MONOGRAFÍA 1: THE FUTURE DEPENDS ON YOU

Resumen del curso en la plataforma virtual miriadax : 
EL FUTURO DEPENDE DE TI

Realizado por:
 Salvatore Arica Andrade

Curso online realizado en el mes de mayo realizado en miriadax usando la plataforma Loom.

Curso online realizado en el mes de mayo realizado en miriadax usando la plataforma Loom.

En el siguiente vídeo, que fue elaborado con la aplicación useloom, comentare sobre mi experiencia de haber llevado el curso online "El Futuro depende de Ti", finalmente hablare sobre los beneficios de haber llevado el curso.

https://www.useloom.com/share/053ebfd41a634ab7b8d564fced9f6fb7

https://www.useloom.com/share/5210a16b78dd44e699849c62f658c3f3

Monografía 1

El video fué desarrollado con la plataforma "useloom.com"

Una de las cosas más resaltantes, es ser conscientes de la existencia de 3 tipos de cerebros:


El curso puede seguirlo en la siguiente página:

Amazon

PODER DE COMPETENCIA

PODER DE COMPETENCIA O PERICIA

¿Se ha dado cuenta alguna vez que cuando los demás perciben o creen que usted tiene más conocimientos técnicos, más pericia especializada o mayor experiencia que ellos, lo tratan con una consideración que va del respeto al temor? Le daré un ejemplo verídico y dos casos hipotéticos.
Un ejemplo hipotético:
Usted está decorando su casa, apartamento o chalet. Tiene en mente cierto papel pintado, pero no está seguro que haga juego con sus muebles. Contrata una decoradora para que le aconseje. Es una profesional famosa, su último trabajo ha aparecido publicado en una revista súper exclusiva.
Le dice que use un papel de empapelar totalmente distinto porque el que usted ha elegido está pasado de moda. Usted lo hace sin vacilar. ¿Por qué? Porque con los honorarios que le cobra, usted supone que ella tiene el conocimiento y el gusto de experta que usted no tiene
Como usted sabe, la mayoría de nosotros rara vez cuestionamos las declaraciones de expertos fiscales, médicos, mecánicos de coches, abogados, especialistas en computadoras, agentes de bolsa, investigadores científicos, profesores,  o fontaneros. ¿Por qué no los cuestionamos?
 Porque de algún modo estamos convencidos de que en sus especialidades saben más que nosotros.
Esto es lo que tiene que hacer si quiere presentarse como un experto: establezca al principio de la confrontación sus antecedentes y credenciales. Si lo hace, puede ser que ni siquiera se cuestionen sus argumentos.
En otras palabras, aproveche el hecho de que, en negociaciones complicadas, a menudo los participantes carecen del conocimiento especializado en ciertos aspectos del tema de discusión.
Por lo general, la única clase de conocimiento requerida en la mayoría de las negociaciones es la capacidad de hacer preguntas inteligentes y saber si está recibiendo las respuestas precisas.
Cuando usted se enfrenta al experto del otro lado de la mesa o escritorio, no se deje impresionar. Tenga en mente que si no le necesitaran a usted o a lo que tiene que ofrecer, no estaría allí. Acostúmbrese a decir de vez en cuando: "no entiendo. Hace tres minutos que me he perdido. O: ¿Me lo podría explicar con lenguaje sencillo?"
Una dosis de irreverencia, más una pizca de inocencia cuando están combinadas con una amable persistencia y muchas preguntas, a menudo cambian la actitud y el comportamiento del supuesto experto.

 BIBLIOGRAFIA:

-http://www.mailxmail.com/curso-resolucion-conflictos-negociacion/poder-pericia

El camino recorrido por Nokia desde la fabricación de pulpa de papel o de botas de goma en sus inicios hasta convertirse en una empresa líder de la incipiente industria de la telefonía móvil a finales del siglo pasado y principios de este obvia una cuestión fundamental: en realidad, lo que la compañía hizo fue ir aprovechando oportunidad tras oportunidad que se le brindó, en una estrategia que, en realidad, solo tenía de estrategia la voluntad de supervivencia y de maximizar ingresos.

De acuerdo, no es en absoluto sencillo y hay que darle el mérito que merece, pero, en realidad, solo respondía a un plan de eficiencia en el uso de recursos en función de los negocios que iban surgiendo. Una mentalidad sin duda interesante, pero que no sirvió a la compañía para evitar su crisis posterior: una cosa es entrar en industrias nuevas con una aproximación fresca y renovada, y otra muy distinta entender que la industria en la que estabas y en la que eras líder ha cambiado completamente, y que si no cambias con ella, te quedarás completamente fuera de juego.

Otros casos, en realidad, resultan profundamente más inspiradores. La transformación de compañías como Microsoft o nuestra anfitriona de hoy, Sage, por ejemplo, desde la venta de cajas de cartón envueltas en celofán y con diskettes primero y CDs o DVDs después, para pasar a ser uno de los proveedores más importantes de servicios en la nube, supone no tanto un simple aprovechamiento de una oportunidad, sino un cuidadoso análisis que demanda un cambio. Un cambio que, además, resulta complejísimo y meritorio, porque cuando se toma la decisión de acometerlo, en realidad los resultados de las compañías son fantásticos.

Nada resulta más difícil que cambiar algo que va bien: los implicados se niegan a aceptarlo, lo ven más como amenaza que como oportunidad, y están completamente convencidos de que, en realidad, les va bien haciendo lo que hacen, y que a los que proponen el cambio les ha entrado algún tipo de enajenación mental transitoria.

En Microsoft, la etapa de Steve Ballmer, probablemente uno de los peores directivos y de los mayores destructores de valor del mundo es un claro exponente de ese problema, y el libro escrito por su sucesor, Satya Nadella, que recoge la transformación posterior a su salida resulta una lectura, además de agradable, enormemente enriquecedora.

Emprender un cambio radical porque en tus análisis has detectado un cambio en el entorno que podría hipotéticamente amenazar tu posición futura requiere de una clarividencia y de un convencimiento tales, que pocas compañías son capaces de llevarlo a cabo.

Para poder hacerlo, es preciso partir de un problema fundamental, llamado capacidad de análisis: la mayor parte de las compañías exitosas son completamente incapaces de imaginar un escenario en el que algunas de las premisas fundamentales que conforman la industria en la que triunfan pueda cambiar de manera radical.

Para muchas compañías de distribución de contenidos, por ejemplo, aceptar que internet podría convertirse en algo tan presente y ubicuo en nuestras vidas como para poder utilizarse como canal de distribución era algo completamente impensable, y debido a ello, tardaron años en ofertar los suyos a través de ese canal, dando lugar gracias a ello a una brutal oportunidad de mercado para las descargas irregulares.

En general, las compañías que dominan un mercado ven las alternativas radicales a lo que hacen como imposibles, como rarezas coyunturales, o como problemas que el recurso a las llamadas non-market strategies (recurrir a los abogados, al regulador, al lobbying o a otros elementos similares) podrán sin duda solucionar.

Para IBM, por ejemplo, que pasaba por ser la compañía con más premios Nobel del mundo, llevar a cabo el análisis que provocó su abandono del mercado del hardware para pasarse a los servicios fue algo posiblemente más sencillo, dentro de lo absurdo que resulta utilizar en este contexto el término “sencillo”.

Lo verdaderamente retador es, a partir de ahí, emprender el camino de desinversión en negocios potencialmente aún rentables, el abandono de una serie de mercados que históricamente habían sido la base del éxito de la compañía, y la especie de “limpieza étnica” posterior que eliminó todo vestigio de las personas que trabajaban en ese mercado y las sustituyó por otras con los conjuntos de habilidades requeridos para el mercado de servicios.

Otro caso interesante es el de la aplicación de metodologías. Amazon, por ejemplo, va camino de convertirse en una de las compañías más valiosas del mercado mundial aplicando una serie de principios que su fundador diseñó prácticamente en sus inicios, y que aplican prácticamente a todas las situaciones. Trabajar en soluciones a problemas internos, para posteriormente, en cuanto están adecuadamente puestos a prueba y depurados, extenderlos a cualquier otro usuario para así amortizar su desarrollo.

Así, la compañía se vio obligada por la incompetencia de los editores y los operadores logísticos a desarrollar unos almacenes que nunca quiso originalmente tener, para terminar, gracias a ello, teniendo posiblemente los almacenes más modernos y eficientes del mundo, y que, además, alquila a todas las compañías que quieren utilizar algunos de sus servicios.

El caso del desarrollo de su plataforma de cloud computing es similar, y de nuevo responde a una necesidad de la propia compañía elevada a producto ofrecido al mercado. En realidad, una aproximación así permite entregarse al desarrollo en cuerpo y alma y con todo lujo de recursos, porque cabe esperar que, posteriormente, los esfuerzos incurridos en el desarrollo se pagarán a sí mismos con la explotación del mercado. Con esta estrategia, Amazon ha pasado de vender libros – producto escogido simplemente por conveniencia, por su descripción sencilla, por su calidad de no perecedero y por su  logística supuestamente sin complicaciones – a vender absolutamente de todo, cualquier cosa que pase por nuestra imaginación, y, además, a poder ofrecer productos de sus propias marcas teniendo abundantes datos para predecir su éxito.

La transformación, no cabe duda, es cuestión de actitudes. Hay compañías que se la plantean como un aprovechamiento de oportunidades; otras que lo ven como respuesta a cambios en el mercado; y otras que se lo plantean como algo estructural, como prácticamente parte su misión. La misión de algunas compañías no es hacer lo que hacen en un momento dado, sino algo que va mucho más allá, y que incluye transformarse todo lo que sea necesario para alcanzarla.

¿Está la transformación incluida en la propia definición de la actividad de tu compañía? En los tiempos que vivimos, los cambios tienen lugar a tanta velocidad y son de tal calado, que parece poco probable que ninguna compañía vaya a sobrevivir mucho tiempo sin adaptarse a ellos, lo que implica necesariamente transformación. De cómo incorpores esta necesidad en el ADN de tu compañía y en el de todos los que trabajan en ella puede depender tu supervivencia en el futuro.

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