Factores que contribuyen en el desarrollo de una organizacion

Factores que influyen en la organización organizacion La respuesta a la pregunta de si existe alguna causa, desde una perspectiva de la teoría de la contingencia es afirmativa, es decir, que si que existen causas que determinen la elección de los parámetros de diseño, estas cusas se denominan factores de contingencia, y básicamente son la edad de la empresa, el tamaño de la misma, el sistema técnico que utiliza y el entorno en el que se mueve dicha empresa. Según la teoría de la contingencia una organización será eficaz y eficiente si existe una adecuada combinación entre los parámetros de diseño utilizados para realizar la estructura organizativa de la empresa, y un adecuado ajuste de estos parámetros de diseño con los factores de contingencia. Edad de la empresa. A medida que envejecen las organizaciones intentan que permanezcan los frutos de su aprendizaje formalizándolos, estableciendo procedimientos normativos de funcionamiento y utilizando los parámetros de diseño correspondientes a las formas de normalización, es decir, los parámetros de diseño que utilizarán serán: La formalización del comportamiento. Sistemas de planificación-control (sobre todo control de rendimiento). La preparación y el adoctrinamiento. En definitiva se puede decir que cuanto más antigua es una organización más formalizada estará su comportamiento. Época en que se fundó el sector. La época en que se fundó el sector también tiene influencia sobre la estructura organizativa de la empresa.Las empresas preindustriales como pueden ser las exportaciones agrícolas o el comercio al por menor siguen teniendo aún hoy en día alguna de las características de las empresas artesanales. Siguen perteneciendo a sus propietarios que son autónomos, no tiene personal administrativo y además están muy centralizadas en el ápice estratégico que solamente incluye al dueño. Los sectores fundados a principio del siglo XX (textil). Este tipo de empresas siguen estando muy centralizadas porque siguen estando dirigidas por sus propietarios, pero debido a que empieza una relativa especialización aumenta el número de trabajadores administrativos. Será una agrupación funcional. Los sectores de la época del ferrocarril (ferrocarril y carbón) conservan también características iniciales. Comienza en esta etapa la descentralización, sobre todo hacia la tecnoestructura. Se sustituye en la dirección de la empresa al propietario por un directivo profesional. La época del automóvil, que se caracteriza por la importancia cada vez mayor tanto de la tecnoestrutura como del staff de apoyo, ya que el mecanismo de coordinación que utilizará será la normalización de procesos de trabajo. La etapa actual (informática), que son empresas que empiezan a ser viejas, y según la edad tendrían que empezar a formalizarse, sin embargo, sigue utilizando como sistema de coordinación, la adaptación mutua que es la que le da mas flexibilidad que requiere para el entorno en que se mueve esa empresa. El tamaño. A medida que la empresa aumenta de tamaño se hace necesaria una mayor división de trabajo, en primer lugar porque una sola persona no podrá realizar todas las tareas, y también porque será difícil que toda la información llegue al centro donde se tienen que tomar las decisiones. La división del trabajo tiene varias repercusiones sobre los parámetros de diseño y sobre la estructura organizativa de la empresa: Al aumentar la división del trabajo aumenta la especialización. Necesita utilizar mecanismos de coordinación entra las unidades especializadas es la adaptación mutua. à utilización de dispositivos de enlace. En cada unidad funcional el trabajo es más homogéneo lo que permite que la coordinación sea más fácil permitiendo de esta manera unidades de mayor tamaño. En definitiva el incremento del tamaño de la empresa tiene 4 consecuencias fundamentales sobre la estructura de la organización: Aumento de la especialización. Aumento del tamaño de la unidad. Aumento de la formalización del comportamiento. Aumento de la complejidad de la estructura, por el desarrollo tanto de la línea media como de la tecnoestructura. El sistema técnico. Antes de ver como afecta el sistema técnico en la estructura de la empresa, vamos a clasificar en 3 tipos el sistema técnico: Producción por unidades o lotes pequeños que se caracteriza por su flexibilidad, ya que se adapta el producto a las características que demanda cada cliente. La producción de grandes lotes o en serie. Este tipo de producción se caracteriza por ser rígido ya que se produce sin tener en cuenta las características que demanda cada cliente. Se fabrica para almacén sin tener el pedido firme. Como en este tipo no se tiene ninguna restricción de mercado lo que se intenta es racionalizar el sistema productivo intentando minimizar los costes medios y costes unitarios (son los mismos). La producción continua  es también una producción rígida y por lo tanto que no tiene una restricción de mercado, pero se produce una automatización del proceso productivo haciendo que sean sobre las máquinas sobre las que recae la formalización o normalización, y teniendo por tanto consecuencias diferentes sobre la estructura organizativa de la empresa. El carácter poco regulador de la tecnología en la producción por unidades o pequeños lotes hace necesaria la utilización personal cualificado, utilizando principalmente como sistema de coordinación la adaptación mutua y resultando de esta manera estructuras organizativas orgánicas. La existencia de trabajadores cualificados en el núcleo de operaciones hace que trabajen muy estrechamente entre ellos y por lo tanto utilicen como mecanismo de coordinación la adaptación mutua, y entre el núcleo de operaciones y la línea media utilizan como mecanismo de coordinación la supervisión directa, es decir, el único que no utiliza es el de normalización, por lo tanto no tiene desarrollada la tecnoestructura. Tampoco es necesario que tenga muy desarrollada la línea media. En este tipo de organizaciones el ámbito de control en el ápice estratégico es muy bajo debido a la importancia que tiene el marketing en este tipo de organizaciones, ya que parte del tiempo de estos directivos de alto nivel lo tendrán que dedicar a atender a clientes, teniendo menos tiempo para realizar la supervisión directa. En este tipo de organizaciones existe poca diferenciación entre funciones ya que el personal de marketing tendrá que trabajar estrechamente con el personal de desarrollo de producto y estos últimos tendrán que trabajar estrechamente con producción. En este caso la tecnología tiene un carácter altamente regulador lo que requiere la utilización del parámetro de diseño (formalización del comportamiento) utilizando trabajadores poco cualificados que realizan tareas rutinarias y repetitivas. El mecanismo de coordinación que utilizarán será la normalización de los procesos de trabajo, consiguiéndose de esa manera estructuras burocráticas. La necesidad de tener personal poco cualificado hace que el diseño de puestos de trabajo este especializado tanto en su dimensión vertical como en su dimensión horizontal. Al utilizar este tipo de organización la normalización del proceso productivo hay 2 consecuencias: Se desarrolla la parte de la organización que se encarga de realizar la normalización de procesos (tecnoestructura). Se amplia el ámbito de control en el núcleo de operaciones debido a que tiene que recurrir en menor medida la supervisión directa como mecanismo de coordinación.       En este tipo de organizaciones existirá una gran diferenciación entre funciones. La función principal de este tipo de organización será la función de producción. Esta función de producción tratará de minimizar los costes medios ya que fabrica un producto estándar y la única forma que tendrá de competir será mediante los precios. El carácter regulador de la tecnología recae sobre las máquinas necesitando personal cualificado que pueda realizar el control de un proceso productivo altamente formalizado. El mecanismo de coordinación que utilizan las personas que trabajan en el núcleo de operaciones son principalmente la adaptación mutua y la normalización de habilidades, por lo tanto, resultan organizaciones orgánicas. Como utilizan como mecanismo de coordinación la adaptación mutua el ámbito de control se reduce. Como la tecnología es muy compleja se desarrollan el staff, y también la línea media lo que implica un radio A/P (personal administrativo/personal productivo). La diferenciación entre línea y staff se hace más difusa, lo que implica una descentralización horizontal. Hay dos hipótesis: Cuanto más regulador sea el sistema técnico más formalizado estará el trabajo en el núcleo de operaciones y por lo tanto más burocrática será la estructura. Cuando más sofisticada sea la tecnología más compleja será la estructura, mayor importancia tendrá el staff, más descentralizada estará la organización y más se utilizarán los dispositivos de enlace. El entorno. El entorno se puede clasificar por el: Grado de dinamismo. Un entorno era dinámico si los cambios eran rápidos, si el entorno era estable, y si los cambios se producían de forma lenta. Grado de complejidad. Un entorno era complejo si habían muchos factores de ese entorno que afectaban a la empresa. Un entorno era sencillo si el número de factores que afectaban a la empresa eran pocos y poco complejos. EL ENTORNO COMPLEJO-SENCILLO. En entornos complejos el número de factores que afectan a la empresa son muchos y muy variados, lo que hace necesaria la contratación de profesionales cualificados que puedan analizar todos estos factores, tanto de la línea media como también del staff. A estos profesionales será difícil controlarlos a mediante la supervisión directa ya que pueden saber en muchas ocasiones más que su supervisor, lo que obliga a la descentralización llevando la toma de decisiones a la parte de la organización donde está el experto. Esta descentralización será tanto vertical (si el experto está en el núcleo de operaciones) como horizontal (hacia el staff de apoyo si el experto está en el staff). Por eso podemos conducir diciendo que cuanto más complejo sea el entorno más descentralizada estará la organización. EL ENTORNO DINÁMICO ESTABLE. Los entornos dinámicos con cambios rápidos y bruscos requieren organizaciones flexibles que se adapten rápidamente a estos cambios del entorno, por lo tanto, las organizaciones que se enfrentan a entornos dinámicos no pueden utilizar el parámetro de diseño de la formalización del comportamiento. Por lo tanto necesitaremos para este tipo de entornos empresas orgánicas que utilicen como mecanismo de coordinación la adaptación mutua, que utilicen personal polivalente, y realizará diferentes tareas dependiendo de las necesidades de la organización. Para pasar desde la flexibilidad al sistema de producción tiene que utilizar la producción de unidades o pequeños lotes. En entornos estables los cambios que se producen son lentos y siguen una tendencia (previsibles). Esto hace que no sea necesaria una estructura flexible, por eso podemos aprender de los éxitos pasados y utilizar como parámetros de diseño la formalización del comportamiento y como mecanismo de coordinación la normalización de procesos. El resultado son organizaciones burocráticas que utilizan personal especializado con un sistema técnico de producción en serie donde lo más importante será conseguir la eficiencia, es decir, la reducción de costes. Por lo tanto como conclusión podemos decir que cuanto más dinámico es el entorno más orgánica resulta la organización. à El grado de complejidad y el dinamismo son las variables más importantes del entorno, pero no son las únicas. También vimos en el tema 2 el grado de incertidumbre que se refería a la posibilidad de prever la evolución del entorno. Otra variable del entorno es el grado de hostilidad que corresponde a los tipos de entorno en los que las decisiones de los competidores influyen considerablemente sobre la empresa. Cuando la empresa se tiene que enfrentar a un entorno de extrema hostilidad la organización se centraliza. ENTORNO SENCILLO COMPLEJO ESTÁTICO CENTRALIZADA BUROCRÁTICA Normalización de procesos DESCENTRALIZADA BUROCRÁTICA Normalización de habilidades DINÁMICO CENTRALIZADA ORGÁNICA Supervisión directa DESCENTRALIZADA ORGÁNICA Adaptación mutua       El factor humano: conocimiento, capacidades y valores. Los clásicos consideraban que la única forma de motivar al trabajador era mediante incentivos económicos, sin embargo, la teoría de las expectativas es una teoría contingente de la motivación en el sentido que hay distintos factores que puedan motivar al trabajador. La ejecución de un trabajo puede proporcionar dos tipos de recompensas: Las intrínsecas. Son aquellas que se concede el propio trabajador cuando realiza una acción o un trabajo por la satisfacción que le proporciona la realización de ese trabajo o de esa acción en sí misma. Las extrínsecas. Son las que da la organización como contraprestación por el trabajo efectuado. (Ej.: sueldo, primas, etc.) Hay individuos que otorgan mayor importancia a las recompensas extrínsecas, a estos trabajadores se dice que tienen necesidades de crecimiento bajas. Por el contrario existen otros individuos que prefieren las recompensas intrínsecas, las que les proporciona el propio trabajo. Son individuos con altas necesidades de crecimiento. Los individuos con bajas necesidades de crecimiento prefieren trabajar en empresas donde exista una fuerte especialización y una fuerte normalización del comportamiento, es decir, en empresas  burocráticas. Por el contrario las personas con altas necesidades de crecimiento prefieren trabajar en empresas donde no exista la especialización vertical y que no estén normalizadas ya que preferirán planificar y controlar su propio trabajo porque esta es la única forma en que puede obtener la recompensa intrínseca, es por eso por lo que preferirán de trabajar en organizaciones orgánicas donde el trabajo no está especializado verticalmente, y donde el sistema de coordinación que se utiliza es la adaptación mutua. RELACIÓN ENTRE: parámetros de diseño, los factores de contingencia y la estrategia empresarial. Al principio de este tema dijimos que según eran los factores a los que se enfrentaban las organizaciones (factores de contingencia), la organización elegía unos parámetros de diseño que fueran los adecuados para enfrentarse a esos factores de contingencia, como si la empresa estuviera determinada por fuerzas externas. Esto solo es cierto a media ya que la empresa determina sus factores de contingencia a través de la elección de su estrategia, ya que elige en el mercado que debe actuar, con la tecnología que va a actuar, elige también el factor humano que va a requerir para realizar su producto. Por lo tanto está también determinando sus factores de contingencia.