martes, 26 de mayo de 2015
lunes, 25 de mayo de 2015
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Organigrama en red tipo D
URETA Tasayco ALEJANDRO
mayo 25, 2015
0
Organización en red
Diseño organizacional
Para empezar a hablar de la estructura tipo D . se debe recordar primero que es un diseño organizacional, para ello se tiene que observar este video:
Organigrama en red tipo D
Para empezar a hablar de la estructura tipo D . se debe recordar primero que es un diseño organizacional, para ello se tiene que observar este video:
lunes, 18 de mayo de 2015
Organización en red- Organigrama en red tipo C
Organización en red
Se define una organización en red como una forma inteligente de organizar las situaciones de crecimiento auto generado, simplificando los ciclos ordenados y flexibles de adaptación al medio complejo real, utilizando reglas mínimas de conectividad adquiriendo un mayor volumen de crecimiento individual y asociado. La calificación de organización inteligente en un sistema complejo de crecimiento, llevó a la definición de dos reglas ordenadoras claves:
Se define una organización en red como una forma inteligente de organizar las situaciones de crecimiento auto generado, simplificando los ciclos ordenados y flexibles de adaptación al medio complejo real, utilizando reglas mínimas de conectividad adquiriendo un mayor volumen de crecimiento individual y asociado. La calificación de organización inteligente en un sistema complejo de crecimiento, llevó a la definición de dos reglas ordenadoras claves:
Organigrama en red tipo C
Diseño de forma circular que tiene 3 canales, pistas o carriles, donde se ubican los elementos de la red.
En la versión interna, los pequeños círculos dentro de cada carril son células de procesos de negocios internos de la misma categoría. En el carril externo se colocan las células proveedoras, en el carril intermedio, las células productoras y en el centro, las células de clientes internos.
En la versión externa, los pequeños círculos continúan en los carriles, pero en esta ocasión representan empresas socias de la red, agrupadas según su categoría en cada carril. De este modo, en el carril externo se ubican empresas productoras, en el carril intermedio, empresas distribuidoras; y en el centro, empresas clientes finales. Todas ellas representan una cadena de valor de negocio cuyos propietarios son diferentes.
Ejemplos:
Miguel Ángel Qquelcca Hilario
mayo 18, 2015
0
ORGANIGRAMAS ESTRUCTURAS DE RED:
► TIPO C
► TIPO C
Diseño basado en la forma de un disco con tres canales donde se ubican los elementos de la red.
En la visión interna, los círculos pequeños que se ubican en cada carril son células de procesos de negocios internos de la misma categoría. En el carril externo se colocan las células de proveedores; en el carril intermedio, las células productoras y en el centro, las células de clientes internos.
En la visión interna, los pequeños círculos dentro de cada carril son células de procesos de negocios internos de la misma categoría. En el carril externo se colocan las células de proveedores; en el carril intermedio, las células productoras y en el centro, las células de clientes internos.
En la versión externa, los pequeños círculos dentro de los canales representan empresas socias de la red, agrupadas según su categoría en cada carril. De este modo, en el carril externo se ubican empresas productoras; en el carril intermedio, empresas distribuidoras; y en el centro, empresas clientes finales.
En este caso nuestro ejemplo será la EMPRESA GOOGLE .
Ejemplos:
EMPRESA GOOGLE.-
Organigramas:
Videos de ayuda:
tipo b
Organigrama en Red Tipo B:
- No existe el broker
- Especialmente para proyectos.
- Usada por compañias de software e inmobiliarias.
Logo
Ventajas:
*Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.
*Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos corporativos.
*Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinación en todas las divisiones.
Desventajas:
*Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales.
*Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rápidamente a los cambios en el mercado.
*Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.
jueves, 14 de mayo de 2015
Egresados de MBA: el camino de la arrogancia a la humildad
Jose Alberto
mayo 14, 2015
1
El esfuerzo para lograr el ansiado título puede impulsarlo a considerarse mejor que el resto. Respire hondo y no vuele muy alto.
César Antúnez de Mayolo, Catedrático de la Universidad del Pacífico
En su empresa contrataron a un recién graduado de unMBA, quien se esforzó muchísimo para completar sus estudios, sacrificando su trabajo, familia, esparcimiento y dinero.
Sabe que el esfuerzo no ha sido en vano y se siente muy preparado para afrontar problemas complejos. En este nuevo empleo se espera mucho del MBA, quien empieza a sentirse más que la mayoría de empleados, viéndose a sí mismo como más exitoso, inteligente y asertivo. Cultivando una muy alta autoestima, tratando a veces de manera algo arrogante a otros colaboradores, escuchando menos y hasta mostrándose engreído.
¿Por qué la arrogancia?
La esencia del trabajo de un directivo consiste en tomar decisiones, y un programa de MBA prepara a los alumnos para que se acostumbren a tomar decisiones bajo presión y con información limitada. Se les entrena para analizar problemas complejos, identificar la información relevante de la prescindible y defender sus puntos de vista, en un ambiente hipercompetitivo.
Ser más rápido suele ser mejor, y tras centenares de casos discutidos y amanecidas de estudios, será muy probable que un egresado de un programa de MBA se compare con quienes no hayan pasado por lo mismo.
El efecto en la firma
Si bien muchos MBA piensan que son más inteligentes que el resto, en las firmas hay muchísima gente lista. Si un MBAquiere dar la impresión de ser brillante, muchos empezarán poco a poco a demostrarle que no lo es y seguramente frente a otros, en especial cuando este subestime aspectos como la cultura de la empresa.
De qué adolecen los MBA
Diagnosticar problemas y llegar a soluciones requiere ahora de procesos más colaborativos, por lo que los directivos que quieren seguir agregando valor hacia todos los stakeholders, necesitan actuar con más humildad, respeto y sensibilidad hacia otros, integrando puntos de vista divergentes e involucrando a la gente a través de “habilidades blandas”, conociendo sobre teorías que entiendan la complejidad intrínseca en cada persona y sus motivaciones, para poder involucrar a otros.
La humildad y el éxito empresarial
En su best-seller del management “From Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t”, Jim Collins concluyó que solo once de las 1,435 empresas que estudió, mantuvieron resultados extraordinarios –dando rendimientos de acciones por lo menos tres veces a las del mercado, por 15 años-, teniendo cada una de esas once empresas a un CEO que las llevó a un periodo de cambio, con un liderazgo del estilo que Collins clasifica como de “Nivel 5”, que consiste en una mezcla de profunda de humildad personal y una intensa determinación personal.
En su best-seller del management “From Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t”, Jim Collins concluyó que solo once de las 1,435 empresas que estudió, mantuvieron resultados extraordinarios –dando rendimientos de acciones por lo menos tres veces a las del mercado, por 15 años-, teniendo cada una de esas once empresas a un CEO que las llevó a un periodo de cambio, con un liderazgo del estilo que Collins clasifica como de “Nivel 5”, que consiste en una mezcla de profunda de humildad personal y una intensa determinación personal.
Estos directivos suelen atribuir los éxitos en sus empresas a los logros de otros, a factores externos o hasta a la buena suerte, y si bien actúan tranquila y calmadamente, lo hacen de manera decidida. Recordemos que la humildad, más que poner siempre la otra mejilla, empieza por conocer nuestros propios límites.
miércoles, 13 de mayo de 2015
domingo, 10 de mayo de 2015
Petroperú cambia de presidente: sale Pedro Touzzet y entra Germán Velásquez
A menos de un año de haber asumido la presidencia, Touzzet deja el cargo en medio de la discusión si es que Petroperú participará en la explotación de los lotes III y IV.
Un cambio de último minuto. La Junta Universal de accionistas de Petroperú, conformado por el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) y el Ministerio de Energía y Minas (MEM) nombró como nuevo presidente de la empresa estatal a Germán Velásquez, quien reemplazará aPedro Touzett.
Touzett asumió el cargo el 24 de julio del 2014, en reemplazo de Héctor Reyes Cruz, y hoy, casi ocho meses después, deja la presidencia en medio de la incertidumbre sobre si Petroperú acompañará a Graña y Montero Petrolera (GMP), en la explotación de los Lotes III y IV.
El plazo para la firma de los contratos entre el Estado y GMPpara la explotación de estos lotes vence el 5 de abril y se espera la decisión del gobierno sobre si Petroperú participará o no en esta actividad.
Hace una semana, la ministra de Energía y Minas, Rosa María Ortíz, informó que el directorio de Petroperú reevaluaría la participación de Petroperú en los lotes III y IV, debido a que colisiona con la Ley 30130 que establece que la petrolera estatal debe enfocar sus recursos en la Modernización de la Refinería de Talara.
Sobre German Velásquez
El flamante presidente de Petroperú, Geman Velásquez, es egresado como Oficial de Estado Mayor de la Escuela Superior de Administración Policial. Graduado Distinguido de Honor en la School of Americas (Columbus – Georgia –USA), donde se desempeñó como Jefe de Curso e Instructor invitado. Es egresado de la Escuela General Santander (Colombia).
Velásquez también es graduado en la Universidad ESANcomo Magister en Administración de Negocios y cuenta con un diplomado en Executive Logistics Management por el Tecnológico de Monterrey.
Profesionalmente se ha desempañado como gerente de Administración y Finanzas de Electroperú desde el año 2004. Previamente fue gerente Administrativo Financiero de Emape, entre otros.
La Junta de Accionistas de Petroperú también nombró como miembro del directorio a Jorge Luis Ramos Felices, con lo que la nueva alta dirección de la petrolera queda de la siguiente manera:
![[Etiqueta]](http://gestion2.e3.pe/ima/0/0/0/8/7/87600.jpg) |
viernes, 8 de mayo de 2015
cultura organizacional
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LAS 10 MANERAS DE SER UN LÍDER EXTRAORDINARIO HOY
- Trabajar en ambientes internos. No se puede controlar el mundo externo, pero se puede controlar la forma de hacer las cosas internamente. Coge el toro por los cuernos , si no te gusta lo que ves cuando miras a tu alrededor.
- Definir victorias en términos de comportamiento, no sólo por los resultados.Identificar, honor, y reconocer los comportamientos que producen grandes resultados. Los líderes que se centran sólo en los resultados utilizan las personas.Los líderes que se centran en los comportamientos se desarrollan las personas.
- Conduzca hacia la claridad y la sencillez. La complejidad es el legado de un líder perezoso. Cualquier tonto puede hacer algo compleja. Se necesita sabiduría para simplificar. El camino hacia la simplicidad y la claridad es dolorosa. Caos sucede por sí mismo.
- Ignite y gestionar impulso.
- Establezca metas a corto plazo.
- Celebre el progreso imperfecto.
- Recuerde que el cuadro grande.
- Repita ...
- Siente la emoción de los demás. Siente tristeza con la dolorosa y la felicidad con la gozosa. Sé molesta cuando otros están molestos, al menos un poco. La falta de empatía hace que los demás se sientan que no los entiende.
- Conecta los puntos. Los líderes notables explorar cómo los empleados planes de impacto, los clientes y las personas que realmente hacen el trabajo. Una manera de conectar los puntos es incluir las personas que hacen el trabajo en la fabricación de los planes.
- Implacablemente centrarse en imperfecto movimiento hacia adelante.Dedique menos tiempo a perfeccionar antes-you-go y más tiempo adaptar as-you-go. Probar cosas.
- Dedique más tiempo a energizar el enérgico que reavivar burnouts largo plazo. (No estoy sugiriendo que usted ignora completamente los agujeros negros. Pero, si usted está mejor sin ellos, admites.)
- Bucea bajo la superficie cuando las cosas van mal.
- ¿Cuál es la historia?
- ¿Qué es lo que realmente intenta? Líderes notables no aceptan declaraciones generales como: "Lo intenté, pero no funcionó."
- ¿Qué no funcionó?
- ¿Qué vamos a hacer la próxima vez?
- Bucea bajo la superficie cuando las cosas van bien.
¿Cuál de estos comportamientos de liderazgo es más importante para usted hoy? ¿Cómo podrías ponerlo en práctica?
¿Qué comportamiento le agrega a la lista de 10 maneras de ser un líder extraordinario?
martes, 5 de mayo de 2015
ORGANIZACION
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La institucionalización de la compañía de bebidas AJE
Jose Alberto
mayo 05, 2015
0
Juan Lizariturry reemplazará a Ángel Añaños como CEO de AJE
La familia Añaños completa así el proceso de institucionalización de la compañía de bebidas AJE, iniciado hace cuatro años
Ángel Añaños, el emblemático CEO del grupo AJE, será reemplazado como director ejecutivo de la productora multinacional de bebidas por el español Juan Lizariturry, como parte del proceso de institucionalización de la compañía peruana, según confirmó hoy oficialmente la firma.
AJE señaló que "refuerza su cúpula directiva complementando el talento ya existente con la incorporación de nuevos perfiles" y que "la puesta en marcha de este proceso de transformación responde a su actual dimensión y a la necesidad de adaptación global e institucionalización de la compañía".
"Después de 28 años en la gestión diaria de la compañía, nuestra familia marca un hito trascendental y deposita toda su confianza en un Comité Ejecutivo presidido por el nuevo CEO, rol asumido por Juan Lizariturry, una persona con gran experiencia en la industria, sólido gestor y sobre todo con una gran sensibilidad con las personas. Juan trabajará con un equipo de primer nivel, con experiencia internacional y amplio conocimiento de la industria de bebidas’", señalaron los hermanos Añaños.
Como ya es conocido, la familia Añaños Jerí fundó la compañía en el patio de su casa en Huamanga, Ayacucho, pero muchos le atribuyen a la agresiva propuesta de Ángel Añaños de adoptar un modelo asiático para asegurar el crecimiento de la empresa y llegar a más mercados, lo que le permitió convertirse en el gigante que es hoy, presente en 20 países de Latinoamérica, Asia y África.
AJE explicó que, por iniciativa de su Consejo, formado por los hermanos Añaños, el grupo AJE viene trabajando desde hace cuatro años en el desarrollo de un nuevo modelo de gestión y gobierno corporativo, similar al de muchas multinacionales y que marca un hito para la compañía.
"En este contexto, Juan Lizariturry asume la dirección ejecutiva deAJE y se hará cargo de gestionar y llevar a cabo las decisiones estratégicas y operativas del grupo. Por su parte, el Consejo seguirá enfocado en el desarrollo de las estrategias y las funciones que harán que el grupo siga creciendo e innovando. El nuevo Comité Ejecutivo será responsable de liderar, desarrollar e implementar dichas directrices, sin perder el ADN original de la compañía", explicaron.
Juan Lizariturry tiene amplia experiencia en el sector de bebidas. Anteriormente ocupó el puesto de director general de Castellana de Bebidas Gaseosas (Casbega), empresa española que se convirtió en la concesionaria de Coca-Cola en el centro de España en 1952.
"Para mí supone un gran reto y responsabilidad asumir esta posición. Estoy feliz de incorporarme a la gran familia AJE que ha demostrado que soñando en grande se consigen grandes logros. Dentro del proceso de internacionalización de AJE, este cambio constituye una gran oportunidad para convertirnos en “Category of One”, una compañía única en el segmento de las bebidas a nivel mundial. Nuestro objetivo es ser aún más competitivos en el futuro", señaló Lizariturry.
La salida de Ángel Añaños como CEO llega en un momento en que los resultados y perspectivas de la compañía se han visto golpeados por la mayor competencia, las menores ventas y el tipo de cambio en mercados importantes para su negocio como México, Perú, Brasil y Venezuela.
Además de su marca más emblemática, BIG Cola, su portafolio de productos se complementa con marcas como Cielo, Cifrut, Pulp, Sporade, Volt, Cool Tea y BIG Fresh en las categorías de agua purificada y jugos, así como bebidas hidratantes y energéticas, tés listos para beber y bebidas carbonatadas.
AJE espera que esta decisión le permita cumplir su objetivo de convertirse en una de las 20 mejores empresas multinacionales para el 2020.
CASO GMD
Visión
“Ser la empresa proveedora de soluciones informáticas más
confiable de América Latina”.
Misión
"Desarrollar proyectos de ingeniería en el campo de la
Tecnología de la información y proveer soluciones informáticas que favorezcan
el logro de los objetivos empresariales de nuestros clientes".
Valores
- Trabajo en equipo
- Innovación
- Integridad
- Compromiso
- Calidad
- Cumplimiento
Es importante porque describe lo que es
primordial para el personal, siendo una guía para las acciones y el
comportamiento humano creando un sentido de identidad del personal con la
organización. Deben ser compartidos y aceptados por todos los miembros y
niveles de la organización de tal forma que compacte y fortalezca los intereses
de todos los miembros con la organización.
Para el año 2000, las metas son:
- Aumentar en 8% las ventas
- Obtener una utilidad de US$ 500,000
- Incrementar en 10% los gastos en investigación de mercados para mejorar el proceso de elección del cliente y dar seguimiento a los movimientos de la competencia.
El
resultado es mayor a 2.5, entonces se considera que la tendencia es positiva:
hay mayores fortalezas que debilidades en el horizonte de la empresa.
El resultado es mayor a 2.5, entonces se considera que la
tendencia es positiva: hay mayores oportunidades que amenazas en el horizonte
de la empresa.
ORGANIGRAMA DE RED - TIPO C
ORGANIZACIÓN POR RED
Es un modelo de organización vigente en una compañía, y su
conversión en un modelo adaptado a las nuevas tecnologías y con capacidad de
aprovechar al máximo las ventajas de una organización en red.
El cliente es el centro de la actividad empresarial: los
procesos y establecimientos de actividades y tareas se diseñarán con el cliente
como epicentro
Se establecen estructuras sencillas para lograr
flexibilidad; esto se consigue a través de la reducción de niveles jerárquicos.
De tal manera la estructura se aplana, eliminando mandos intermedios, la
gestión se lleva a cabo por equipos, y la jerarquía vertical queda sustituid
Los empleados pasan de ser “trabajadores por y para la
producción de bienes y servicios” a ser “trabajadores por y para la producción
de conocimiento”. Asimismo, se integran los sistemas de información con los
sistemas de inteligencia empresarial que permiten una alineación de la
información que fluye en la compañía con la estrategia a seguir.
Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la
organización son orgánicas, se modifican continuamente, según cómo evolucionan
las redes en que está incluida la empresa. Esto provoca la necesidad de crear
mecanismo de cooperación externa, de modo que la empresa red es una estructura
social vinculada a un territorio, caracterizada por una alta densidad de
interacciones sociales.
ORGANIGRAMA DE RED TIPO
C
Diseño basado en la forma de un disco con tres canales,
pistas o carriles donde se ubican los elementos de la red.
En la visión
interna, los pequeños círculos dentro de cada carril son células de procesos de
negocios internos de la misma categoría. En el carril externo se colocan las
células de proveedores; en el carril intermedio, las células productoras y en
el centro, las células de clientes internos.
En la versión externa, los pequeños círculos dentro de los
canales representan empresas socias de la red, agrupadas según su categoría en
cada carril. De este modo, en el carril externo se ubican empresas productoras;
en el carril intermedio, empresas distribuidoras; y en el centro, empresas
clientes finales.
EJEMPLOS:
VÍDEO:
URETA Tasayco ALEJANDRO
mayo 05, 2015
0
Solucion
CASO GMD
Pregunta 1.- Defina la Visión y Misión de GMD . ¿Qué valores cree Usted que se practican en esta empresa y cuál es su importancia dentro de la Cultura Organizacional?
VISION: "Ser la empresa proveedora de soluciones informáticas más confiable de América Latina".
MISION: la actual misión de GMD es: "Proveer soluciones de outsourcing de procesos de negocio y de tecnología de la información, que favorezcan el logro de los objetivos empresariales de nuestros clientes."
La empresa esta basada en estos valores:
La importancia de estos valores radica en que una vez incorporados se vuelven, consciente o inconscientemente, normas o criterios para guiar las acciones de la empresa Ademas estableciendo estos valores y actitudes asociadas y comportamientos en práctica se puede mejorar la calidad en el servicio y la productividad.
Pregunta 3.- Realice un análisis y diagnóstico del ambiente externo, identificando las oportunidades y amenazas (Matriz EFE).
como el resultado es 2.5 se concluye que las condiciones de mercado son favorables para la empresa.
Como el resultado es mayo a 2.5 se puede concluir que en la empresa existen más fortalezas que debilidades.
CASO GMD
1.- Definir la visión y misión de GMD. ¿Que valores cree usted que se practican en esta empresa y cual es su importancia dentro de la cultura organizacional?
Visión: “Ser la empresa proveedora de soluciones informáticas más confiable de América Latina”
Misión: "Desarrollar proyectos de ingeniería en el campo de la Tecnología de la Información y proveer soluciones informáticas que favorezcan el logro de los objetivos empresariales de nuestros clientes"
Los valores que a mi parecer practica la empresa son: el trabajo en equipo, el compromiso con el cliente, la equidad en el trabajo, la calidad del producto, la integridad y la innovación.
La importancia de que se cumplan los valores establecidos en el ambiente laboral, la empresa seguira creciendo a traves del buen trato al cliente, al personal y a terceros. Asi como la calidad y la integracion del equipo van estableciendo buenas practicas dentro de la cultura organizacional y asi la empresa se mantendra vigente mendiante la innovacion a traves del tiempo.
2. Cuáles son las metas de la empresa GMD en la primera década del 2000.
- Aumentar en 8% las ventas.
- Obtener una utilidad de US$ 500,000.
- Incrementar en 10% los gastos en investigación de mercados para mejorar el proceso de elección del cliente.
- Dar seguimiento a los movimientos de la competencia.
3. Realice un análisis diagnóstico del ambiente externo, identificando las oportunidades y amenazas (Matriz EFE).
|
MATRIZ EFE
|
|||
|
FACTOR EXTERNO CLAVE
|
PESO
|
RATING
|
P. P.
|
|
Oportunidades:
Liderazgo del mercado reconocido
|
0.20
|
3
|
0.60
|
|
Mejorar la productividad de sus operaciones
|
0.14
|
4
|
0.56
|
|
Aumentar los niveles de satisfacción de sus clientes
|
0.10
|
3
|
0.30
|
|
Facilitar el ingreso a nuevos mercados
internacionales
|
0.12
|
4
|
0.48
|
|
Amenazas:
Competencia con otras empresas
|
0.12
|
1
|
0.12
|
|
Recesión
|
0.02
|
1
|
0.02
|
|
Uso indebido de software ilegales por parte del
mercado
|
0.20
|
1
|
0.20
|
|
El personal contratado tiene oportunidad en la
competencia
|
0.10
|
2
|
0.20
|
|
PESO TOTAL PONDERADO
|
1 |
2.48
|
|
La matriz EFE de la empresa GMD se encuentra conformado por 4 oportunidades y 4 amenazas. El resultado Ponderado es 2.48 (menor a 2.5), nos indica que la tendencia es negativa, es decir, que hay mayores amenazas que oprtunidades.
4. Realice un análisis y diagnóstico del ambiente interno identificando sus fortalezas y debilidades (matriz IFE).
|
MATRIZ
IFE
|
|||
|
FACTOR INTERNO CLAVE
|
PESO
|
RATING
|
P. P.
|
|
Fortalezas:
Cumplimiento de sus obras
|
0.16
|
4
|
0.64
|
|
Sinergia entre las distintas actividades que realiza la empresa(
conocimiento)
|
0.08
|
3
|
0.24
|
|
Buena actitud frente al desarrollo de la tecnología
|
0.14
|
3
|
0.42
|
|
Afinación tecnológica
|
0.10
|
3
|
0.30
|
|
Mantiene alianzas estratégicas con empresas líderes en el desarrollo de
tecnología de punta
|
0.18
|
4
|
0.72
|
|
Debilidades:
Falta de actividad de marketing
|
0.11
|
1
|
0.11
|
|
Falta de auspicio de eventos
|
0.08
|
2
|
0.16
|
|
Altos costos de inversión
|
0.10
|
3
|
0.30
|
|
El personal es contratado para proyectos específicos
|
0.05
|
2
|
0.10
|
|
PESO TOTAL PONDERADO
|
1
|
2.99
|