniones operativas basadas en gestión por compromisos:
Una transformación organizacional puede comenzar por instaurar reuniones donde el "output" de las mismas sea una lista de compromisos donde la triada quién, qué y para cuándo, este precisamente definida.
Es una queja histórica en muchas organizaciones la de la falta de efectividad y la perdida de tiempo en las reuniones. las practica de entender la labor de gestión como la administraciones de redes de promesas para producir satisfacción de clientes, es una alternativa superadora.
En estos espacios se podría comenzar a crear las conversaciones para impulsar practicas orientadas a "identificar lo que falta" en lugar de "identificar los errores o culpables". Si hay resultados que no estamos produciendo es porque faltan conversaciones adecuadamente diseñadas para producirlos.
3. Cultura de confianza:
Una transformación organizacional también pude comenzar a partir de un desplazamiento conversacional, que tendrá como consecuencia un desplazamiento anímico. Hay tres conversaciones que son venenos de la productividad y socavan los estados de ánimo y por ende la capacidad de moverse hacia el futuro.
- La primera de ellas es la conversación de quejas con terceros. Estas conversaciones son las que producimos cuando estamos enojados con alguien que no nos cumplió una promesa y esto nos lleva a quejarnos con alguien ajeno al quiebre en cuestión. Es central transformar estas quejas en pedidos y reclamos efectivos.
- Otra conversación venenosa son los pronósticos de fracaso, es imperioso transformarlos en ofertas. Si pronosticamos fracaso es porque pensamos que hay alternativas de acción que son mejores, el compromiso con la efectividad es ofrecer esas alternativas.
- Por ultimo las criticas tóxicas (criticar sin ofrecer fundamento del punto de vista) son conversaciones que sería deseable transformar en declaraciones de condiciones de satisfacción. Expresar que es lo que espero del trabajo de otros contribuye al aprendizaje y la mejora en lugar de al resentimiento.
4. Espacios de conversación abierta y honesta:
Una transformación organizacional puede comenzar al crear los espacios para intercambiar juicios críticos para potenciar masivamente el aprendizaje. Es central que estos espacios incluyan también las conversaciones para el reconocimiento y agradecimiento por los logros y méritos demostrados.
5. Cultivar espacios de posibilidad:
Por último una transformación organizacional también puede surgir al generar conversaciones que permitan salir del "somos así", "no se puede", etc.; comprendiendo que las posibilidades se inventan principalmente porque hay compromisos alineados en las relaciones entre las personas.
Estos espacios pueden incluir la generación de portfoliospermanentes de iniciativas innovadoras. me refiero con esto a crear espacios de exploración de preocupaciones de clientes y diseño de ofertas innovadoras.
jueves, 15 de octubre de 2015
miércoles, 14 de octubre de 2015
liderazgo
LIDERAZGO: EL PODER DEL CARISMA DE UN LÍDER
Descansa en Paz Maestro Miguel Ángel Cornejo
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Miguel Ángel Cornejo: El gran problema del éxito
Jose Alberto
octubre 14, 2015
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El gran problema del éxito es que nos quejamos todo el tiempo
LIDERAZGO: EL PODER DEL CARISMA DE UN LÍDER
Descansa en Paz Maestro Miguel Ángel Cornejo
educación
"Perú 2016 los Retos Internos y los Retos Externos"
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Perú 2016 los Retos Internos y los Retos Externos
Jose Alberto
octubre 14, 2015
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"La economía del Perú no puede entenderse sin analizar el sector externo"
"Perú 2016 los Retos Internos y los Retos Externos"
modelo organizacional
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Perú, índice de Competitividad Regional - InCORE 2015
Jose Alberto
octubre 14, 2015
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La productividad determinará el futuro crecimiento del Perú
Ahora que el Perú ya consolidó un adecuado manejo macroeconómico, a futuro la productividad es más importante para el su crecimiento que los shocks externos —favorables o adversos—. Tal fue el consenso de autoridades y académicos durante uno de los paneles de laJunta de Gobernadores del Banco Mundial y del Fondo Monetario Internacional.
“El Perú es una economía en transición de ingresos medios a ingresos altos”, dijo Robert Barro, profesor de la Universidad de Harvard e investigador asociado en el National Bureau of Economic Research (NBER). Según la clasificación del Banco Mundial, el Perú es un país de ingresos medios, con un PBI per cápita de US$6,748 dólares al 2014. No es tan difícil salir de un nivel bajo de ingresos hacia uno mediano, lo difícil es pasar de un nivel de ingresos medios a uno alto, señaló el economista.
Hacia adelante, se esperan tasas de crecimiento más bajas. “Las economías ajustan su crecimiento a una tasa de convergencia de largo plazo”, afirmó Barro. Jorge Familiar, vicepresidente del Banco Mundial para América Latina coincidió, y agregó que el crecimiento económico significativo de una primera etapa luego es reemplazado por un crecimiento más sostenido por un periodo mucho mayor. Para Familiar, la clave para este crecimiento sostenido es la productividad, dado que prevé que las condiciones económicas externas actuales no van a disiparse en el corto plazo. Por lo tanto, la receta no es implementar políticas económicas contracíclicas, sino estructurales.
Al respecto, el ministro de economía, Alonso Segura, destacó cuatro aspectos en los que está trabajando el gobierno para incrementar la productividad: inversión en capital humano (educación), mayores avances en infraestructura, aumento de la competitividad mediante el desarrollo de nuevos mercados y estímulos a las micro y pequeñas empresas para que puedan exportar. El ministro de economía de Polonia, Mateusz Szczureck recordó la experiencia polaca: a finales de los ochenta, implementaron medidas para el incremento de productividad mediante un uso adecuado de los recursos, fomento de infraestructura y del capital humano, y gracias a ello pudieron avanzar.
John Panzer, director de análisis global de macroeconomíay política fiscal, resaltó que los avances en productividad han ayudado al crecimiento del Perú y a la reducción de la pobreza y de la desigualdad. Sostuvo que las reformas realizadas en los últimos 20 años sí han funcionado, aunque aún falta alcanzar una mayor productividad. Se requiere reducir los niveles de informalidad en las empresas y la baja productividad de las empresas más pequeñas. Panzer sostuvo que el Perú está encaminado a ser un país de la OECD, y que el gran reto no es el camino, sino la sostenibilidad. “A corto plazo la productividad no lo es todo, pero a largo plazo, sí lo es todo”, agregó Panzer.
La productividad de la economía peruana en las dos últimas décadas
por Ricardo V. Lago
En 1990, la economía peruana era una de las más ineficientes del planeta. En un marco de hiperinflación y depresión, el nivel del PBI per cápita había retrocedido varias décadas y las exportaciones totales apenas sumaban 3 mil millones de dólares. Veintitrés años más tarde, después de un proceso sostenido de reformas pro-mercado, Perú exporta una cifra quince veces mayor y es una de las economías en desarrollo con crecimiento más vigoroso.
Desde 1990, la permanencia de un sistema económico fundamentado en la asignación de mercado y la disciplina presupuestal y monetaria ha hecho posible un patrón acelerado de inversión y acumulación de capital, lo que ha permitido incorporar al proceso de producción un porcentaje creciente de fuerza laboral, y cada vez con mejores salarios. La acumulación de capital y la mayor incorporación del factor trabajo, no obstante, no explican en su totalidad las cotas de crecimiento alcanzadas por la economía peruana. Hay además un factor de eficiencia que los economistas conocemos como Productividad Total de los Factores (PTF), que se define como la parte del crecimiento en el PBI que el crecimiento de la capacidad productiva (del stock de capital) y el crecimiento del número de horas trabajadas no consiguen explicar. Ese residuo que queda por explicar es precisamente el crecimiento en la PTF o, en otras palabras, en la eficiencia productiva. Veremos más adelante los cálculos sobre la PTF a que llegan los macroeconomistas, pero antes quiero reparar en un estudio sobre la eficiencia productiva a nivel desagregado en siete sectores industriales, con datos y cálculos empresa a empresa.
Se trata de un estudio publicado por el Banco Mundial – IFC que parte de la base de datos del World Bank Esterprise Survey, el cual comprende un total 21,400 empresas en 80 países en desarrollo[1]. Los datos se levantaron en dos fases: en 2006-2007 en 44 países – entre ellos Perú – y en 2008-2009 en los 36 países restantes. Pues bien, del primer grupo, son las empresas del Perú las que exhiben, de forma agregada, la productividad total de los factores más elevada entre los 44 países.
Lo curioso del caso es que – como decía al principio – hace tan solo dos décadas la economía peruana era una de las más ineficientes. Esto nos da una idea de la pujanza en el crecimiento de la productividad desde entonces.
El Banco Central de Reserva calcula periódicamente la Productividad Total de los Factores a partir de datos macroeconómicos. En la gráfica 1, presento el desglose del crecimiento del PBI por décadas según los cálculos del BCRP[2]. En la última década, de la tasas de crecimiento promedio de de 5.7%, 2.6 puntos – o sea, casi la mitad – corresponden al crecimiento de la productividad. Capitalizando dicha tasa a diez años llegamos a que la productividad en la última década creció por un monto acumulado de 29%. Si combinamos las dos últimas décadas, el crecimiento acumulado de la productividad asciende a 40%.
En el ranking de productividad de América Latina, la economía peruana se sitúa en segundo lugar, tras Panamá, en la pasada década (Gráfica 2).
Recientemente, el BCRP ha actualizado la serie de Productividad Total de los Factores con los datos que les presento en la Gráfica [3].
[1] Total factor productivity across the developing world, Federica Saiola and Murat Seker, Enterprise Surveys -Enterprise Note n 23, The World Bank – IFC 2013.
Diversificación económica debe promover el aumento de la productividad
Reunión Banco Mundial-FMI. El ministro Ghezzi coincidió con el FMI y académicos que la diversificación productiva debe enfocarse en aumentar la productividad y fortalecer las ventajas comparativas del país.
¿Cómo lograr la diversificación productiva y cómo aprovechar los tratados comerciales en un mundo cada vez más complejo? Es la pregunta que se hicieron los panelistas en la ponencia Bridging the Pacific: Harnessing The Benefits Of Rising Trade And Financial Integration Between Asia And Latin America, organizada en el marco de la Reunión Anual de la Junta de Gobernadores del Banco Mundial y el FMI.
SOBRE LA DIVERSIFICACIÓN PRODUCTIVA
Los panelistas mencionaron que la diversificación productiva debe orientarse a fortalecer las ventajas comparativas, no a crear ventajas forzadas. Piero Ghezzi, ministro de Producción, y los demás panelistas, fueron muy claros en mencionar que la diversificación productiva de un país no puede repetir los errores del pasado. “Los países tienen que enfocarse en aumentar la productividad, no necesariamente en aumentar el valor agregado de cada producto”, dijo. Citó especialmente el caso de la agricultura, donde por mucho tiempo existía el mito de que era necesario procesar más los alimentos (industrializarlos) para exportarlos. Sin embargo, actualmente se están logrando mayores ganancias con la agroexportación, que se dedica a entregar alimentos con mucha calidad y con una gran frescura. “Eso es lo que se demanda ahora”, agregó.
Prasad resaltó un punto especial en las políticas públicas:los gobiernos de cada país deben enfocarse en empujar al sector privado a crecer en productividad, no en identificar sectores y promoverlos por ellos mismos. Ghezzi coincidió: “si un sector no ha funcionado por 50 ó 60 años, hay algo que no funciona”.
¿Qué significa, entonces, la moderna diversificación productiva en concreto? Exacerbar las ventajas comparativas que cada país tiene mediante regulación adecuada, mayor inversión en infraestructura y capital, y brindar mayor acceso a financiamiento, ya sea con los bancos o ayudando a que los bancos presten más (mediante el fortalecimiento de la banca de segundo piso, como Cofide).
David Lipton, primer subdirector gerente del FMI, mencionó en este frente la necesidad de de fortalecer las cadenas de valor que tiene cada país. “El Perú tiene gran potencial para hacerlo”, agregó. Ghezzi mencionó dos ejemplos: el sector forestal y el sector acuícola. De esta manera, los acuerdos comerciales pueden ayudar a generar las reformas estructurales para aumentar la diversificación de las actividades económicas del país
TPP Y ACUERDOS COMERCIALES
Los panelistas resaltaron los beneficios del recientemente firmado Acuerdo Transpacífico (APP), aunque aseguraron que no será la panacea.
El TPP permitirá a los 12 miembros de Asia y la región Pacífico lograr una integración en bienes y servicios mediante la eliminación de diversos aranceles. Sin embargo, para Caroline Atkinson, deputy national security adviser for International Economics de los Estados Unidos, el acuerdo va más allá, al tener estándares de medio ambiente y buenas prácticas corporativas. Eswar Prasad, profesor de comercio exterior de la Universidad de Cornell, mencionó que el timing del acuerdo es correcto: “actualmente, el mundo está en desaceleración, por lo que aumentar el comercio con un acuerdo es especialmente importante”.
Atkinson también mencionó que hay un efecto en la creación de pequeñas empresas, la creación de empleo y, además, un aumento en la productividad y en los salarios: “diversos estudios mencionan que los trabajadores dedicados a la exportación ganan más que los que no lo hacen”, mencionó.
Sin embargo, para que cualquier acuerdo comercial funcione, tienen que lograrse reformas estructurales en los países. Yi Gang, deputy governor del banco central de China, mencionó el ejemplo de su país. “Cuando China entró a la Organización Mundial de Comercio [en el 2001], debió hacer reformas económicas y legales para integrarse a los mercados”, agregó. Citó una reforma que fue más allá de las arancelarias y legales: la integración contable, al adoptar los estándares contables internacionales de la Financial Accounting Standards Board (FASB).
Yi le restó importancia la exclusión de China del TPP, puesto que China aún es uno de los principales socios comerciales del mundo (incluido el Perú).