jueves, 31 de marzo de 2016
El secreto de la obsolescencia programada y el Caso Bimbo
OBSOLESCENCIA PROGRAMADA
DEFINICIÓN
La obsolescencia programada u obsolescencia
planificada es la determinación o programación del fin de la vida útil de
un producto, de modo que, tras un período de tiempo calculado de antemano por
el fabricante o por la empresa durante la fase de diseño de dicho producto,
este se torne obsoleto, no funcional, inútil o inservible.
El concepto
de obsolescencia programada tomó fuerza en 1932. En un principio, su objetivo
era obligar a las fábricas a producir bienes que se deterioraban fácilmente y,
por consecuencia, tuvieran que ser sustituidos. De esta forma, se lograba
aumentar la demanda.
En cierto
momento existió una iniciativa de implementar la obsolescencia programada por
medio de una ley, de forma que fuese una verdadera obligación de los
fabricantes, pero esto nunca ocurrió. A pesar de ello, muchos empresarios
aplicaron esta política de producción, especialmente en las bombillas.
La obsolescencia programada representa un verdadero problema que impacta en el bolsillo
de los consumidores, pero sus consecuencias van más allá. Y es que esta
conducta genera enormes desperdicios de materiales, que
son tirados a la basura con poco tiempo de uso. Esto produce un gran impacto en
el medio ambiente, ya que algunos países están siendo utilizados como
vertederos de productos desechados.
Fuente:http://computerhoy.com/noticias/software/que-es-obsolescencia-programada-40045
CASO BIMBO
¿Cual es el nombre de la organizacion? Historia y desarrollo de la empresa.
Bimbo-Reposteria Martinez
La compañía Bimbo que hoy conocemos tiene sus orígenes en México.La iniciativa de su creación se debe a unos empresarios mejicanos de ascendencia cata- lana que vieron en el «pan de molde» el producto ideal para satisfacer las necesidades de una emergente clase media.
Los empresarios de Bimbo planteaban dos directrices para el desarrollo de la empresa: la primera fue fabricar un pan de molde de excelente calidad, elaborado con los mejores ingredientes y con total garantía de higiene, para cuya preservación lo harían llegar al consumidor con un envase protector; la segunda directriz fue implantar una formula de comercialización con un tipo de servicio que asegurase al cliente la frescura del producto y la regularidad del suministro.
Veinte años más tarde los accionistas mejicanos decidieron crear la misma empresa en España, con idénticos símbolos y filosofía. Bimbo, S.A. se constituyó en Barcelona el 4 de marzo de 1964. Los primeros productos en salir al mercado fueron el pan, productos de bollería, biscotes y magdalenas.
¿Cual es el nombre de la organizacion? Historia y desarrollo de la empresa.
Bimbo-Reposteria Martinez
La compañía Bimbo que hoy conocemos tiene sus orígenes en México.La iniciativa de su creación se debe a unos empresarios mejicanos de ascendencia cata- lana que vieron en el «pan de molde» el producto ideal para satisfacer las necesidades de una emergente clase media.
Los empresarios de Bimbo planteaban dos directrices para el desarrollo de la empresa: la primera fue fabricar un pan de molde de excelente calidad, elaborado con los mejores ingredientes y con total garantía de higiene, para cuya preservación lo harían llegar al consumidor con un envase protector; la segunda directriz fue implantar una formula de comercialización con un tipo de servicio que asegurase al cliente la frescura del producto y la regularidad del suministro.
Veinte años más tarde los accionistas mejicanos decidieron crear la misma empresa en España, con idénticos símbolos y filosofía. Bimbo, S.A. se constituyó en Barcelona el 4 de marzo de 1964. Los primeros productos en salir al mercado fueron el pan, productos de bollería, biscotes y magdalenas.
En 1971, Bimbo se asocia con la multinacional americana Campbell Taggart Inc. En 1978, Bimbo sigue en crecimiento a pesar de los problemas economicos mundiales debido a la crisis del petróleo. A eso se le suma problemas organizacionales y financieros debido al rapido crecimiento de la firma. Se separa de Bimbo España para mantener solo el negocio el Mexico en donde retoma las directricez originales de frescura y calidad.
En 1989, Bimbo abre otro negocio con el nombre de Pimad.S.A empresa dedicada a la fabricación deproductos de panadería para clientes institucionales y marcas de distribuidor. Luego abre sucursales es Portugal y las Islas Canarias. En 1996, Bimbo decide optar por un nuevo gerente y presidente Xavier Argenté. Se propone entonces incrementar los beneficios y larentabilidad para conseguir aumentar el valor bursátil de las acciones de la compañía
En 1989, Bimbo abre otro negocio con el nombre de Pimad.S.A empresa dedicada a la fabricación deproductos de panadería para clientes institucionales y marcas de distribuidor. Luego abre sucursales es Portugal y las Islas Canarias. En 1996, Bimbo decide optar por un nuevo gerente y presidente Xavier Argenté. Se propone entonces incrementar los beneficios y larentabilidad para conseguir aumentar el valor bursátil de las acciones de la compañía
¿Qué hace la organización, qué productos produce, que clase de valor crea?
La organizacion Bimbo se dedica a la fabricacion de productos alimenticios de diversos tipos para diversos sectores a base de harina. Aqui una lista de productos de la empresa:
La organizacion Bimbo se dedica a la fabricacion de productos alimenticios de diversos tipos para diversos sectores a base de harina. Aqui una lista de productos de la empresa:
A. Pan de molde fresco, Pan sandwich mediano, familiar y grande “Bimbo”, Pan integral, con fibra, con soja y con 8 cereales “Silueta”
B. Pan fresco, Rústico “Semilla de Oro”, Pan inglés blanco e integral “Semilla de Oro”
C. Bollería salada Bimbo, Panecillos, Burguers, Hot dogs
D. Pan tostado, Pan tostado “Bimbo”, Pan tostado integral “Silueta”, Picos y Rosquizos “Bimbo”, Palitos “Bimbo”, Palitos integrales “Silueta”, Tostas redondas “Bimbo”, Mini tostas “Bimbo”
E. Pan alemán
F. Bollería dulce y Brioche, Bimbollos, Medias noches, Madame Brioche, Bollos de brioche, Briochettes, Croissants parisinos, Chocolatiers
G. Bollería rellena, Bimbocao, Mi merienda
H. Bollería frita, Dupis
I. Pastelería infantil, Tigretón, Bony, Pantera rosa, Círculo rojo, Bizcocho de chocolate
J. Pastelería-Hostelería, Cuates, Konty, Magdalenas 2
K. Snacks,Eagle, Pop up, Cape C
B. Pan fresco, Rústico “Semilla de Oro”, Pan inglés blanco e integral “Semilla de Oro”
C. Bollería salada Bimbo, Panecillos, Burguers, Hot dogs
D. Pan tostado, Pan tostado “Bimbo”, Pan tostado integral “Silueta”, Picos y Rosquizos “Bimbo”, Palitos “Bimbo”, Palitos integrales “Silueta”, Tostas redondas “Bimbo”, Mini tostas “Bimbo”
E. Pan alemán
F. Bollería dulce y Brioche, Bimbollos, Medias noches, Madame Brioche, Bollos de brioche, Briochettes, Croissants parisinos, Chocolatiers
G. Bollería rellena, Bimbocao, Mi merienda
H. Bollería frita, Dupis
I. Pastelería infantil, Tigretón, Bony, Pantera rosa, Círculo rojo, Bizcocho de chocolate
J. Pastelería-Hostelería, Cuates, Konty, Magdalenas 2
K. Snacks,Eagle, Pop up, Cape C
RETOS DE BIMBO
9 desadfios
- Gestión: mejorar su management y disponer de un equipo que conozca a la perfección los mercados locales.
- Reglas claras: actualizar políticas en materia de seguridad laboral, sustentabilidad, mejora del producto, autorregulación.
- Rutas: sostener su sistema de distribución. Con las adquisiciones, se convertirá en una de las tres empresas a nivel mundial (después de Pepsi y Kraft) con más rutas en los puntos de venta: 50,000 rutas.
- Ampliar su mercado: hoy llega a 2,000 millones de consumidores; para 2015 espera captar a 5,000 millones.
- Aligerarse: reducir costos a través de mejores economías de escala y con la ampliación de su portafolio de productos.
- Ser los mejores: mantener los estándares de calidad de producto.
Insumo de Bimbo:
Harina de trigo
Azucar
Huevo liquido en polvo
Manteca y aceites
Leche en polvo descremada
Harina de maíz
Bimbo cuenta con politicas definidas de compra y cobertura las cuales incluyen:
El seguimiento sistematico al control de precios
inventarios
produccion
calidad de harina de trigo
establecer coberturas
Bimbo especificó un sistema riguroso de adquision de materiales:
análisis en laboratorios de los materiales
entrega de certificado de calidad emitido por proveedor
especificaciones de cada insumo
Tambien modernizan sus sistemas de compras:
subastas via internet
implementacion de modelos de abastecimineto estrategico
Fuente: http://expansion.mx/el-personaje-del-ano-2011/2011/12/13/bimbo-el-precio-de-ser-un-gigante
martes, 29 de marzo de 2016
UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO
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GRUPO AJE GROUP
GRUPO AJE GROUP
AJE es una de las empresas multinacionales más grandes de
bebidas, con presencia en más de 23 países de Latinoamérica, Asia y
África. A nivel mundial, AJE es la
décima mayor empresa de refrescos en volumen de ventas y el cuarto mayor
productor de bebidas carbonatadas. Con un fuerte compromiso para "democratizar
el consumo", AJE llega a nuevos grupos de consumidores y les proporciona
acceso a productos de alta calidad a precios justos.
MISIÓN AJE
Ser la mejor alternativa de productos elaborados en busca de
la excelencia de forma integral, para contribuir al bienestar de la sociedad.
VISIÓN AJE
Ser una de las 20 mejores empresas multinacionales del mundo
para el 2020.
MARCAS
La marca más emblemática de AJE es BIG, y se vende en todos
los mercados donde la compañía está presente. El portafolio global de productos
de AJE se complementa con marcas como CIELO (agua), Cifrut (jugo), Pulp
(néctar), Sporade (bebida con adición de electrolitos), BIG Fresh
(carbonatada), Cool Tea (bebida de té) y VOLT (bebida energética).
OBJETIVOS
EMPRESARIALES
La corporación AJEGROUP no tiene objetivos definidos hacia
dimensiones y ámbitos de desempeño específico o no los menciona, más bien son
un tanto globales.
·
Aumentar el volumen de ventas.
·
Aumentar al máximo los flujos de dinero a largo
plazo.
·
Desarrollar y generar el crecimiento de la
empresa y por ende la estabilidad económica de sus empleados
·
Considerar al cliente como si fuese un
departamento de la misma empresa.
EL MODELO EMPRESARIAL
DE AJE
El modelo empresarial de AJE se basa en tres pilares
fundamentales:
·
Asegurar que nuestras marcas son ‘lovemarks’
para nuestros consumidores.
·
Tener una estrategia eficaz de distribución y
“go-to-market”.
·
Un enfoque eficiente en el control de costes en
toda la organización.
Uno de nuestros principales objetivos en AJE es posicionar
nuestras marcas de bebidas globales como “lovemarks”, es decir, como las marcas
que consiguen tanto el respeto como el amor de nuestros consumidores. BIG Cola
, BIG Fresh, CIELO , Cifrut , Cool Tea, Pulp, Sporade y VOLT han establecido
una relación íntima y emocional con sus consumidores basada en la
confianza. Nuestro modelo de
distribución está diseñado para responder a las necesidades específicas de los
mercados emergentes. El 92% de las ventas de AJE son a distribuidores externos
y a pequeños comerciantes. Las ventas a través mayoristas representan el 8% de
nuestras ventas .Este modelo es eficiente y nos da la posibilidad de entrar en
los mercados emergentes de forma rápida y establecer un sistema de distribución
con socios locales y pequeños empresarios. Actualmente AJE tiene más de 100
centros de distribución en todo el mundo. Nuestras marcas están disponibles en
23 países de América Latina, Asia y África. En AJE, nuestro enfoque en el
control de costes es otra de las claves del éxito. Podemos ofrecer a nuestros
consumidores productos de alta calidad a un precio razonable debido a la
atención constante que prestamos a la eficiencia en toda la cadena de valor.
OBSOLESCENCIA PROGRAMADA - CASO BIMBO
OBSOLESCENCIA PROGRAMADA
SI DESEAS SABER MAS DE LA OBSOLESCENCIA PROGRAMADA VISITA ESTE DOCUMENTAL:
AQUÍ UNA APLICACIÓN CLARA DE LA OBSOLESCENCIA PROGRAMADA:
Es una táctica que consiste en planificar y determinar la cantidad de vida o duración de un determinado producto fabricado por una organización para el uso de los clientes.
CASO BIMBO:
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
I.
J.
Bimbo crea valor a través del acercamiento con sus proveedores y clientes, además siempre tratan de incrementar su eficiencia y calidad.
3.- Esboce un modelo de la manera en que la organización crea valor. Describa brevemente sus insumos, rendimientos, resultados y ambiente.
Ademas de que siguen estos puntos:
1. ¿Cuál es el nombre de la organización? Relate brevemente la historia de la empresa. Describa la manera en que ha crecido y se ha desarrollado.
El nombre de la organización es BIMBO. Bimbo se fundó en México, en 1945 por empresarios mexicanos de ascendencia catalana que vieron en el "pan de molde" el producto ideal para satisfacer las necesidades de una emergente clase media. Veinte años mas tarde los accionistas decidieron crear la misma empresa en España con la misma filosofia y simbolo. En 1971 debido a la necesidad de alianza se asoció con la segunda panificadora de Estados Unidos que toma un 50% de su capital. Ya en 1978 los accionistas mexicanos venden la totalidad de su participacion en Bimbo a Campbell Teggart debido a la rapida expancion de Bimbo.
El objetivo prioritario de la compañía española pasa a ser entonces incrementar de manera significativa su posición en los mercados actuales y agilizar su sistema de distribución. Con Bimbo totalmente consolidado en el mercado de la península Ibérica, The Earthgrains podría utilizar a esta compañía como cabeza de puente para una expansión hacia otros mercados europeos.
2. ¿Qué hace la organización? ¿Qué bienes o servicios produce/proporciona? ¿Qué clase de valor crea? Si la empresa tiene un informe anual, ¿Qué describe el informe como la misión organizacional de la empresa?
Bimbo se dedica principalmente a la panificacion.
Los productos que produce son:
A. - Pan de molde fresco
- Pan sandwich mediano, familiar y grande “Bimbo”
- Pan integral, con fibra, con soja y con 8 cereales “Silueta”
B.
- Pan fresco
- Rústico “Semilla de Oro”
- Pan inglés blanco e integral “Semilla de Oro”
C.
- Bollería salada Bimbo
- Panecillos
- Burguers
- Hot dogs
D.
- Pan tostado
- Pan tostado “Bimbo”
- Pan tostado integral “Silueta”
- Picos y Rosquizos “Bimbo”
- Palitos “Bimbo”
- Palitos integrales “Silueta”
- Tostas redondas “Bimbo”
- Mini tostas “Bimbo”
E.
- Pan alemán
F.
- Bollería dulce y Brioche
- Bimbollos
- Medias noches
- Madame Brioche
- Bollos de brioche
- Briochettes
- Croissants parisinos
- Chocolatiers
G.
- Bollería rellena
- Bimbocao
- Mi merienda
H.
- Bollería frita
- Dupis
I.
- Pastelería infantil
- Tigretón
- Bony
- Pantera rosa
- Círculo rojo
- Bizcocho de chocolate
J.
- Pastelería-Hostelería
- Cuates
- Konty
- Magdalenas 2
- K. Snacks
- Eagle
- Pop up
Bimbo crea valor a través del acercamiento con sus proveedores y clientes, además siempre tratan de incrementar su eficiencia y calidad.
GFSI: 113 plantas
Certificación Ambiental: 25 plantas
AIB 360: 70 plantas
La misión organizacional de BIMBO es brindar "Alimentos deliciosos y nutritivos en las manos de todos."
3.- Esboce un modelo de la manera en que la organización crea valor. Describa brevemente sus insumos, rendimientos, resultados y ambiente.
*
- Insumos: Capital y materia prima (harina, preservantes, etc)
- *Rendimientos: Maquinaria, personal capacitado, sistema de aseguramiento de calidad para ofrecer el mejor producto a los clientes.
- *Resultados: Alta variedad de productos, posicionamiento en el mercado, clientes satisfechos, rapida expansión.
- *Ambiente: Mexico, España, proveedores de trigo azúcar, competidores.
4. Haga un análisis inicial de los problemas y asuntos más importantes de la organización, ¿Qué retos enfrenta la organización hoy en día (por ejemplo, en sus esfuerzos por atraer clientes, reducir costos, aumentar la eficiencia operativa)? ¿Cómo se relaciona su diseño organizacional con estos problemas?
Uno de los retos mas importantes para la organizacion es la satisfaccion y preferencia del cliente, por ello implementan la tecnologia adecuada para producir productos de alta calidad y asi poder fidelizar a sus clientes. Además de las capacitaciones constantes de su personal para para que su productividad se mantenga estable y posteriormente mejore.
- El esfuerzo en prever nuevas necesidades del consumidor.
- La calidad y el servicio.
- La mejora continua y la innovación.
- La integridad personal y en los negocios.
- El respeto al medio ambiente.
- La integración de proveedores y clientes con estos valores.
Su diseño organizacional se basa en poseer una estructura organizacional de manera que hayan dirigentes y administradores que puedan hacer un planeamiento para la organizacion y de esta manera seguir con su expansion en el mercado.
lunes, 28 de marzo de 2016
Aceros Arequipa SAC
1.- VISIÓN Y MISIÓN
Visión
Grupo Siderúrgico líder en el mercado nacional del acero con creciente y activa presencia en el mercado exterior, soportado por una organización moderna y altamente calificada, integrado en toda la cadena de valor y ubicado entre los más rentables de la región Latinoamericana.
Visión
Grupo Siderúrgico líder en el mercado nacional del acero con creciente y activa presencia en el mercado exterior, soportado por una organización moderna y altamente calificada, integrado en toda la cadena de valor y ubicado entre los más rentables de la región Latinoamericana.
Misión
Nuestra Misión es ofrecer al mercado soluciones de acero,
mejorando de forma permanente el servicio a nuestros clientes, la calidad de
nuestros productos y la eficiencia de los procesos.
Nos comprometemos a lograrlo dando bienestar a nuestro equipo
humano, protegiendo el medio ambiente, contribuyendo al desarrollo de la
comunidad y del país e incrementando el valor generado para nuestros
accionistas.
2.- ANÁLISIS DE LA EMPRESA
MACROENTORNO
La tecnología que emplea, sus estándares de eficiencia y la permanente búsqueda de reducción de costos, le han permitido ofrecer precios competitivos y, por lo tanto, alcanzar una importante participación de mercado. Cabe mencionar que en el sector sur del país, la Compañía tiene prácticamente la exclusividad del mercado de los productos que vende. Además, el fortalecimiento comercial de CAASA y el valor de su marca, unidos a las inversiones realizadas para incrementar su capacidad de producción, entre otros factores, le han permitido tener un crecimiento relevante en los últimos años.
La tecnología que emplea, sus estándares de eficiencia y la permanente búsqueda de reducción de costos, le han permitido ofrecer precios competitivos y, por lo tanto, alcanzar una importante participación de mercado. Cabe mencionar que en el sector sur del país, la Compañía tiene prácticamente la exclusividad del mercado de los productos que vende. Además, el fortalecimiento comercial de CAASA y el valor de su marca, unidos a las inversiones realizadas para incrementar su capacidad de producción, entre otros factores, le han permitido tener un crecimiento relevante en los últimos años.
MICROENTORNO
Proveedores
Proveedores
En
un contexto altamente competitivo, establecer como una prioridad la adaptación
de los productos y servicios a las necesidad específicas de los diferentes
sectores y clientes, fue posible gracias a un selecto grupo de proveedores,
comprometido con el desarrollo de nuestros estándares de calidad y objetivos.
Por
este motivo, nuestra empresa ha desarrollado una política de proveedores que
busca no sólo optimizar esfuerzos y mejorar la eficiencia del proceso
logístico, sino que contempla mecanismos que permiten integrarlos a las cadenas
de valor de Corporación Aceros Arequipa generando beneficios que contribuyen al
crecimiento conjunto. En este sentido, desde 1998 se han implementado convenios
de atención preferencial con proveedores, en base a los cuales se les asigna la
exclusividad para el abastecimiento de productos y servicios, lo que les
permite trabajar bajo el sistema de reposición automática. Actualmente,
adquirimos el 95 por ciento de nuestros artículos y servicios bajo esta
modalidad. Esto ha permitido beneficiar a los proveedores proporcionándoles
incremento en ventas, mejora de costos y mayor desarrollo empresarial.
Asimismo,
les brindamos herramientas informáticas para el uso intensivo del comercio
electrónico, manteniéndolos informados del estado de las cuentas, guías,
facturas, trámites, calendario de pagos, etc., agilizando y mejorando los
procesos administrativos y productivos.
Otro
aspecto importante a destacar es el compromiso de nuestra Corporación en
desarrollar a los proveedores de las zonas donde funcionan sus plantas, las
ciudades de Arequipa y Pisco, contribuyendo así con el progreso regional y
local.
Finalmente,
pero no en último lugar, proveer bienes y servicios a Aceros Arequipa se ha
convertido automáticamente en una clasificación A-1 para las firmas que lo
hacen, ya que están trabajando para una Corporación con estándares de calidad
ISO. Esto constituye una excelente carta de presentación, pero también un
estímulo permanente para su crecimiento empresarial.
2.1.
DETERMINACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (Análisis Externo)
A continuación se mostrará el análisis de oportunidades y amenazas de la empresa “Aceros Arequipa SAC”
A continuación se mostrará el análisis de oportunidades y amenazas de la empresa “Aceros Arequipa SAC”
OPORTUNIDADES
|
POSIBLES CONSECUENCIAS
|
Elevado potencial de crecimiento del consumo per cápita, comparado con
países de la región y el mundo
|
Según las proyecciones la
cantidad de ventas aumentaría y por ende se obtendrán mayores ingresos.
|
Existen mercados extranjeros
importantes( EEUU, Venezuela) a los que podría vender
|
|
Crecimiento de la economía , que puede reflejarse en nuevas
licitaciones viales, nuevos proyectos mineros, nuevos programas
habitacionales, mayor demanda del sector comercio, etc.
|
|
Incremento de la expansión urbana, incluso a nivel de estratos
socioeconómicos bajos
|
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Amplia brecha entre oferta y demanda de viviendas, lo que impulsa la
autoconstrucción(mayores ventas de barras de construcción)
|
|
Difícil situación económica de SIDERPERU (Competencia), limita sus
posibilidades y competencia.
|
Difícil situación económica de SIDERPERU (Competencia), limita sus
posibilidades y competencia.
|
Disponibilidad del gas de
Camisea
|
Reducción de costo como por ejemplo en el mix de carga metálica por
instalación de Planta de Hierro esponja a gas
|
Mejoramiento de procesos
|
Utilizando la reestructuración del área de logística busca la mejora de procesos y con
ello obtener reducción de costos
|
Reestructuración del área de
logística utilizando fragmentación de la misma como oportunidad
|
Permitir que los gerentes se concentren en gerenciar los contratos a
largo plazo con los proveedores.
|
AMENAZAS
|
POSIBLES
CONSECUENCIAS
|
Escasez de los principales insumos (chatarra,
carbón, entre otros) debido a que la demanda mundial supera a la producción.
|
Genera volatilidad de los precios
internacionales, por tanto incremento de precios y por ende costos. Posible
desabastecimiento.
|
Concentración de las principales empresas
mundiales.
|
Posibilidad de ingreso de un competidor
extranjero si en algún momento el mercado peruano se convierte en una
atractiva plaza.
|
Mayor incertidumbre política que podría
devenir en contracción de la economía local
|
Menor venta y
menores ingresos. Fuerte competencia como consecuencia de la mayor oferta
|
Alta penetración de productos importados en
segmentos de mayor margen
|
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Tamaño de mercado nacional reducido, lo que
limita el crecimiento de la empresa
|
Poca posibilidad
de crecimiento en las ventas e ingresos
|
Débil desarrollo de la industria metal
mecánica local
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Mayor regulación por aspectos ambientales
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Es posible que se requieran mayores
inversiones para cumplir estas regulaciones, en caso extremo reducción de la
producción por la contaminación ambiental
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Riesgo de desabastecimiento por la
intervención de terceros en la gestión de compras de materia prima e insumos
estratégicos.
|
La organización debe asumir el control de
dicho proceso, siendo esta una de sus habilidades distintivas.
|
ACEROS AREQUIPA enfrenta a riesgos importantes, tales como
un mayor flujo de importaciones, el mayor proteccionismo de terceros países, la
escasez de los principales insumos a nivel internacional, el tamaño de mercado
nacional reducido y el considerar que las empresas en el exterior cuentan con
ventajas competitivas superiores que implica que la industria se enfrenta no
solo a limitaciones para su crecimiento sino a una fuerte competencia. Dentro
de las oportunidades que se pueden vislumbrar, vemos que la reactivación de los
diferentes sectores en la economía, la implementación de diferentes programas
gestionados por el gobierno, la posibilidad de exportación a nuevos mercados
limítrofes, el acceso al gas de Camisea, entre otros, representan fuertes
posibilidades para la empresa de incrementar sus ventas y por ende obtener
mayores ingresos, así como la reducción de sus costos de producción.
2.2. DETERMINACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES (Análisis interno)
FORTALEZAS
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POSIBLES VENTAJAS
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Contratos
a largo plazo con proveedores de energía eléctrica , oxígeno y gas
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Posibilidad de bajar el costo final de producción
y así poder ofrecer productos con costos competitivos
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Procesos
productivos con certificación de calidad ISO 9001
|
Posibilidad de competir con productos importados
en el mercado local
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Empresa
que busca nichos de mercado con potencial y se adapta a las nuevas
necesidades
|
Posibilidad de tener mayor presencia en los
mercados habituales e incursionar en nuevos mercados y actividades que
generen mayores ingresos para la compañía. Responder oportunamente los requerimientos
del mercado.
|
Sólido
sistema integral de distribución
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|
Adecuada
capacidad de respuesta al mercado
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Sistema de
gestión de calidad
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Asegurar la calidad del producto ofrecido y
favorece la reducción de costos
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Plantas
con tecnología de avanzada(comparable con mejores siderúrgicas
latinoamericanas)
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Mejora la productividad y por ende favorece la
reducción de costos
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Su recurso
Humano
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Representa una ventaja Competitiva
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Políticas
y sistemas de gestión económicas orientadas al control de costos y márgenes,
lo que genera buena salud financiera
|
Mayor capacidad de endeudamiento para nuevas
inversiones y mayor flexibilidad de responder a cambios de entorno
|
Capacidad
de generación de fondos para el pago de sus obligaciones a corto plazo.
|
DEBILIDADES
|
POSIBLES DESVENTAJAS
|
Alta
dependencia de la carga metálica(chatarra), que no alcanza a ser abastecido
por otros locales
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Afecta la capacidad de crecimiento. Por otro lado
esto obliga a la empresa a mantener toda una organización a recopilación,
obtención, manejo y control de insumos metálicos.
|
Elevada
concentración en el sector construcción.
|
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Bajo grado
de penetración a mercados externos
|
Posibilidad de pérdida de venta y por ende
ingresos.
|
Limitada
capacidad de producción, lo que obliga a importar el déficit
|
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No
establecer contratos a largo plazo con proveedores de Materia Prima para
asegurar disponibilidad de recursos
|
Puede generar mayores costos a la organización y por ende pérdida de
competencia en el mercado
|
La gestión logística se encuentra fragmentada
dentro de la organización.
|
Como vemos en el análisis
anterior, la empresa cuenta con una amplia gama de fortalezas que la presenta
en una mejor posición respecto a su competencia ya que implica un menor costo
de producción, la posibilidad de ofrecer productos más competitivos, el poder
tener mayor presencia en los mercados habituales e incursionar en nuevos
mercados, así como responder con mayor flexibilidad a los cambios presentados
en el entorno.
Analizando las debilidades
tales como la limitada capacidad productiva, baja penetración en el exterior,
la alta concentración en el sector construcción y la fuerte dependencia que se
tiene por la carga metálica, vemos que estas representan elementos que afectan
su crecimiento mucho más considerando que gran parte de los insumos
estratégicos provienen del mercado externo y se prevé escasez de materia prima
a nivel mundial.
3.-
METAS Y OBJETIVOS
Brindar
información al sector metal mecánico liviano sobre temas de interés para el
desarrollo de sus negocios. Fomentar la creación de demanda hacia el sector.
Investigar y desarrollar nuevas técnicas, herramientas o métodos de trabajo que
puedan ser difundidos al sector a través de los mailing y los eventos de
capacitación que organiza la empresa. Fomentar la formalización e integración
de los negocios en el sector.
4.- POLÍTICAS ORGANIZACIONALES
Durante
los últimos años, la estrategia de la Empresa se ha basado principalmente en lo
siguiente:
1)
La integración vertical hacia atrás, a través de su planta
de hierro esponja, que le permite contar con abastecimiento parcial del insumo
crítico (carga metálica) y de su planta de fabricación de acero, lo que le
asegura la palanquilla necesaria para el proceso de laminación.
2)
La integración vertical hacia adelante, a través de su
subsidiaria Transportes Barcino S.A., la que forma parte de su sistema de
transporte propio.
3)
El fortalecimiento de sus canales de distribución y
transporte, apoyándose además en empresas de distribución indirectamente
relacionadas
4)
La búsqueda permanente de mejoras en procesos y eficiencias,
los controles estadísticos y la obtención de estándares de calidad (ISO 9001,
versión 2000), así como la permanente capacitación de su personal. Las mejoras
operativas y la integración vertical han contribuido a la reducción de costos
en la empresa y la mejora de su competitividad.
5.-
ESTRATEGIAS SEGÚN FODA
Como medio para encontrar la posición estratégica de Aceros
Arequipa, utilizaremos las herramientas llamadas Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) y Matriz de Evaluación de Factores Externos
(EFE) que nos permitirán ponderar los diversos conceptos que componen el FODA:
En base al análisis previo inferimos
que las estrategias más aplicables para CAASA deben estar referidas al
aprovechamiento de sus oportunidades y fortalezas, es decir, estrategias de
crecimiento siendo necesario buscar relaciones de largo plazo con sus
principales proveedores de materias primas. Adicionalmente a ello, es
importante resaltar que existe un potencial en la organización para enfocar sus
energías hacia las actividades core, delegando las actividades no estratégicas.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
De este modo, y en base al
análisis detallado anterior, consideraríamos las siguientes:
v Mantener el enfoque en la
excelencia operativa
v Ampliar la cartera de
clientes a través de la incursión con nuevos productos / servicios y a nuevos
mercados en el ámbito local
v Introducir principales
productos en el mercado de exportación, principalmente EEUU
v Ampliar la capacidad de
planta mediante inversiones.
v Desarrollar relaciones de
largo plazo con los principales proveedores de materias primas
v Permitir a la gerencia de
logística concentrarse en el desarrollo de estas relaciones con proveedores
v Integrar las actividades de
suministro.
v Evaluar la posibilidad de
optimizar el uso de recursos hacia las actividades core.
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Mayor presencia en el mercado.- A
partir del año 2001 la empresa además de los grandes mayoristas, empresas
constructoras, industriales, mineras y gobierno, incluyó dentro de su cartera
de clientes a otros como los depósitos, ferreterías y cerrajerías
Costos.- La empresa ha
orientado su estrategia al liderazgo en costo es por eso que ha mantenido su
política de calidad y reducción de costos, como la mejora de sus procesos y la
búsqueda de una mayor productividad
Diversificación.- A partir del año 1994
la empresa decidió incorporar dentro de su portafolio de productos a las
planchas y bobinas de aceros (llamados productos planos), posteriormente
incorporaron productos tales como perfiles ornamentales, alambrones, clavos,
nuevas medidas de fierro corrugado y barras helicoidales. Finalmente se ha
dispuesto el incremento de nuevos productos provenientes de terceros que se
asocien a los propios como: abrasivos, tubos de pvc, etc.
Es debido a la
estrategia competitiva de CAASA que la empresa se plantea la posibilidad de
utilizar Outsourcing en aquellas actividades que no son críticas ni forman
parte de su core business, como una forma de alcanzar la eficiencia operativa
lo cual es coherente con la estrategia de liderazgo en costos que viene
aplicando. Asimismo, el Outsourcing permitiría a la empresa centrar sus
recursos para contribuir a las estrategias actuales o futuras
Desarrollo Organizacional: Curso
🎓 D.Organizacional 😊 Tabla de Contenidos Presentación DO (UNI VIRTUAL) Blog Desarrollo Organizacional Donde estás tú p1 Planeacion cap 1...