jueves, 31 de marzo de 2016

El secreto de la obsolescencia programada y el Caso Bimbo

marzo 31, 2016 0
OBSOLESCENCIA PROGRAMADA

DEFINICIÓN

La obsolescencia programada u obsolescencia planificada es la determinación o programación del fin de la vida útil de un producto, de modo que, tras un período de tiempo calculado de antemano por el fabricante o por la empresa durante la fase de diseño de dicho producto, este se torne obsoleto, no funcional, inútil o inservible.



El concepto de obsolescencia programada tomó fuerza en 1932. En un principio, su objetivo era obligar a las fábricas a producir bienes que se deterioraban fácilmente y, por consecuencia, tuvieran que ser sustituidos. De esta forma, se lograba aumentar la demanda.



En cierto momento existió una iniciativa de implementar la obsolescencia programada por medio de una ley, de forma que fuese una verdadera obligación de los fabricantes, pero esto nunca ocurrió. A pesar de ello, muchos empresarios aplicaron esta política de producción, especialmente en las bombillas.



La obsolescencia programada representa un verdadero problema que impacta en el bolsillo de los consumidores, pero sus consecuencias van más allá. Y es que esta conducta genera enormes desperdicios de materiales, que son tirados a la basura con poco tiempo de uso. Esto produce un gran impacto en el medio ambiente, ya que algunos países están siendo utilizados como vertederos de productos desechados.










Fuente:http://computerhoy.com/noticias/software/que-es-obsolescencia-programada-40045


CASO BIMBO

¿Cual es el nombre de la organizacion? Historia y desarrollo de la empresa.

Bimbo-Reposteria Martinez
La compañía Bimbo que hoy conocemos tiene sus orígenes en México.La iniciativa de su creación se debe a unos empresarios mejicanos de ascendencia cata- lana que vieron en el «pan de molde» el producto ideal para satisfacer las necesidades de una emergente clase media.

 Los empresarios de Bimbo planteaban dos directrices para el desarrollo de la empresa: la primera fue fabricar un pan de molde de excelente calidad, elaborado con los mejores ingredientes y con total garantía de higiene, para cuya preservación lo harían llegar al consumidor con un envase protector; la segunda directriz  fue implantar una formula de comercialización con un tipo de servicio que asegurase al cliente la frescura del producto y la regularidad del suministro.

Veinte años más tarde los accionistas mejicanos decidieron crear la misma empresa en España, con idénticos símbolos y filosofía. Bimbo, S.A. se constituyó en Barcelona el 4 de marzo de 1964. Los primeros productos en salir al mercado fueron el pan, productos de bollería, biscotes y magdalenas.

En 1971, Bimbo se asocia con la multinacional americana Campbell Taggart Inc. En 1978, Bimbo sigue en crecimiento a pesar de los problemas economicos mundiales debido a la crisis del petróleo. A eso se le suma problemas organizacionales y financieros debido al rapido crecimiento de la firma. Se separa de Bimbo España para mantener solo el negocio el Mexico en donde retoma las directricez originales de frescura y calidad.
En 1989, Bimbo abre otro negocio con el nombre de Pimad.S.A empresa dedicada a la fabricación deproductos de panadería para clientes institucionales y marcas de distribuidor. Luego abre sucursales es Portugal y las Islas Canarias. En 1996, Bimbo decide optar por un nuevo gerente y presidente Xavier Argenté. Se propone entonces incrementar los beneficios y larentabilidad para conseguir aumentar el valor bursátil de las acciones de la compañía

¿Qué hace la  organización, qué productos produce, que clase de valor crea?
La organizacion Bimbo se dedica a la fabricacion de productos alimenticios de diversos tipos para diversos sectores  a base de harina. Aqui una lista de productos de la empresa:


A. Pan de molde fresco, Pan sandwich mediano, familiar y grande “Bimbo”, Pan integral, con fibra, con soja y con 8 cereales “Silueta”

B. Pan fresco, Rústico “Semilla de Oro”, Pan inglés blanco e integral “Semilla de Oro”

C. Bollería salada Bimbo, Panecillos, Burguers, Hot dogs
D. Pan tostado, Pan tostado “Bimbo”, Pan tostado integral “Silueta”, Picos y Rosquizos “Bimbo”, Palitos “Bimbo”, Palitos integrales “Silueta”, Tostas redondas “Bimbo”, Mini tostas “Bimbo”

E. Pan alemán

F. Bollería dulce y Brioche, Bimbollos, Medias noches, Madame Brioche, Bollos de brioche, Briochettes, Croissants parisinos, Chocolatiers

G. Bollería rellena, Bimbocao, Mi merienda

H. Bollería frita, Dupis

I. Pastelería infantil, Tigretón, Bony, Pantera rosa, Círculo rojo, Bizcocho de chocolate

J. Pastelería-Hostelería, Cuates, Konty, Magdalenas 2

K. Snacks,Eagle, Pop up, Cape C


RETOS DE BIMBO

9 desadfios
  • Gestión: mejorar su management y disponer de un equipo que conozca a la perfección los mercados locales.
  • Reglas claras: actualizar políticas en materia de seguridad laboral, sustentabilidad, mejora del producto, autorregulación.
  • Rutas: sostener su sistema de distribución. Con las adquisiciones, se convertirá en una de las tres empresas a nivel mundial (después de Pepsi y Kraft) con más rutas en los puntos de venta: 50,000 rutas.
  • Ampliar su mercado: hoy llega a 2,000 millones de consumidores; para 2015 espera captar a 5,000 millones.
  • Aligerarse: reducir costos a través de mejores economías de escala y con la ampliación de su portafolio de productos.
  • Ser los mejores: mantener los estándares de calidad de producto.

Insumo de Bimbo:

Harina de trigo
Azucar
Huevo liquido en polvo
Manteca y aceites
Leche en polvo descremada
Harina de maíz

Bimbo cuenta con politicas definidas de compra y cobertura las cuales incluyen:

El seguimiento sistematico al control de precios
inventarios 
produccion
calidad de harina de trigo
establecer coberturas

Bimbo especificó un sistema riguroso de adquision de materiales:
análisis en laboratorios de los materiales
entrega de certificado de calidad emitido por proveedor
especificaciones de cada  insumo

Tambien modernizan sus sistemas de compras:
subastas via internet
implementacion de modelos de abastecimineto estrategico

 


Fuente: http://expansion.mx/el-personaje-del-ano-2011/2011/12/13/bimbo-el-precio-de-ser-un-gigante











Read more...

martes, 29 de marzo de 2016

UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

marzo 29, 2016 0

Visión

Ser reconocida como una de las mejores universidades a nivel nacional, por la calidad de sus graduados, su producción académica y su contribución al desarrollo sostenible de la sociedad. 

Misión

Formar profesionales idóneos, productivos, competitivos, creativos, con sentido humanista y científico; comprometidos con el desarrollo sostenible del país; constituyéndose en un referente innovador y de conservación del ambiente.


Objetivos

  • Formar egresados de calidad altamente competitivos para el mercado laboral nacional e internacional.
  • Implantar la calidad como eje de la cultura organizacional de la UNIVERSIDAD para garantizar la satisfacción de nuestros estudiantes.
  • Asegurar que el personal docente y administrativo cumpla con las competencias necesarias para su óptimo desempeño.
  • Asegurar el mejoramiento continuo de los procesos de enseñanza aprendizaje, investigación, proyección social y extensión universitaria.

Estrategias para alcanzar los objetivos

Promover el desarrollo sostenible a través de la formación de profesionales idóneos con sentido humanista y científico, productivo, competitivo, creativo y comprometidos con el desarrollo socioeconómico del país, constituyéndose en un referente innovador y de conservación del ambiente.
- Implementar la mejora continua en nuestros servicios y procesos para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, basándonos en las competencias de nuestro personal académico y administrativo.
- Comprometerse con la sociedad a través de las acciones concretas de enseñanza-aprendizaje, investigación, proyección social y extensión universitaria


Read more...

GRUPO AJE GROUP

marzo 29, 2016 0
GRUPO AJE GROUP

AJE es una de las empresas multinacionales más grandes de bebidas, con presencia en más de 23 países de Latinoamérica, Asia y África.   A nivel mundial, AJE es la décima mayor empresa de refrescos en volumen de ventas y el cuarto mayor productor de bebidas carbonatadas. Con un fuerte compromiso para "democratizar el consumo", AJE llega a nuevos grupos de consumidores y les proporciona acceso a productos de alta calidad a precios justos.

MISIÓN AJE
Ser la mejor alternativa de productos elaborados en busca de la excelencia de forma integral, para contribuir al bienestar de la sociedad.
VISIÓN AJE
Ser una de las 20 mejores empresas multinacionales del mundo para el 2020.
MARCAS
La marca más emblemática de AJE es BIG, y se vende en todos los mercados donde la compañía está presente. El portafolio global de productos de AJE se complementa con marcas como CIELO (agua), Cifrut (jugo), Pulp (néctar), Sporade (bebida con adición de electrolitos), BIG Fresh (carbonatada), Cool Tea (bebida de té) y VOLT (bebida energética).                                                                                              
                                                                                                                                                                      
OBJETIVOS EMPRESARIALES
La corporación AJEGROUP no tiene objetivos definidos hacia dimensiones y ámbitos de desempeño específico o no los menciona, más bien son un tanto globales.                                                                                                         
·         Aumentar el volumen de ventas.


·         Extender la cuota de mercado mundial.


·         Aumentar al máximo los flujos de dinero a largo plazo.


·         Desarrollar y generar el crecimiento de la empresa y por ende la estabilidad económica de sus empleados


·         Considerar al cliente como si fuese un departamento de la misma empresa.





EL MODELO EMPRESARIAL DE AJE

El modelo empresarial de AJE se basa en tres pilares fundamentales:
·         Asegurar que nuestras marcas son ‘lovemarks’ para nuestros consumidores.
·         Tener una estrategia eficaz de distribución y “go-to-market”.
·         Un enfoque eficiente en el control de costes en toda la organización.

Uno de nuestros principales objetivos en AJE es posicionar nuestras marcas de bebidas globales como “lovemarks”, es decir, como las marcas que consiguen tanto el respeto como el amor de nuestros consumidores. BIG Cola , BIG Fresh, CIELO , Cifrut , Cool Tea, Pulp, Sporade y VOLT han establecido una relación íntima y emocional con sus consumidores basada en la confianza.   Nuestro modelo de distribución está diseñado para responder a las necesidades específicas de los mercados emergentes. El 92% de las ventas de AJE son a distribuidores externos y a pequeños comerciantes. Las ventas a través mayoristas representan el 8% de nuestras ventas .Este modelo es eficiente y nos da la posibilidad de entrar en los mercados emergentes de forma rápida y establecer un sistema de distribución con socios locales y pequeños empresarios. Actualmente AJE tiene más de 100 centros de distribución en todo el mundo. Nuestras marcas están disponibles en 23 países de América Latina, Asia y África. En AJE, nuestro enfoque en el control de costes es otra de las claves del éxito. Podemos ofrecer a nuestros consumidores productos de alta calidad a un precio razonable debido a la atención constante que prestamos a la eficiencia en toda la cadena de valor.












Read more...

OBSOLESCENCIA PROGRAMADA - CASO BIMBO

marzo 29, 2016 0

OBSOLESCENCIA PROGRAMADA



SI DESEAS SABER MAS DE LA OBSOLESCENCIA PROGRAMADA VISITA ESTE DOCUMENTAL: 


AQUÍ UNA APLICACIÓN CLARA DE LA OBSOLESCENCIA PROGRAMADA:



Es una táctica que consiste en planificar y determinar la cantidad de vida o duración de un determinado producto fabricado por una organización para el uso de los clientes.




CASO BIMBO: 


1. ¿Cuál es el nombre de la organización? Relate brevemente la historia de la empresa. Describa la manera en que ha crecido y se ha desarrollado.

El nombre de la organización es BIMBO. Bimbo se fundó en México, en 1945 por empresarios mexicanos de ascendencia catalana que vieron en el "pan de molde" el producto ideal para satisfacer las necesidades de una emergente clase media. Veinte años mas tarde los accionistas decidieron crear la misma empresa en España con la misma filosofia y simbolo. En 1971 debido a la necesidad de alianza se asoció con la segunda panificadora de Estados Unidos que toma un 50% de su capital. Ya en 1978 los accionistas mexicanos venden la totalidad de su participacion en Bimbo a Campbell Teggart debido a la rapida expancion de Bimbo.
El objetivo prioritario de la compañía española pasa a ser entonces incrementar de manera significativa su posición en los mercados actuales y agilizar su sistema de distribución. Con Bimbo totalmente consolidado en el mercado de la península Ibérica, The Earthgrains podría utilizar a esta compañía como cabeza de puente para una expansión hacia otros mercados europeos.


2. ¿Qué hace la organización? ¿Qué bienes o servicios produce/proporciona? ¿Qué clase de valor crea? Si la empresa tiene un informe anual, ¿Qué describe el informe como la misión organizacional de la empresa?


Bimbo se dedica principalmente a la panificacion. 
Los productos que produce son: 
A. 

  • Pan de molde fresco
  • Pan sandwich mediano, familiar y grande “Bimbo”
  • Pan integral, con fibra, con soja y con 8 cereales “Silueta”


B. 

  • Pan fresco
  • Rústico “Semilla de Oro”
  • Pan inglés blanco e integral “Semilla de Oro”


C. 

  • Bollería salada Bimbo
  • Panecillos
  • Burguers
  • Hot dogs





D.

  •  Pan tostado
  • Pan tostado “Bimbo”
  • Pan tostado integral “Silueta”
  • Picos y Rosquizos “Bimbo”
  • Palitos “Bimbo”
  • Palitos integrales “Silueta”
  • Tostas redondas “Bimbo”
  • Mini tostas “Bimbo”


E. 

  • Pan alemán

F. 
  • Bollería dulce y Brioche
  • Bimbollos
  • Medias noches
  • Madame Brioche
  • Bollos de brioche
  • Briochettes
  • Croissants parisinos
  • Chocolatiers


G. 

  • Bollería rellena
  • Bimbocao
  • Mi merienda

H.

  •  Bollería frita
  • Dupis

I.

  •  Pastelería infantil
  • Tigretón
  • Bony
  • Pantera rosa
  • Círculo rojo
  • Bizcocho de chocolate


J.

  •  Pastelería-Hostelería
  • Cuates
  • Konty
  • Magdalenas 2
  • K. Snacks
  • Eagle
  • Pop up



Bimbo crea valor a través del acercamiento con sus proveedores y clientes, además siempre tratan de incrementar su eficiencia y calidad. 
GFSI: 113 plantas
Certificación Ambiental: 25 plantas
AIB 360: 70 plantas
La misión organizacional de BIMBO es brindar "Alimentos deliciosos y nutritivos en las manos de todos."

3.- Esboce un modelo de la manera en que la organización crea valor. Describa brevemente sus insumos, rendimientos, resultados y ambiente.

*                

  •          Insumos: Capital y materia prima (harina, preservantes, etc)

  •          *Rendimientos: Maquinaria, personal capacitado, sistema de aseguramiento de calidad para ofrecer el mejor producto a los clientes.

  •          *Resultados: Alta variedad de productos, posicionamiento en el mercado, clientes satisfechos, rapida expansión. 

  •          *Ambiente: Mexico, España, proveedores de trigo azúcar, competidores.

4. Haga un análisis inicial de los problemas y asuntos más importantes de la organización, ¿Qué retos enfrenta la organización hoy en día (por ejemplo, en sus esfuerzos por atraer clientes, reducir costos, aumentar la eficiencia operativa)? ¿Cómo se relaciona su diseño organizacional con estos problemas?

Uno de los retos mas importantes para la organizacion es la satisfaccion y preferencia del cliente, por ello implementan la tecnologia adecuada para producir productos de alta calidad y asi poder fidelizar a sus clientes. Además de las capacitaciones constantes de su personal para para que su productividad se mantenga estable y posteriormente mejore.

Ademas de que siguen estos puntos: 

  • El esfuerzo en prever nuevas necesidades del consumidor.
  •  La calidad y el servicio.
  • La mejora continua y la innovación.
  •  La integridad personal y en los negocios.
  •  El respeto al medio ambiente.
  •  La integración de proveedores y clientes con estos valores.

Su diseño organizacional se basa en poseer una estructura organizacional de manera que hayan dirigentes y administradores que puedan hacer un planeamiento para la organizacion y de esta manera seguir con su expansion en el mercado. 


Read more...

lunes, 28 de marzo de 2016

Aceros Arequipa SAC

marzo 28, 2016 0
http://proactivo.com.pe/wp-content/uploads/2013/10/aceros-arequipa-logo.jpg               









http://www.acerosarequipa.com/uploads/pics/vision_01.jpg1.- VISIÓN Y MISIÓN

Visión
Grupo Siderúrgico líder en el mercado nacional del acero con creciente y activa presencia en el mercado exterior, soportado por una organización moderna y altamente calificada, integrado en toda la cadena de valor y ubicado entre los más rentables de la región Latinoamericana.



http://www.acerosarequipa.com/uploads/pics/mision_01.jpgMisión
Nuestra Misión es ofrecer al mercado soluciones de acero, mejorando de forma permanente el servicio a nuestros clientes, la calidad de nuestros productos y la eficiencia de los procesos.
Nos comprometemos a lograrlo dando bienestar a nuestro equipo humano, protegiendo el medio ambiente, contribuyendo al desarrollo de la comunidad y del país e incrementando el valor generado para nuestros accionistas.

2.- ANÁLISIS DE LA EMPRESA
MACROENTORNO
La tecnología que emplea, sus estándares de eficiencia y la permanente búsqueda de reducción de costos, le han permitido ofrecer precios competitivos y, por lo tanto, alcanzar una importante participación de mercado. Cabe mencionar que en el sector sur del país, la Compañía tiene prácticamente la exclusividad del mercado de los productos que vende. Además, el fortalecimiento comercial de CAASA y el valor de su marca, unidos a las inversiones realizadas para incrementar su capacidad de producción, entre otros factores, le han permitido tener un crecimiento relevante en los últimos años.
MICROENTORNO
Proveedores
En un contexto altamente competitivo, establecer como una prioridad la adaptación de los productos y servicios a las necesidad específicas de los diferentes sectores y clientes, fue posible gracias a un selecto grupo de proveedores, comprometido con el desarrollo de nuestros estándares de calidad y objetivos.
http://www.acerosarequipa.com/uploads/pics/desarollo05_01.jpgPor este motivo, nuestra empresa ha desarrollado una política de proveedores que busca no sólo optimizar esfuerzos y mejorar la eficiencia del proceso logístico, sino que contempla mecanismos que permiten integrarlos a las cadenas de valor de Corporación Aceros Arequipa generando beneficios que contribuyen al crecimiento conjunto. En este sentido, desde 1998 se han implementado convenios de atención preferencial con proveedores, en base a los cuales se les asigna la exclusividad para el abastecimiento de productos y servicios, lo que les permite trabajar bajo el sistema de reposición automática. Actualmente, adquirimos el 95 por ciento de nuestros artículos y servicios bajo esta modalidad. Esto ha permitido beneficiar a los proveedores proporcionándoles incremento en ventas, mejora de costos y mayor desarrollo empresarial.
Asimismo, les brindamos herramientas informáticas para el uso intensivo del comercio electrónico, manteniéndolos informados del estado de las cuentas, guías, facturas, trámites, calendario de pagos, etc., agilizando y mejorando los procesos administrativos y productivos.
Otro aspecto importante a destacar es el compromiso de nuestra Corporación en desarrollar a los proveedores de las zonas donde funcionan sus plantas, las ciudades de Arequipa y Pisco, contribuyendo así con el progreso regional y local.
Finalmente, pero no en último lugar, proveer bienes y servicios a Aceros Arequipa se ha convertido automáticamente en una clasificación A-1 para las firmas que lo hacen, ya que están trabajando para una Corporación con estándares de calidad ISO. Esto constituye una excelente carta de presentación, pero también un estímulo permanente para su crecimiento empresarial.

2.1. DETERMINACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (Análisis Externo)
        A continuación se mostrará el análisis de oportunidades y amenazas de la                    empresa “Aceros Arequipa SAC”
OPORTUNIDADES
POSIBLES CONSECUENCIAS
Elevado potencial de crecimiento del consumo per cápita, comparado con países de la región y el mundo
Según las proyecciones la cantidad de ventas aumentaría y por ende se obtendrán mayores ingresos.
Existen mercados extranjeros  importantes( EEUU, Venezuela) a los que podría vender
Crecimiento de la economía , que puede reflejarse en nuevas licitaciones viales, nuevos proyectos mineros, nuevos programas habitacionales, mayor demanda del sector comercio, etc.
Incremento de la expansión urbana, incluso a nivel de estratos socioeconómicos bajos
Amplia brecha entre oferta y demanda de viviendas, lo que impulsa la autoconstrucción(mayores ventas de barras de construcción)
Difícil situación económica de SIDERPERU (Competencia), limita sus posibilidades y competencia.
Difícil situación económica de SIDERPERU (Competencia), limita sus posibilidades y competencia.
Disponibilidad del gas de Camisea
Reducción de costo como por ejemplo en el mix de carga metálica por instalación de Planta de Hierro esponja a gas
Mejoramiento de procesos
Utilizando la reestructuración del área de  logística busca la mejora de procesos y con ello obtener reducción de costos
Reestructuración del área de logística utilizando fragmentación de la misma  como oportunidad
Permitir que los gerentes se concentren en gerenciar los contratos a largo plazo con los proveedores.
AMENAZAS
POSIBLES CONSECUENCIAS
Escasez de los principales insumos (chatarra, carbón, entre otros) debido a que la demanda mundial supera a la producción.
Genera volatilidad de los precios internacionales, por tanto incremento de precios y por ende costos. Posible desabastecimiento.
Concentración de las principales empresas mundiales.
Posibilidad de ingreso de un competidor extranjero si en algún momento el mercado peruano se convierte en una atractiva plaza.
Mayor incertidumbre política que podría devenir en contracción de la economía local
Menor venta y menores ingresos. Fuerte competencia como consecuencia de la mayor oferta
Alta penetración de productos importados en segmentos de mayor margen
Tamaño de mercado nacional reducido, lo que limita el crecimiento de la empresa
Poca posibilidad de crecimiento en las ventas e ingresos
Débil desarrollo de la industria metal mecánica local
Mayor regulación por aspectos ambientales
Es posible que se requieran mayores inversiones para cumplir estas regulaciones, en caso extremo reducción de la producción por la contaminación ambiental
Riesgo de desabastecimiento por la intervención de terceros en la gestión de compras de materia prima e insumos estratégicos.
La organización debe asumir el control de dicho proceso, siendo esta una de sus habilidades distintivas.

ACEROS AREQUIPA enfrenta a riesgos importantes, tales como un mayor flujo de importaciones, el mayor proteccionismo de terceros países, la escasez de los principales insumos a nivel internacional, el tamaño de mercado nacional reducido y el considerar que las empresas en el exterior cuentan con ventajas competitivas superiores que implica que la industria se enfrenta no solo a limitaciones para su crecimiento sino a una fuerte competencia. Dentro de las oportunidades que se pueden vislumbrar, vemos que la reactivación de los diferentes sectores en la economía, la implementación de diferentes programas gestionados por el gobierno, la posibilidad de exportación a nuevos mercados limítrofes, el acceso al gas de Camisea, entre otros, representan fuertes posibilidades para la empresa de incrementar sus ventas y por ende obtener mayores ingresos, así como la reducción de sus costos de producción.
2.2. DETERMINACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES (Análisis interno)
FORTALEZAS
POSIBLES VENTAJAS
Contratos a largo plazo con proveedores de energía eléctrica , oxígeno y gas
Posibilidad de bajar el costo final de producción y así poder ofrecer productos con costos competitivos
Procesos productivos con certificación de calidad ISO 9001
Posibilidad de competir con productos importados en el mercado local
Empresa que busca nichos de mercado con potencial y se adapta a las nuevas necesidades
Posibilidad de tener mayor presencia en los mercados habituales e incursionar en nuevos mercados y actividades que generen mayores ingresos para la compañía. Responder oportunamente los requerimientos del mercado.
Sólido sistema integral de distribución
Adecuada capacidad de respuesta al mercado
Sistema de gestión de calidad
Asegurar la calidad del producto ofrecido y favorece la reducción de costos
Plantas con tecnología de avanzada(comparable con mejores siderúrgicas latinoamericanas)
Mejora la productividad y por ende favorece la reducción de costos
Su recurso Humano
Representa una ventaja Competitiva
Políticas y sistemas de gestión económicas orientadas al control de costos y márgenes, lo que genera buena salud financiera
Mayor capacidad de endeudamiento para nuevas inversiones y mayor flexibilidad de responder a cambios de entorno
Capacidad de generación de fondos para el pago de sus obligaciones a corto plazo.





















DEBILIDADES
POSIBLES DESVENTAJAS
Alta dependencia de la carga metálica(chatarra), que no alcanza a ser abastecido por otros locales
Afecta la capacidad de crecimiento. Por otro lado esto obliga a la empresa a mantener toda una organización a recopilación, obtención, manejo y control de insumos metálicos.
Elevada concentración en el sector construcción.
Bajo grado de penetración a mercados externos
Posibilidad de pérdida de venta y por ende ingresos.
Limitada capacidad de producción, lo que obliga a importar el déficit
No establecer contratos a largo plazo con proveedores de Materia Prima para asegurar disponibilidad de recursos
Puede generar mayores costos  a la organización y por ende pérdida de competencia  en el mercado
La gestión logística se encuentra fragmentada dentro de la organización.















Como vemos en el análisis anterior, la empresa cuenta con una amplia gama de fortalezas que la presenta en una mejor posición respecto a su competencia ya que implica un menor costo de producción, la posibilidad de ofrecer productos más competitivos, el poder tener mayor presencia en los mercados habituales e incursionar en nuevos mercados, así como responder con mayor flexibilidad a los cambios presentados en el entorno.
Analizando las debilidades tales como la limitada capacidad productiva, baja penetración en el exterior, la alta concentración en el sector construcción y la fuerte dependencia que se tiene por la carga metálica, vemos que estas representan elementos que afectan su crecimiento mucho más considerando que gran parte de los insumos estratégicos provienen del mercado externo y se prevé escasez de materia prima a nivel mundial.



3.- METAS Y OBJETIVOS
Brindar información al sector metal mecánico liviano sobre temas de interés para el desarrollo de sus negocios. Fomentar la creación de demanda hacia el sector. Investigar y desarrollar nuevas técnicas, herramientas o métodos de trabajo que puedan ser difundidos al sector a través de los mailing y los eventos de capacitación que organiza la empresa. Fomentar la formalización e integración de los negocios en el sector.
4.- POLÍTICAS ORGANIZACIONALES
Durante los últimos años, la estrategia de la Empresa se ha basado principalmente en lo siguiente:
1)      La integración vertical hacia atrás, a través de su planta de hierro esponja, que le permite contar con abastecimiento parcial del insumo crítico (carga metálica) y de su planta de fabricación de acero, lo que le asegura la palanquilla necesaria para el proceso de laminación.

2)      La integración vertical hacia adelante, a través de su subsidiaria Transportes Barcino S.A., la que forma parte de su sistema de transporte propio.


3)      El fortalecimiento de sus canales de distribución y transporte, apoyándose además en empresas de distribución indirectamente relacionadas

4)      La búsqueda permanente de mejoras en procesos y eficiencias, los controles estadísticos y la obtención de estándares de calidad (ISO 9001, versión 2000), así como la permanente capacitación de su personal. Las mejoras operativas y la integración vertical han contribuido a la reducción de costos en la empresa y la mejora de su competitividad.


5.- ESTRATEGIAS SEGÚN FODA
Como medio para encontrar la posición estratégica de Aceros Arequipa, utilizaremos las herramientas llamadas Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) y Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) que nos permitirán ponderar los diversos conceptos que componen el FODA:

En base al análisis previo inferimos que las estrategias más aplicables para CAASA deben estar referidas al aprovechamiento de sus oportunidades y fortalezas, es decir, estrategias de crecimiento siendo necesario buscar relaciones de largo plazo con sus principales proveedores de materias primas. Adicionalmente a ello, es importante resaltar que existe un potencial en la organización para enfocar sus energías hacia las actividades core, delegando las actividades no estratégicas.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

De este modo, y en base al análisis detallado anterior, consideraríamos las siguientes:
v  Mantener el enfoque en la excelencia operativa
v  Ampliar la cartera de clientes a través de la incursión con nuevos productos / servicios y a nuevos mercados en el ámbito local
v  Introducir principales productos en el mercado de exportación, principalmente EEUU
v  Ampliar la capacidad de planta mediante inversiones.
v  Desarrollar relaciones de largo plazo con los principales proveedores de materias primas
v  Permitir a la gerencia de logística concentrarse en el desarrollo de estas relaciones con proveedores
v  Integrar las actividades de suministro.
v  Evaluar la posibilidad de optimizar el uso de recursos hacia las actividades core.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Mayor presencia en el mercado.- A partir del año 2001 la empresa además de los grandes mayoristas, empresas constructoras, industriales, mineras y gobierno, incluyó dentro de su cartera de clientes a otros como los depósitos, ferreterías y cerrajerías

Costos.- La empresa ha orientado su estrategia al liderazgo en costo es por eso que ha mantenido su política de calidad y reducción de costos, como la mejora de sus procesos y la búsqueda de una mayor productividad

Diversificación.- A partir del año 1994 la empresa decidió incorporar dentro de su portafolio de productos a las planchas y bobinas de aceros (llamados productos planos), posteriormente incorporaron productos tales como perfiles ornamentales, alambrones, clavos, nuevas medidas de fierro corrugado y barras helicoidales. Finalmente se ha dispuesto el incremento de nuevos productos provenientes de terceros que se asocien a los propios como: abrasivos, tubos de pvc, etc.

Es debido a la estrategia competitiva de CAASA que la empresa se plantea la posibilidad de utilizar Outsourcing en aquellas actividades que no son críticas ni forman parte de su core business, como una forma de alcanzar la eficiencia operativa lo cual es coherente con la estrategia de liderazgo en costos que viene aplicando. Asimismo, el Outsourcing permitiría a la empresa centrar sus recursos para contribuir a las estrategias actuales o futuras
Read more...

Desarrollo Organizacional: Curso

🎓 D.Organizacional 😊  Tabla de Contenidos Presentación DO (UNI VIRTUAL) Blog Desarrollo Organizacional Donde estás tú  p1 Planeacion cap 1...

Follow Us @soratemplates