El mundo de ahora está cada vez más interconectado, es más diverso, en otras palabras es mucho más complejo. Esto tiene muchas cosas buenas, pero como todo en esta vida también presenta desafíos a todos en la sociedad. Las empresas la tienen especialmente complicada. El nuevo panorama llama a una revolución en la forma en la que se hacen las cosas. En otras palabras: evolucionar para sobrevivir.
El artículo “The biology of corporate survival” del Harvard Business Review propone analizar el problema desde un ángulo interesante: comparar la forma de ser de los negocios con la biología. De esta forma, se plantea dar consejos para evitar la muerte de los negocios con estructuras más tradicionales.
En la estructura actual, el llamado “nested system” (sistema anidado), existen tres niveles. Visto desde la biología sería algo así: en el nivel más básico se encuentran los organismos de una misma especie; en el siguiente escalón se encuentran especies que compiten y conviven, es decir el ecosistema; y en el último lugar se encuentra el conjunto de ecosistemas. Habría que reemplazar a estos actores por trabajadores, empresas en competencia y el ambiente de negocios.
Una vez puesta hecha esta asociación, el artículo sugiere algunas cosas para sobrevivir en este ambiente.
Mantener la heterogeneidad en la empresa. En otras palabras, no dedicarse únicamente a una cosa y así poder adaptarse al clima constantemente cambiante. Esto puede ayudar a sobrevivir a las empresas en caso haya una crisis en el sector en el que trabajan.
Tratar de tener varias áreas en la empresa que comparten lo que hacen. Si bien podría parecer redundante, el artículo afirma que es sumamente importante. Desde la perspectiva de la biología, nuestro cuerpo tiene varias barreras para defenderse, en caso una de estas falle, lo que significa que hay que tener siempre un “plan b” en caso una de las áreas falle en hacer su trabajo.
Esperar sorpresas, pero reducir la incertidumbre. En otras palabras, cualquier cosa puede pasar en cualquier momento. Sin embargo, eso no significa que no podamos estar preparados. Por ejemplo, un grupo de científicos inició un plan para proteger la capa de ozono. Si bien la naturaleza es impredecible, su plan incluía una lista de cosas que podrían pasar, haciendo el panorama más fácil de predecir.
Esta singular mirada de la complejidad del mundo empresarial, permite reconocer la naturaleza dinámica de las empresas individualmente, en sus interacciones con sus pares y en el ecosistema del mercado.
La biología de la supervivencia corporativa - Comprender la contracción Duración de la vida de las empresas modernas
Reeves, M., Levin, S., Ueda, D. (2016). La biología de la supervivencia corporativa. Harvard Business Review, enero-febrero de 2016.
A pesar de que todos naturalmente predijimos que los periódicos eventualmente se adopten modelos de empresa de comercio electrónico, la realidad de que el diario The Independent esta semana abandonó copia impresa para siempre, a favor del formato y la distribución en línea, todavía era un shock interés periodístico (por ejemplo, el domingo por la mañana Herald ).Por supuesto, tiene sentido sobrecarga de costos y distribución. Nosotros realmente estamos viviendo en la era digital, con el ritmo y el crecimiento cada vez más complejo e impredecible, debido a ahorros de costes económicos inevitables, debido a la llegada de las tecnologías digitales cada vez más inteligentes. Entre otras ventajas, un iPad más un iCost se traduce en una sala de estar, menos costes de reciclaje brillantes limpias.
(Crédito de la imagen: El domingo por la mañana Herald )
Sin embargo, con el surgimiento de la sociedad digital, modelos de negocio completos económicas viables de comercio electrónico y la creciente competencia en el e-crecimiento, está impulsando el cambio funcione lugar a un ritmo vertiginoso. Un artículo reciente en la Harvard Business Reviewsugiere que aún estamos a ponerse al día con los modelos de negocio de organización de éxito para guiar la adaptación a estos avances. Reeves, Levin, y Ueda (Harvard Business Review Enero-Febrero, 2016) muestran que de los más de 30.000 ciclos de vida de las empresas públicas examinadas en los últimos 50 años, que 1 de cada 3 será retirado de la lista en los próximos 5 años.Es decir 6 veces la tasa de exclusión de cotización de las empresas hace más de 40 años.
(Crédito de la imagen, Reeves et al., Harvard Business Review, enero-febrero 2016, p. 3)
En otras palabras, las empresas se están muriendo a una edad más joven que sus empleados. Infieren que no existen modelos de supervivencia entre las generaciones que quedan para guiar el desarrollo industrial en el siglo 21. Así que sacan la conclusión de que sólo los modelos de negocio de dibujo en analogías de los sistemas biológicos siguen siendo sensibles al explicar el ciclo de vida de la sociedad. Es decir, con el fin de sobrevivir, la empresa debe adaptarse a la complejidad cada vez mayor en su entorno tanto como lo hacen las especies en la naturaleza. Sostienen que en esta necesidad especies biológicas y las corporaciones son idénticos. Los principios que predicen successfulness de una especie biológica así también deben predecir el éxito en successfulness corporación.
Los autores van a discutir cómo las propiedades de "emergencia", en el que los acontecimientos locales o las interacciones entre los agentes, ya sean hormigas, bosques, o la gente puede cambiar la forma de sistemas enteros, por ejemplo, al convertirse en super-colonias anidadas en los sistemas más amplios de la naturaleza de retroalimentación artificial o emergente. El par motor y la tensión entre lo que es bueno para el individuo, y lo que es bueno para el sistema más grande, está vinculada a las corporaciones sistemas anidados, como es evidente en la ecología natural.
¿Cuál es entonces el consejo para los nuevos gerentes de edad? Por un lado, los empresarios tendrán que ser realista acerca de lo que pueden predecir y controlar, y saber acerca de lo que está más allá de su control administrativo.Por otra parte los líderes de negocios deben seguir siendo positivo y equilibrar la complejidad mediante la creación de modelos lineales no estancadas dentro de la jerarquía dentro de la organización. Creación de anidado de arriba hacia abajo de la cascada modelos integrados de influencia continua, y el control efectivo de los demás, por la autonomía fomentando al mismo tiempo, mientras que la formación del comportamiento colectivo, es más probable que cree solidez corporativa integral. ejecutivos de gestión deben abordar el riesgo de colapso, el riesgo de contagio (es decir, que una parte problemática de la empresa va a infectar a otros), y de riesgo (choques raros y grandes, como los desastres naturales, el terrorismo o la agitación política) en grasa de cola, por la construcción de la heterogeneidad, modularidad y redundancia en sus sistemas tanto como sistemas a prueba de fallos orgánicos biológicos hacen.
Es posible argumentar que los sistemas corporativos son sistemas artificiales no naturales, y que la analogía con los sistemas biológicos no funcionará en todos los casos, pero que estos sistemas son creados por el hombre orgánica y biológica no conducen a la conclusión de que ellos son el sistema natural derivado, y debe compartir al menos un alto grado de superposición en la aplicabilidad de constructo. Como es el caso de la supervivencia empresarialindependiente, quizás emergente basada en la recuperación y adaptación es mejor que el abandono por completo, o al menos por un tiempo, y para la especie humana, al menos.
Usted puede encontrar el artículo completo para su descarga a continuación:
referencias
Reeves, M., Levin, S., Ueda, D. (2016). La biología de la supervivencia corporativa. Harvard Business Review, enero-febrero de 2016.
La biología de la supervivencia de las empresas
Para responder a esta pregunta, la longevidad de más de 30.000 empresas públicas había sido investigado en los Estados Unidos en un lapso de 50 años. Los resultados son elocuentes: Las empresas están desapareciendo más rápido que nunca. Las empresas públicas tienen una posibilidad entre tres de ser retirado de la lista en los próximos cinco años, ya sea por causa de quiebra, liquidación, M & A, o por otras causas. Ni escala ni la experiencia protege de una muerte temprana.
Extraer lecciones de negocios de la biología
En un sistema adaptativo complejo, eventos locales y las interacciones entre los "agentes", si las hormigas, los árboles, o personas, se pueden conectar en cascada y reformar todo el sistema, una propiedad denominada emergencia. La nueva estructura del sistema a continuación influye en los agentes individuales, lo que resulta en más cambios en el sistema general. Así, el sistema evoluciona continuamente en formas difíciles de predecir a través de un ciclo de interacciones locales, emergencia y retroalimentación.
En la naturaleza vemos esta obra a cabo cuando las hormigas de algunas especies, por ejemplo, si bien de forma individual siguiendo las reglas simples de comportamiento, crean colectivamente "super-colonias" de varios cientos de millones de hormigas que cubren más de un kilómetro cuadrado de territorio. En los negocios que vemos trabajadores y la administración, a través de sus acciones e interacciones locales, dar forma a la estructura general, el comportamiento y el rendimiento de una empresa.
En ambas esferas estos resultados emergentes influyen en las personas y crean nuevos contextos de sus interacciones. Si nos fijamos en la dinámica del equipo, la evolución de las estrategias, o el comportamiento de los mercados, el patrón de interacciones locales, emergencia, y la retroalimentación es evidente.
Una empresa es un sistema adaptativo complejo (CAS) anidado en un ecosistema de negocios, que se anida en el amplio entorno social. Por lo tanto, existe complejidad en múltiples niveles, no sólo dentro de los límites organizacionales; y en cada nivel hay una tensión entre lo que es bueno para un agente individual y lo que es bueno para el sistema más grande.
Mirar más allá de lo que sus empresas poseen o controlan
Las empresas que no crean valor para los interesados clave en el sistema más amplio eventualmente serán marginados (de manera similar, los ecosistemas de negocio que no proporcionan beneficios a sus miembros experimentarán deserciones).
Considere la posibilidad de Sony, que llevó a cabo su primer e-reader tres años antes de la Amazonía, pero perdió decisivamente al Kindle y se retiró del mercado en el año 2014. Debido a que no presentó una propuesta de valor que movilizar componentes clave de la editorial del ecosistema-autores y -editores que podrían ofrecer sólo 800 títulos cuando su lector electrónico lanzado.
Por el contrario, Amazon inicialmente se sacrificó beneficios, venta de libros electrónicos por menos de lo que pagó a los editores. También invirtió en la gestión de derechos digitales para impulsar el crecimiento de su ecosistema. Con el apoyo de otras partes interesadas, se puso en marcha con 88.000 libros electrónicos listos para su descarga.
Aprovechar el eco-sistema para evitar que depender de modelos causales simplistas. Por ejemplo, las preguntas o las reglas simples destinados a fomentar la autonomía y la cooperación y el aprovechamiento de la iniciativa de los empleados puede ser más efectivo que el control de arriba hacia abajo en la formación del comportamiento colectivo.
¿Qué principios para construir CAS?
Cada principio confiere un costo y tiene un nivel óptimo de aplicación; Los líderes tienen que calibrar cuidadosamente el grado de agresividad para poner en práctica cada una. Además, los principios están en tensión entre sí; destacando uno puede requerir restar importancia otro. Los líderes deben considerar cómo equilibrar los principios colectivamente en lugar de tratar a la aplicación de cada uno como un objetivo unitario.
Hoy en día también tienen que preguntar, "¿Cómo podemos extender este juego?" Ellos deben vigilar el entorno cambiante del riesgo y alinear sus estrategias con las amenazas que enfrentan. La comprensión de los principios que confieren robustez en los sistemas complejos puede significar la diferencia entre la supervivencia y la extinción.
Extractos de "La biología de la supervivencia corporativa", de Martin Reeves, Simon Levin, y Daichi Ueda, enero-febrero el año 2016 cuestión de la Harvard Business Review. Ilustración de Janine Rewell.
Guía de supervivencia empresarial: cómo evitar la extinción de tu negocio
Fuente: Harvard Business Review
Las empresas operan en un mundo cada vez más complejo: los entornos de negocios son más dinámicos e interconectados que nunca, y mucho menos predecibles. Sin embargo, muchas empresas todavía persiguen enfoques clásicos de estrategias que fueron diseñadas para tiempos más estables, con énfasis en la maximización del rendimiento a corto plazo.
HBR determinó la longevidad de más de 30.000 empresas públicas en Estados Unidos en un lapso de 50 años, y los resultados mostraron que las empresas están desapareciendo más rápido que nunca: una de cada tres empresas públicas tiene posibilidades de ser retirada de la lista en los próximos cinco años, ya sea a causa de quiebra, liquidación, reorganización, etc.
Eso es seis veces la tasa de mortandad de las empresas hace 40 años. Aunque aún podemos ver corporaciones perdurables, hoy en día muchas instituciones mueren, en promedio, a una edad más joven que sus empleados. Y el aumento de la mortalidad se aplica sin importar el tamaño, la edad o el sector. Ni la escala ni la experiencia protegen contra una muerte temprana.
Las empresas son idénticas a las especies biológicas en un aspecto importante: ambos son lo que se conoce como “sistemas adaptativos complejos”. Por lo tanto, los principios que confieren robustez a estos sistemas, ya sean naturales o provocados por el hombre, son directamente aplicables a los negocios. Para entender cómo, echemos un vistazo a lo que estos sistemas son y cómo funcionan.
Colabore con su ecosistema
Por ejemplo, los CEOs deben asegurarse que sus empresas contribuyen positivamente al ecosistema de negocios al que pertenece, mientras reciben beneficios suficientes para justificar la participación. Las empresas que no crean valor para el ecosistema, es decir, que no difunden conocimientos, proponen mejoras o comparten oportunidades, eventualmente serán marginadas.
Considere la experiencia de Sony, que sacó su primer e-reader tres años antes de Amazon, pero perdió terreno frente al Kindle y tuvo que retirarse del mercado en 2014, debido a que no presentó una propuesta de valor que movilizara a componentes clave del ecosistema editorial, por lo que sólo pudo ofrecer 800 títulos cuando su e-reader se puso en marcha.
Por el contrario, Amazon inicialmente sacrificó ganancias al comenzar ofreciendo libros por menos de lo que pagó (o incluso de manera gratuita). También invirtió en la gestión de derechos digitales para impulsar el crecimiento de su ecosistema, poniéndose en marcha con 88.000 libros electrónicos listos para su descarga.
Tome en cuenta además que, al igual que en una manada, los líderes deben abrazar la verdad incómoda de que los intentos de controlar directamente a los agentes en los niveles inferiores del sistema suelen generar resultados contrarios a los esperados. Por lo tanto, las indicaciones simples destinadas a fomentar la autonomía, la cooperación y el aprovechamiento de la iniciativa de los empleados, pueden ser más efectivas que el control de arriba hacia abajo.
Mantenga la heterogeneidad
El virus de la gripe A tiene una alta tasa de mutación y por lo tanto un gran número de cepas. Aunque periódicamente hemos desarrollado resistencia a las cepas comunes actuales, otras nuevas siempre están surgiendo. De esa manera podemos decir que la variación es la base de la adaptación evolutiva, y en un negocio, los líderes deben asegurarse de que la empresa es suficientemente diversa.
Un punto de partida obvio es contratar a personas con tipos variados de personalidad, antecedentes educativos y estilos de trabajo. Pero incluso en medio de tal diversidad, los empleados suelen ser reacios a desafiar la lógica dominante del negocio, sobre todo si la empresa ha tenido éxito. En esos casos se necesitaría un cambio explícito de cultura empresarial para alentar a la gente al riesgo del fracaso y a crear nuevas ideas; de hecho, la ausencia de errores es una indicación clara de oportunidades perdidas y en última instancia de fragilidad en la empresa.
Muchas organizaciones de Silicon Valley celebran el fracaso “productivo” o de “aprendizaje”, procurando no olvidarse de las fallas, o de no permanecer mucho tiempo en ellas. Tomemos el caso de Fujifilm, que ejemplifica la robustez a través de la heterogeneidad estratégica. Su industria se enfrentó a una crisis a finales de 1990, cuando la fotografía digital llegó al mercado y erosionó rápidamente la demanda de rollos fotográficos. Lo que distinguió el enfoque de Fujifilm del de otro gigante de la industria, la extinta Kodak, fue que la empresa no sólo exploró adyacencias obvias de su sector, sino también áreas de negocio totalmente nuevas, como los productos farmacéuticos y cosméticos, en el que podría explotar sus capacidades existentes en química y en diversos tipos de materiales.
No descarte la redundancia
En los sistemas que manejan la redundancia, varios componentes pueden desempeñar papeles superpuestos, y cuando uno falla, otro puede cumplir la misma función. La redundancia es particularmente importante en entornos altamente dinámicos, en los que los choques adversos son frecuentes.
Considere cómo el sistema inmunológico humano aprovecha la redundancia para crear robustez contra la enfermedad. Tenemos varias líneas de defensa contra los patógenos, incluidas las barreras físicas (la piel y las membranas mucosas), el sistema inmune innato (células blancas de la sangre), y el sistema inmune adaptativo (anticuerpos), cada uno de los cuales consta de múltiples mecanismos de defensa celular y molecular. En las personas sanas estos mecanismos redundantes actúan en concierto, por lo que cuando uno falla, los demás previenen la infección. En ese sentido, el SIDA es tan mortal porque destruye de manera efectiva la segunda y tercera línea de defensa, es decir, elimina la redundancia.
Las empresas a menudo impugnan la redundancia, tratándola como la antítesis de la eficiencia, pero esto ha llevado a algunos resultados desastrosos. En la década de 1990, cuando Ericsson era uno de los principales fabricantes de celulares del mundo, se adoptó una estrategia de adquisiciones de una sola fuente para los componentes clave. En 2000 un incendio incapacitó una planta de microchip Philips, y Ericsson no pudo cambiar rápidamente de proveedor. Perdió meses de producción y registró una pérdida de $ 1.7 mil millones ese año, lo que dio lugar a la fusión de la división con Sony.
Se debe determinar la viabilidad de la creación de redundancia para reducir el riesgo. A menudo, esto implicará el desarrollo de nuevos socios o proveedores, lo que requiere una cuidadosa consideración de las ventajas y desventajas involucradas.
Cuente con las sorpresas, y reduzca la incertidumbre
Una característica clave de los sistemas adaptativos complejos es que no podemos predecir con precisión sus estados futuros. Sin embargo, podemos detectar patrones de cambio, imaginar posibles resultados, y tomar medidas para minimizar los impactos negativos.
Las empresas deben aceptar que sus modelos de negocio serán sustituidos en algún momento, y ante ello, deben reflexionar sobre cómo puede suceder dicha sustitución, y qué hacer al respecto. En segundo lugar, deben entender que el cambio viene a menudo de las start-ups, las cuales no tienen más remedio que apostar en contra de los modelos tradicionales. En ese sentido, deberían tomarse medidas preventivas contra este tipo de amenazas, replicando la idea disruptiva antes de que lo haga el competidor, adquiriéndola si ya está en el mercado, o construyendo defensas competitivas contra ella.
El aumento de la mortalidad empresarial es una amenaza cada vez mayor, y es probable que las fuerzas impulsoras del dinamismo y la complejidad en el entorno empresarial se mantengan fuertes en el futuro cercano. Debido a ello, es necesario un cambio de paradigma en el pensamiento gerencial. Los líderes solían preguntarse: “¿Cómo podemos ganar este juego?” Hoy también deben preguntarse: “¿Cómo podemos extender este juego?” Deben vigilar el entorno de riesgo y alinear sus estrategias con las amenazas que enfrentan. Para ello, la comprensión de los principios que confieren robustez a los sistemas complejos puede significar la diferencia entre la supervivencia y la extinción.
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