domingo, 24 de septiembre de 2017

DOWNSIZING - Quitar lo que no es necesario

septiembre 24, 2017 0

DOWNSIZING

El Downsizing es la reorganización o reestructuración que consiste en la reducción de personal y equipos para disminuir el tamaño de las compañias, haciendo que estas(compañias) aumenten su productividad  y sean más competitivas o de que eviten su desaparición del mercado.
Downsizing no solo es reducción de personal, tambien puede ser la reducción en tamaño de lo que se produce, tal como ocurrió con los moteres de autos, los cuales han reducido se han reducido su capacidad de almacenaje y otorgan un mejor rendimiento al vehículo. En general Downsizing significa "reducir".

Se estima que el termino DOWNSIZING se creo en la década de los 70´s en la industria automovilistica de los EE.UU. para referirse a la contratación o disminución de carros fabricados . 

Downsizing se refiere a reducciones permanentes de plantilla voluntariamente emprendidas por la dirección que persiguen mejorar la eficiencia y/o eficacia de la organización y que puedan tener una naturaleza reactiva o proactiva (Suárez, 1999; Lee, 1997).

Esta herramienta de administración fue creada para reaccionar frente a problemas financieros o a áreas o puestos de trabajo que estaban de más en la estructura orgánica de la empresa, el cual hacía que esta sea ineficiente. Para solucionar esto se realiza un estudio de los procesos existentes en la empresa y ver cuantos trabajadores se necesitaban verdaderamente para realizar las actividades, tareas u operaciones. Este tipo de estudios son necesarios ya que se evita costos innecesarios en la mano de obra, y así hacer más rentable a la empresa.



La necesidad de aplicar el Downsizing puede tener diversos orígenes, ya sea desde una inadecuada gestión o dirección del gerente, hasta cambios drásticos en el entorno de la empresa. Un caso seria el de una empresa que fue creciendo de manera gradual y debido incremento su número de trabajadores y saber cuantos necesitaba en realidad, hasta que llega el momento en que se encuentra con una estructura organizacional extensa que le genera bajas ventas, altos costos y gastos, necesidad de pedir préstamo de los bancos, etc.

TIPOS DE DOWNSIZING

1) Estrategico o Proactivo
 Es cuando la organización se anticipa los posibles cambios que pueden darse en su entorno. Esto permite que la empresa tome una mejor decisión en el recorte de personal o maquinaria que integran  la empresa. Esto es beneficioso para empresas u organizaciones flexibles(varias formas de hacer sus actividades).

2)Reactivo
Es cuando la organización realiza la toma de decisiones cuando el problema se da. Es decir, cambiar la forma de hacer las cosas de acuerdo a las exigencias del entorno o mercado en el cual se participa.



Ventajas

  • Reducción de costos
  • Aumento de la productividad
  • Simplificación de la estructura organizacional

Desventajas
  • Despido o recorte de personal
  • Baja lealtad del trabajador debido a un posible despido. 
  • Posibles retrasos debido a un mal recorte de personal
  • Disminuir la capacidad instalada(en caso de fabricas)
  • Trabajadores buscan otras oportunidades debido a un posible despido de sus actuales
FUENTES

  • http://downsizingfundamentos.blogspot.pe/
  • https://superrhheroes.sesametime.com/downsizing-reorganizacion-la-empresa/
  • ESQUEMA CONCEPTUAL PARA EL ANÁLISIS DE LAS REDUCCIONES DE PLANTILLA EN LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS (DOWNSIZING) de ROMERO ROMERO,M" Gloria - Universidad de Sevilla


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miércoles, 20 de septiembre de 2017

ABC COSTING

septiembre 20, 2017 0
COSTEO ABC

INTRODUCCION

El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitución de las normas que rigen el nuevo orden social, el productivo y empresarial.
La asignación de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al objetivo final que son los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema más importante a resolver de cualquier sistema de costos. Además, es un problema ineludible pues la organización necesita tener información confiable, oportuna y lo más exacta posible sobre el costo de sus productos, para una correcta toma de decisiones.
El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.

ANTECEDENTES

Dicen Jhonson y Kaplan que los Sistemas de costos Basados en Actividades (ABC) no han supuesto nada más, que la vuelta a los orígenes de la Contabilidad de Costos. Esta aseveración se fundamenta en que la Contabilidad de Costos nació científicamente, pareja a la revolución Industrial y como consecuencia de que la producción empezó a desarrollarse dentro de un mismo recinto y bajo la supervisión directa del empresario.
La necesidad del empresario de conocer el desempeño en las distintas tareas que realizaba para fabricar los productos, hizo que, en sus comienzos, la Contabilidad de Costos estuviese dirigida principalmente a conocer las actividades que se desarrollaban en la organización.
La complejidad cada vez mayor de los procesos productivos y la falta de medios técnicos e informáticos fueron los factores que provocaron que la Contabilidad de Costos se preocupase cada vez menos de las actividades como núcleo del cálculo de costos y más de las diferentes partes de la organización al frente de los cuales fueron apareciendo responsables de la gestión. Justificándose así el auge tradicional de los costos por Departamentos.

¿QUÉ ES ABC?

El ABC (siglas en inglés de “Activity Based Costing” o “Costeo Basado en Actividades”) se desarrolló como herramienta práctica para resolver un problema que se le presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la función de valoración de inventarios (para satisfacer las normas de “objetividad, verificabilidad y materialidad”), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestión interna.
Dos defectos especialmente importantes son:

  1. La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel razonable de exactitud.
  2. La incapacidad de proporcionar retro-información útil para la administración de la empresa a los efectos del control de las operaciones.
Por consiguiente, los gerentes de empresas que venden una variedad de productos toman decisiones importantes sobre determinación de precios, composición de productos y tecnología de procesos basándose en una información de costos inexacta e inadecuada.
Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso del “costeo” en el producto.
Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada elemento del producto consume los recursos en proporción al volumen producido. Por lo tanto, los atributos de volumen del producto, tales como el número de horas de mano de obra directa, horas máquina, cantidad invertida en materiales, se utilizan como “direccionadores” para asignar costos indirectos.
Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la diversidad de productos en forma de tamaño o complejidad. Tampoco hay una relación directa entre volumen de producción y consumo de costos.
En contraste con esto, el modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.
Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso.
Los procesos se definen como “Toda la organización racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final”. En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes:

ACTIVIDADES

  • Homologar productos
  • Negociar precios
  • Clasificar proveedores
  • Recepcionar materiales
  • Planificar la producción
  • Expedir pedidos
  • Facturar
  • Cobrar
  • Diseñar nuevos productos, etc.

Procesos

  • Compras
  • Ventas
  • Finanzas
  • Personal
  • Planeación
  • Investigación y desarrollo, etc.
Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos.



IDENTIFICACION DE ACTIVIDADES

En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos.
Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente cómo va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación del estado real de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.
La teoría económica convencional y los sistemas de contabilidad de gestión tratan los costos como una variable solamente si cambian con las fluctuaciones de producción a corto plazo. La teoría de ABC sostiene que muchas importantes categorías de costos no varían con los cambios de producción a corto plazo, sino con cambios (durante varios años) en el diseño, composición y variedad de los productos y clientes de la empresa. Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a los productos.
El ABC es un valioso sistema que dirige los costos de una organización a los productos y servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como un método para mejorar las operaciones por la administración de los inductores de las actividades que generan el costo, para apoyar mejores decisiones sobre líneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes, simular el impacto del mejoramiento de los procesos (Administración de Calidad Total) utilizando la intermisión financiera y no financiera del ABC como un sistema de medición.



ALCANCE

Suministra una apreciación global del proceso de diseño e implantación de un sistema ABC. Si la organización es grande o pequeña, de manufactura o de servicios, el bosquejo principal puede utilizarse para desarrollar un efectivo sistema de costos. Esto asume estar familiarizado con los conceptos básicos del ABC.
Una comprensión de las responsabilidades y papeles de los administradores contables en el proyecto ABC, ayuda a convencer la organización de la necesidad de revisar el sistema, para que suministre una mayor comprensión de los costos del producto o servicio, de los procesos del negocio y las actividades como un medio más comprensible para la toma de decisiones comerciales.

FUNDAMENTOS DEL MÉTODO ABC

El método ABC (Activity Based Costing) analiza las actividades de los departamentos indirectos (de soporte) dentro de la organización para calcular el costo de los productos terminados. Y analiza las actividades porque reconoce dos verdades simples pero evidentes:

  1. No son los productos sino las actividades las que causan los costos.
  2. Son los productos los que consumen las actividades
El método ABC consiste en asignar los gastos indirectos de fabricación a los productos siguiendo los pasos descritos a continuación:

  1. Identificando y analizando por separado las distintas actividades de apoyo que proveen los departamentos indirectos
  2. Asignando a cada actividad los costos que les corresponden creando asI agrupaciones de costo homogéneas en el sentido de que el comportamiento de todos los costos de cada agrupación es explicado por la misma actividad.
  3. Ya que todas las actividades han sido identificadas y sus respectivos costos agrupados, entonces se deben encontrar las “medidas de actividad” que mejor expliquen el origen y variación de los gastos indirectos de fabricación.
MEDIDAS DE ACTIVIDAD

Son medidas competitivas que sirven como conexión entre las actividades y sus gastos indirectos de fabricación respectivos y que pueden relacionar también con el producto terminado. Cada “medida de actividad” debe estar definida en unidades de actividad perfectamente identificables.
Las medidas de actividad son conocidas como “COST DRIVERS”, término cuya traducción en castellano aproximada sería la de “origen del costo” porque son precisamente los “cost drivers” los que causan que los gastos indirectos de fabricación varíen; es decir, mientras más unidades de actividad del “cost driver” específico identificado para una actividad dada se consuman, entonces mayores serán los costos indirectos asociados con esa actividad.
Como ejemplo de cost drivers se pueden mencionar”

NUMERO DE PROVEEDORES

  1. Número de órdenes de producción hechas
  2. Número de entregas de material efectuadas.
De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que hayan demandado más recursos organizacionales, y dejarán de existir distorciones en el costo de los productos causados por los efectos de promediación de un sistema tradicional de asignación de costos que falla en estudiar las verdaderas causas del comportamiento de los gastos indirectos de fabricación y que, por ello, los prorratea utilizando bases de asignación arbitrarias como las horas de mano de obra directa.
El sistema tradicional no identificó, ni estudió, ni analizó las causas de fondo del origen y variaciones de los gastos indirectos de fabricación.
El método ABC sostiene que cada renglón de los gastos indirectos de fabricación está ligado a un tipo de actividad específica y es explicado por lo tanto por una “Medida de Actividad” diferente. Dicho de otro modo, lo que explica el comportamiento de los costos de los departamentos indirectos (considerados la mayoría de ellos como fijos según el pensamiento contable tradicional), son las distintas transacciones o actividades que consumen de ellos los productos terminados en su elaboración.


OBJETIVO DEL METODO ABC

Es hacer consciente a la Alta Gerencia y en general a toda la organización del papel tan importante que juegan los departamentos indirectos dentro del proceso productivo y de cómo los gastos indirectos de fabricación incurridos en dichos departamentos contribuyen al éxito de toda empresa.

VENTAJAS DEL ABC

  1. Una de las ventajas más importantes derivadas de un sistema de gestión por actividades es que no afecta directamente la estructura organizativa de tipo funcional ya que el ABC gestiona las actividades y éstas se ordenan horizontalmente a través de la organización. Es precisamente ésta la ventaja de que los cambios en la organización no quedan reflejados en el sistema.
  2. Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organización y por otra parte es una herramienta de gestión que permite hacer proyecciones de tipo financiero ya que simplemente debe informar del incremento o disminución en los niveles de actividad.
  3. La perspectiva del ABC nos proporciona información sobre las causas que generan la actividad y el análisis de cómo se realizan las tareas. Un conocimiento exacto del origen del costo nos permite atacarlo desde sus raíces.
  4. Nos permite tener una visión real (de forma horizontal) de lo que sucede en la empresa. Sin una visión horizontal (sin conocer la participación de otros departamentos en el proceso que se ejecuta) perdemos realmente la visión de la necesidad de nuestro trabajo para el cliente al que debemos justificar el precio que facturamos.
  5. Este nuevo sistema de gestión nos permitirá conocer medidas de tipo no financiero muy útiles para la toma de decisiones.
  6. Una vez implementado este sistema el ABC nos proporcionará una cantidad de información que reducirá los costos de estudios especiales que algunos departamentos hacen soportar o complementar al sistema de costos tradicional. Así pues el efecto es doble, por una parte incrementa el nivel de información y por otra parte reduce los costos del propio departamento de costos
  7. Lo difícil de un sistema es que sea sencillo y transparente y el ABC lo es porque se basa en hechos reales y es totalmente subjetivo de tal manera que no puede ser manipulado de ninguna manera dado que está basado en las actividades

 DESVENTAJAS DEL ABC

  1. Hay una aceptación clara por parte de todos los expertos de que el ABC consume una parte importante de recursos en las fases de diseño e implementación.
  2. Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la implantación del ABC es la determinación del perímetro de actuación y nivel de detalle en la definición de la actividad.
  3. Un tercer aspecto es que si se nos puede hacer dificultosa la definición de las actividades, en dónde realmente vamos a tener un mayor número de problemas es en la definición de los “inductores” o factores que desencadenan la actividad. Para determinar los inductores deberemos utilizar el método de causa – efecto con el objeto de analizar las causas inmediatas hasta obtener la verdadera causa que desencadenan el cúmulo de actividades.
  4. Por último es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre va acompañado en las primeras fases de un proceso de adaptación y para evitar que el nuevo sistema implantado se haga complejo en el uso y no suponga un proceso traumático, se debe educar a los usuarios que mantienen la información y a las personas que usan la misma para la toma de decisiones.

¿Cuándo se debe implantar un sistema de gestión de costes por actividades?

  1. Cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la compañía tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendría sentido su implantación si la compañía fabricase un sólo producto para un cliente único.
  2. Un segundo caso de aplicación del ABC es en compañías donde estén sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composición del costo de los productos ya que los sistemas tradicionales de gestión suelen incorporar los costos indirectos de fabricación en función de volúmenes de unidades producidas o vendidas y por lo tanto algunos de los productos pueden estar subvencionando el costo de otros y en definitiva se pueden estar definiendo precios incorrectamente.
  3. Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantación del ABC es en compañías que posean una alta gama de productos con procesos de fabricación diferentes y en donde es muy difícil conocer la parte proporcional de gastos indirectos afectada a cada producto.
Por último incluso se podría llegar a plantear la recomendación de implantación del ABC en compañías con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a grandes cambios estratégicos -organizativos.

COMPARACION DEL COSTEO TRADICIONAL CON EL COSTEO ABC







CONCLUSION

El costeo ABC calcula los costos unitarios de manera más exacta que el costeo tradicional, sin embargo el costo total para ambos sistemas de costeo es el mismo.


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lunes, 18 de septiembre de 2017

Franchising

septiembre 18, 2017 0
La franquicia como modelo de negocios es sin duda uno de los esquemas comerciales más difundidos y con mayor expansión a nivel mundial en los últimos tiempos. Esto se debe a que permite un rápido crecimiento, una disminución de riesgos y el acceso a economías de escala, entre otros importantes beneficios.
Sin embargo, es importante destacar que la franquicia no es una solución mágica ni garantiza el éxito de las partes que intervienen en ella. Como todo negocio requiere esfuerzo e implica un riesgo –aunque menor frente a otras opciones- además de representar una serie de obligaciones y compromisos para ambas partes, siendo fundamental generar beneficios recíprocos y nunca perder de vista al cliente o consumidor final.
Te damos a continuación algunas ventajas y desventajas de este modelo para el franquiciatario:
Ventajas:
• Reducción de riesgos e incertidumbres al ser propietario de un negocio acreditado, con resultados probados.
• Obtención y acceso a experiencia, tecnología y know-how.
• Formación y capacitación inicial y asistencia y soporte continuados.
• Métodos operativos, administrativos y comerciales respecto de bienes y servicios.
• Zona de exclusividad.
• Acceso a herramientas y programas de marketing y publicidad.
• Sistemas administrativos de control y evaluación.
• Acceso a investigación y desarrollo de nuevas metodologías y tecnologías incorporadas al negocio.
• Acceso a economías de escala.
• Incremento en su prestigio personal al involucrarse en una red de negocios posicionada.
• Diversificación de inversiones o recursos y/o acceso a esquemas de autoempleo.
• Acceso a una inversión rentable y de bajo riesgo.
Desventajas:
• Pago de derechos de entrada y royalties.
• No es propietario de la marca.
• Las principales decisiones las toma el franquiciante, limitando su posibilidad de innovar y actuar de forma independiente.
• Normas y directrices estratégicas impuestas y apegadas a los manuales.
• Supervisión y vigilancia por parte del franquiciante.
• Su éxito se encuentra vinculado al éxito o actuación del franquiciante y de otros franquiciatarios.
• Limitación de recursos económicos para el caso de contingencias o requerimientos adicionales de capital de trabajo.
• Selección de un giro o sector no adecuado o afín a sus aspiraciones personales.
Es por esto que antes de decidir invertir en una franquicia, debemos cuestionarnos y autoevaluarnos sobre nuestro propio perfil como posibles franquiciatarios y sobre nuestro interés y afinidad por determinado giro o sector de negocios. Además, debemos realizar un correcto y detallado proceso de investigación y selección, analizando más de un concepto y evaluando a profundidad los aspectos legales, financieros, de soporte y asistencia que nos ofrece cada uno, entrevistándonos con otros franquiciatarios y visitando varias unidades.





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martes, 12 de septiembre de 2017

Reingeniería como Salvamiento de las Empresas

septiembre 12, 2017 0

Reingeniería como Salvamiento de las Empresas

Definimos Reingeniería como un análisis y rediseño radical de la economía y de la concepción de los negocios para lograr mejoras significativas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Su objetivo es incrementar la capacidad de gestión. Es un modo planificado de establecer secuencias e interacciones con el objetivo de aumentar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad. Al decir radical, me refiero a que es un cambio total del proceso, es decir, debemos empezar a hacerlo todo desde cero.
“Sin embargo, al ponerla en práctica observamos que hay muchos obstáculos; como, por ejemplo, que las empresas que quieran aplicar reingeniería en cualquiera de los procesos tienen que tener una aprobación de la parte directiva o alta dirección (como directorio y/o gerente general), lo cual dificulta el cambio. Esto se debe a que las altas esferas de las empresas no están conformadas por personas que estén en continuo contacto con el proceso. En consecuencia, un operario, supervisor o jefe; sabe mucho más del proceso a mejorar y puede decirnos si es necesario aplicar la Reingeniería; sin embargo, esta persona no puede implementar un cambio tan grande y radical en la empresa.”

Aspectos positivos o ventajas de la metodología

  • Las implementaciones paulatinas de un enfoque basado en procesos permiten a una organización:
  • Establecer indicadores de gestión para los procesos básicos de la organización e indicadores de resultados (calidad del producto y satisfacción del ciudadano o cliente)
  •  Simplificar y estandarizar los flujos de operación
  • Controlar las interfaces entre procesos o entre operaciones de un mismo proceso, eliminando "agujeros negros"
  • Eliminar actividades sin valor agregado
  • Mejorar los flujos de información
  • Reducir tiempos de operación
  • Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente
  • Mejorar la calidad del servicio
  • Normalizar las mediciones de desempeño organizacionales e individuales
  • Definir de manera clara insumos (producto) y productos de cada operación
  • Identificar al "dueño" o responsable de cada proceso o subproceso
  • Identificar oportunidades concretas de mejoras en forma continua
  • Definir una nueva estructura orgánico-funcional alineada a la visión estratégica.
  • Definir una estructura para la plataforma tecnológica ajustada a los procesos

Casos Exitosos de la implementación de la Reingeniería
Existen diversos casos de implementación de la Reingeniería, pero solo son exitosos en grandes empresas; que pueden pagar dicho proyecto. (La reingeniería, al ser un proceso que empieza desde cero, demanda inmensurables cantidades de dinero al inicio. Pero se espera que el costo de la implementación, sea cubierto por el aumento de los ingresos, gracias a la mejora del proceso)

El caso de Kodak es un caso particular de éxito, y digo particular, porque fue un éxito bastante pasajero.




Otro caso reciente y exitoso, es el caso de Pepsi.





En conclusión, la Reingeniería, puede ayudar a salvar tu negocio, pero se tiene que tener cuidado de cómo se usa, en qué momento, circunstancia o contexto. Sin duda, la Reingeniería, puede ser un arma de doble filo.
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lunes, 11 de septiembre de 2017

ABC COSTING

septiembre 11, 2017 0

ABC COSTING

Concepto de Modelo de coste ABC

El sistema de Costes Basado en las Actividades ABC (Activity Based Costing), es un modelo que permite la asignación y distribución de los diferentes costes indirectos, de acuerdo a las actividades realizadas, pues son éstas las que realmente generan costes. Este sistema nace de la necesidad de dar solución a la problemática que presentan normalmente los costes estándar, cuando no reflejan fielmente la cadena de valor añadido en la elaboración de un producto o servicio determinados, y por lo tanto, no es posible una adecuada determinación del precio.
El modelo de coste ABC asigna y distribuye los costes indirectos conforme a las actividades realizadas en el proceso de elaboración del producto o servicio, identificando el origen del coste con la actividad necesaria, no sólo para la producción sino también para su distribución y venta; la actividad se entiende como el conjunto de acciones que tiene como fin el incorporar valor añadido al producto a través del proceso de elaboración. Complementando la definición de actividad, debe mencionarse que el Modelo ABC se basa en que los productos y servicios consumen actividades, y éstas a su vez son las generadoras de los costes.

Historia del modelo de coste ABC

A mediados de la década de los 80, aparece el modelo de costes ABC, o también llamado "Basado en Actividades", el cual tuvo como promotores a Cooper Robín y Kaplan Robert.
Este modelo es considerado, hasta la fecha, uno de los más efectivos ya que permite tener una mayor exactitud en la asignación de los costes de las empresas, y permite además, la visión de ellas por actividad. El modelo de coste ABC permite mayor exactitud en la asignación de los costes de las empresas y permite la visión de ellas por actividad.
Tanto Robin como Robert justifican su aplicación para intentar dar respuesta a las limitaciones, que desde un punto de vista de gestión, planteaban los sistemas tradicionales de contabilidad de costes como podían ser la incertidumbre creada por la internacionalización de los mercados, la continua evolución tecnológica y la menor duración de ciclo de vida de los productos, etc... Éstas limitaciones tenían como consecuencia una modificación de las estructuras de costes de las empresas que hacen inválidos los sistemas de costes tradicionales.

Fases para implementar el Modelo de coste ABC

El modelo de coste ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan coste y que se relacionan a través de su consumo con el coste de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costes para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.
Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes estados de coste que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso. Los procesos se definen como "Toda la organización racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes:
Actividades
  • Homologar productos
  • Negociar precios
  • Clasificar proveedores
  • Recepcionar materiales
  • Planificar la producción
  • Expedir pedidos
  • Facturar
  • Cobrar.
  • Diseñar nuevos productos, etc.

Procesos
  • Compras
  • Ventas
  • Finanzas
  • Personal
  • Planeación
  • Investigación y desarrollo, etc.

Las actividades y los procesos para ser operativos desde el punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos.

Identificación de actividades

En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costes asociados, podrá ofrecer a la dirección de la empresa una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso de creación de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos.
Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente cómo va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación del estado real de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.

Instrumentación del ABC

Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden la transformación de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un coste, como así los productos y servicios consumen una actividad. En este modelo los costes afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales, distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los outputs.
Como las actividades cuentan con una relación directa con los productos, con el sistema de costes basado en las actividades se logra transformar los costos indirectos respecto a los productos en costo directo respecto de las actividades, lo que conlleva a una forma más eficaz de la transformación del coste de los factores en el coste de los productos y servicios.
Después de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las actividades de acuerdo a su nivel de causalidad para la obtención de los productos y servicios en:
  • Actividades a nivel interno del producto (Unit level)
  • Actividades relacionadas con los pedidos de producción (Batch-level)
  • Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-level)
  • Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción (Product-sustaining)
  • Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo (Facility-level)
  • Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers- level)
  • Asignación de los costes

En un sistema de coste ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los productos, llegando a una mayor precisión en la imputación.

Etapas para la asignación

Primera etapa: En esta etapa, los costes se clasifican en un conjunto de costos generales o pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost-driver.
Segunda etapa: En esta etapa, el coste por unidad de cada pool es asignado a los productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del montante de recursos consumidos por cada producto. El cálculo de los costos asignados desde cada pool de costo a cada producto es:
Costes generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver
El total de costes generales asignados de esta forma se divide por el número de unidades producidas. El resultado es el costo unitario de costos generales de producción. Añadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa, se obtiene el costo unitario de producción.

Factores de asignación

Los factores de asignación, están relacionados con las etapas frente a su diseño y operatividad de forma directa. Estos factores son la elección de pools de costos, la selección de medios de distribución de los costos generales a los pools de costos y la elección de un cost-drivers para cada pool de costo. Estos factores representan el mecanismo básico de un sistema ABC.

Finalidad del modelo ABC

Los estudiosos de este sistema tienen variadas teorías sobre la finalidad del modelo, dentro de las más utilitarias se pueden extractar:
Producir información útil para establecer el costo por producto.
Obtención de información sobre los costos por líneas de producción.
Análisis ex-post de la rentabilidad.
Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de decisiones de la dirección.
Producir información que ayude en la gestión de los procesos productivos.
Instauración un sistema de costeo ABC en la empresa

Beneficios del sistema de coste ABC

Facilita el coste justo por línea de producción, particularmente donde son significativos los costos generales no relacionados con el volumen.
Analiza otros objetos del coste además de los productos.
Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto.
Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión de costos y para la evaluación del rendimiento operacional.
Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial para mejorar la estimación de costos.

Limitaciones del sistema de coste ABC

Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad corporativa.
No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional.
La información obtenida es histórica.
La selección de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran satisfactoriamente resueltos.
El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son adecuados sin juicios cualitativos.
En las áreas de control y medida, sus implicaciones todavía son inciertas.
Como conclusión final se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las actividades se instaura como una filosofía de gestión empresarial, en la cual deben participar todos los individuos que conformen la empresa, desde los obreros y trabajadores de la planta, hasta los más altos directivos, ya que al tener cubiertos todos los sectores productivos, se lleva a la empresa a conseguir ventajas competitivas y comparativas frente a las entidades que ejercen su misma actividad.
ABC COSTING VS TRADITIONAL COSTING
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domingo, 10 de septiembre de 2017

Kaizen

septiembre 10, 2017 0
Kaizen es la práctica de la mejora continua. Originalmente, el Kaizen se introdujo en Occidente por Masaaki Imai en este libro "Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success in 1986". Hoy el Kaizen es reconocido a nivel mundial como un importante pilar de la estrategia competitiva a largo plazo de las organizaciones. Kaizen es mejora continua , que se basa en los siguientes principios:
- Buenos procesos dan lugar a buenos resultados
- Mirarse a sí mismo para comprender la situación actual.
- Hablar con datos, gestionar con hechos
- Tomar medidas de contencióny corregir las causas raíz de los problemas
- Trabajar en equipo
- Kaizen es cosa de todos
¡Y mucho más!
Una de las características más notables del kaizen es que  los grandes resultados provienen de muchos pequeños cambios acumulados en el tiempo. Sin embargo, se ha malinterpretado el significado de que kaizen es lo mismo que pequeños cambios. De hecho, kaizen significa que todo el mundo se implica en llevar a cabo las mejoras. Mientras la mayoría de cambios pueden ser pequeños, el mayor impacto lo generan kaizens dirigidos por la alta dirección, como proyectos de transformación, o por equipos multifuncionales

Kaizen vs innovación

Pueden identificarse a grandes rasgos dos alternativas para lograr una mejora de las operaciones de una organización, estas son la innovación, y la mejora continua.

Innovación:
- Alta inversión
- Alto impacto
- Alta tecnología
- Media / Baja participación del personal
- Alto riesgo de perder el nivel de mejora (Depreciable)

Proceso de mejora continua:
- Optimización del recurso existente (Baja inversión)
- Velocidad en implementación de cambios
- Alta participación del personal (En todas las fases de la mejora)
- Pequeños pasos
- Acercamiento continuo al objetivo trazado (No depreciable)

Combinar ambas alternativas de mejora puede traer consigo resultados sorprendentes para la organización, en la siguiente gráfica representamos la diferencia entre un proceso de innovación (la cual se deprecia), y un proceso combinatorio de mejora a través de innovación y kaizen.
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Desarrollo Organizacional: Curso

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