jueves, 26 de abril de 2018

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domingo, 15 de abril de 2018

Aplica Kanban

abril 15, 2018 0
Originalmente el sistema Kanban surgió de la industria de manufactura, específicamente en Toyota, fabricante japonés de automóviles.

 El Sistema Kanban fue ideado en Toyota para controlar de forma armónica la fabricación de automóviles, tomando en cuenta la cantidad de insumos y tiempo necesario de cada uno de los procesos que tienen lugar en el interior de la fábrica.

 Un sistema KANBAN es un sistema de producción altamente efectivo y eficiente. Es una herramienta que sirve para conseguir la producción “Just in Time”. Kanban significa en japonés etiqueta de instrucción. Es una etiqueta que sirve como orden de trabajo, cuya información es útil para saber qué se va a producir, cuánto se va a producir, cómo se va a producir y cómo se va a transportar, entre otra información.

Propósito Kanban

Mantener un flujo de materiales ordenado y eficiente a través de todo el proceso de manufactura. Hacer más flexible el proceso de producción de una empresa manufacturera, de manera de entregar los productos cuando son requeridos y con la calidad requerida, logrando así ventajas competitivas.


Principios Kanban

El método Kanban tiene sus raíces en cuatro principios básicos:
  1. Comience con lo que hace ahora
  2. Se acuerda perseguir el cambio incremental y evolutivo
  3. Respetar el proceso actual, los roles, las responsabilidades y los cargos
  4. Liderazgo en todos los niveles







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sábado, 14 de abril de 2018

EMPOWERMENT

abril 14, 2018 0
Es una filosofía que puede aplicarse a las organizaciones y que consiste en delegar poder y responsabilidad a los empleados para lograr que se encuentren más motivados y comprometidos. En un modelo tradicional existe una jerarquía, en donde la labor de impartir órdenes y la toma de decisiones pertenecen a los niveles más altos de la empresa. En el caso de empowerment, tomar decisiones ya no depende de una sola persona sino que cada trabajador posee la autoridad y responsabilidad para llevar a cabo todas sus labores. Esta idea se basa en la creencia que quienes se encuentran más relacionados con el trabajo diario son los más indicados para tomar las decisiones al respecto.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma
de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de
responsabilidad por sus acciones y tareas.

Según Koontz y Weichrich, se basa en:
- Poder = Responsabilidad (P=R)
- Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sería una conducta autocrática
por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.
- Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sería la frustración por parte de
los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las
actividades de las que son responsable.

Características:

· El personal se responsabiliza de su tarea y en consecuencia, hace que la organización mejore.
· El individuo se vuelve en un agente activo de solución de sus problemas.
· El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de
órdenes.
· Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus
integrantes.

Acciones a seguir:

Al ser un cambio de filosofía, no es algo que se pueda dar de la noche a la mañana, es un proceso lento y gradual. Se debe comenzar con el intercambio libre de información ya que este modelo se basa en una mejora en la comunicación. Además, se deben analizar las fortalezas más grandes de cada empleado, identificar si necesitan alguna capacitación y en qué área quieren desarrollarse para así vincular sus talentos con los objetivos de la organización. Secuencialemente sería:

1.Definir los elementos claves de cada trabajo.
2.Establecer y revisar periódicamente los indicadores.
3.Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
4.Potenciar, enseñar, retro-alimentar.

Si el empleado tiene un alto potencial y no recibe la confianza de poder tomar decisiones, puede sentirse frustrado y desmotivado, como si su trabajo no tuviera importancia. Al darle el poder sobre su propio trabajo se impulsa la autoestima y el trabajo se convierte en un reto y no una carga; además existen también otras ventajas:
  • Mejor comunicación entre empleados y gerentes.
  • Mejora el desempeño de los equipo de trabajo.
  • Genera mayor nivel de productividad y se logra un mejor desempeño.
  • Aumenta el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas que a veces son cruciales para el rumbo de la empresa.
Resultados:

· Mejora el desempeño de los equipos de trabajo (ocasionando una posible mayor eficiencia y productividad).
· Mayor satisfacción de los clientes
· Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
· Reducción de la Centralización del poder en la organización.
· Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la
empresa.
· Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante
cambios en el medio ambiente de a empresa.
· Favorece la rápida toma de decisiones. Al empoderar a los trabajadores, es posible  centrarse en otras asuntos de la organización.
· Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
· Mejora los servicios.
· Faculta al empleado para tomar decisiones.
· Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en
las actividades.

Desarrollando una actitud de Empowerment:
· "De los errores se aprende".
· Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados,
tienen opinión, quieren ser responsables.
· La delegación exitosa. Establezca misiones y confíe.
· Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía, jerarquía,
etc.....
· Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.


BIBLIOGRAFIA
Harold Koontz y Heinz Weichrich. “Administración”. Ed. McGrawHill.1998
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miércoles, 11 de abril de 2018

Balanced Scorecard

abril 11, 2018 0
HERRAMIENTA DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA

Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través de cuatro áreas críticas en cualquier empresa: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento.
A continuación Robert Kaplan, uno de sus creadores, nos enseña qué es y para qué sirve el Balanced Scorecard:
                                           
Kaplan y Norton, explican que se trata de una estructura creada para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuación pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e indicadores intangibles.
Sin embargo, es algo más que un nuevo sistema de medición. Las empresas innovadoras utilizan el Cuadro de Mando integral como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un Cuadro de mando Integral, con unos objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organización. Sin embargo, el verdadero poder del Cuadro de mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión. A medida que más y más empresas trabajan con el Cuadro de Mando Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse para:
  • Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.
  • Comunicar la estrategia a toda la organización.
  • Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
  • Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.
  • Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
  • Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas
  • Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
El cuadro de mando integral llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica la estrategia y obtener feedback sobre ella. Los procesos de gestión alrededor del Cuadro de Mando permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el Cuadro de Mando Integeral se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la información.
En la siguiente figura se presentan las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral, se puede apreciar que es un sistema que considera todos los procesos estratégicos de la organización:
Las perspecticas del Balanced Scorecard
Se interpreta como una herramienta para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, canalizando las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. Es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- más bien que en gestionar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio.


Los indicadores empleados por esta herramienta permiten tener una mirada que más allá de la medición de aspectos cuantitativos o tangibles, como pueden ser las ventas o las ganancias. El BSC valora también aspectos como la satisfacción de los clientes o el bienestar de los trabajadores.
De este modo se puede tener un gran número de indicadores. Si optamos por una clasificación basada en las diversas perspectivas al interior de una organización, podemos contar con cuatro grandes tipos de indicadores.

Indicadores desde la perspectiva de los procesos internos

Desde esta perspectiva son analizados aquellos procesos de la empresa que están dirigidos a obtener el rendimiento esperado en los tiempos programados. Así, este grupo de indicadores incluye aquellos que están relacionados con la calidad del proceso, como son los indicadores de productividad, de calidad del producto, de costos del producto, de eficiencia del proceso de fabricación.
Igualmente, serán considerados en este grupo los indicadores de tiempos de entrega, de calidad de materias primas, de mantenimiento de productos, así como los indicadores medioambientales.

Indicadores desde la perspectiva del cliente

En este grupo se encuentran los indicadores relacionados con las soluciones destinadas a satisfacer las necesidades de los clientes. También se consideran aquellos vinculados a mejorar la cuota de mercado de la empresa.
Entre dichos indicadores se encuentran la fidelidad del cliente, la satisfacción del cliente, la calidad  que se percibe de nuestro producto o servicio, la imagen que los clientes tienen de la empresa, la calidad del servicio postventa y del servicio de atención al cliente.

Indicadores desde la perspectiva financiera

Aquí se consideran los indicadores analizados desde la contabilidad y las finanzas, especialmente aquellos que dan cuenta de la situación económica de la empresa. Entre dichos indicadores podemos considerar las ampliaciones de capital, las fusiones o absorciones, la emisión de acciones, bonos u otros instrumentos financieros y la creación de filiales.
También integran este grupo de indicadores la gestión del riesgo, la liquidez de la empresa, el endeudamiento, etc.

Indicadores desde la perspectiva de la innovación y aprendizaje

En este cuarto grupo de indicadores se considera aquellos relacionados con la introducción de innovación en los diversos procesos de la organización, la capacitación de los trabajadores, ventas por lanzamiento de nuevos productos o servicios, ahorros de costos por innovación en procesos, ROI por la inversión en innovación, ratio de éxito de nuevos productos, incremento de capacidades en el personal, etc.
La implementación y análisis de estos indicadores en la forma de cuadro de mando integral permitirá realizar el control de diversos aspectos estratégicos de la organización, lo cual llevará a tomar decisiones relacionadas con acciones preventivas y correctivas, así como de mejoramiento del rendimiento mediante la implementación de las cuatro perspectivas señaladas.


FUENTES CONSULTADAS:
Artículo "Cómo elegir los mejores indicadores de un Balanced Scorecard", publicado por ISOTools.
Artículo "Modelo de gestión empresarial Balance Scorcard", publicado por Eumed.net.
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REGIÓN LORETO – PRODUCTO: PECES ORNAMENTALES VIVOS

abril 11, 2018 0

REGIÓN LORETO – PRODUCTO: PECES ORNAMENTALES VIVOS

1.    Descripción del producto:
Se le llama peces ornamentales a los organismos vivos acuáticos que permanecen en acuarios con un propósito decorativo. Mundialmente, en esta categoría hacen parte además invertebrados como corales, crustáceos, moluscos y roca viva, entre otros. Estas especies provienen principalmente de zonas tropicales o subtropicales, de agua dulce y en muchos países ya son producidos y cultivados en instalaciones comerciales.

2.    Exportación de la región Loreto
Loreto es una región que exporta principalmente








Las empresas exportadoras más representativas de la región son:
3.    













Exportación de peces ornamentales vivos
Subpartida DV: 03.01.11.00.00

La distribución de las exportaciones por países se realiza de la siguiente forma
Etiquetas de fila
Suma de FOB_DOLPOL
Suma de PESO_NETO
%
CHINA
764536
96471
34,28%
JAPAN
384486
30587
10,87%
UNITED STATES
318024
51234
18,21%
GERMANY
233987
30227
10,74%
HONG KONG
189868
7066
2,51%
TAIWAN, PROVINCE OF CHINA
184820
13959
4,96%
UNITED KINGDOM
139381
13279
4,72%
NETHERLANDS
57942
5827
2,07%
CZECH REPUBLIC
44674
3882
1,38%
SINGAPORE
42956
3297
1,17%
POLAND
42407
3771
1,34%
SWEDEN
39575
3527
1,25%
KOREA, REPUBLIC OF
35884
3185
1,13%
ISRAEL
18632
1422
0,51%
FRANCE
18060
1933
0,69%
MEXICO
17393
1596
0,57%
CANADA
15582
2130
0,76%
AUSTRIA
13893
2336
0,83%
RUSSIAN FEDERATION
13377
930
0,33%
SWITZERLAND
9681
639
0,23%
PHILIPPINES
7526
744
0,26%
CHILE
4744
1003
0,36%
INDONESIA
4426
700
0,25%
DENMARK
3989
212
0,08%
ARGENTINA
3877
516
0,18%
THAILAND
2456
250
0,09%
SPAIN
1477
100
0,04%
BRAZIL
766
360
0,13%
NORWAY
620
100
0,04%
UNITED ARAB EMIRATES
436
145
0,05%
Total general
2615475
281428



CONCLUSIÓN:

 Para este producto de exportación (peces ornamentales vivos) conviene comercializar en Estados Unidos, Japón y China principalmente.
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Desarrollo Organizacional: Curso

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