ÍNDICE
1. Negociación
2. Tipos de Negociación
3. Características del Negociador
3.1. Estilos de Negociación
3.2. Tipos de Negociadores y sus estrategias
3.3. Tácticas
4. Lugar de la Negociación
5. Momento de Iniciar la Negociación
6. Fases de la Negociación
6.1. Preparación
6.2. Desarrollo
6.3. Cierre y Acuerdos
DATO 1. LA NEGOCIACIÓN
Definición. - relación que establecen dos o más personas respecto a un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.
Una regla que debe presidir cualquier negociación y que facilita enormemente el poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte. No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer. Muy al contrario, hay que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar estrechamente con vista a superar las diferencias existentes y llegar a un acuerdo aceptable. No obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y la negociación se convierte en una lucha encarnizada en la que cada parte trata de imponer su voluntad, buscando obtener el máximo beneficio a costa del oponente. En este caso las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente y en caso de alcanzarse se corren ciertos riesgos: Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado. Que la parte perdedora cumpla lo acordado, pero no esté dispuesta a negociar nunca más con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones económicas duraderas. En definitiva, hay que tratar de encontrar una solución equitativa que tenga en cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes.
DATO 2. TIPOS DE NEGOCIACIÓN
La forma más común de negociar es la que denominaríamos Negociación por Posiciones. En ella, cada parte toma una posición sobre el tema tratado, presenta una solución a un determinado conflicto y trata de convencer al otro para que acepte su propuesta. En este sencillo proceso, vamos a considerar que existen dos formas extremas de "posicionarse": una dura y poco transigente, en la que cada negociador defenderá su idea y atacará con vehemencia la idea del contrario, y otra más flexible y condescendiente, que tratará, no tanto de conseguir la victoria para una de las partes, como encontrar la mejor solución posible al conflicto planteado. Estos dos tipos de actitudes extremas, a la hora de negociar, dan lugar a otros tantos tipos de negociaciones, las que denominaremos en lo sucesivo Negociaciones Competitivas y Negociaciones Colaborativas. Basándonos en esta simple diferenciación, profundizaremos un poco más en el conocimiento de ellas.
- Tipo de negociación competitiva
Hay personas que entienden que negociar es, por naturaleza, un proceso en el que uno gana y otro pierde, lo que les lleva a presuponer que hay que tratar, desde el principio, de sacar el mejor partido posible. Para ellos la negociación sólo tiene sentido en forma de competencia.
- Tipo de negociación colaborativa
Otras personas están convencidas de que todas las negociaciones deben llevarse adelante con el espíritu de que ambas partes ganen y, por consiguiente, entienden que su deber como negociadores consiste en adoptar desde el inicio una actitud condescendiente con el otro.
Como crítica a estos planteamientos genéricos debo decir que ninguno de los dos extremos tiene razón. La correcta elección del estilo negociador sólo depende de la naturaleza de la negociación de que se trate y, en consecuencia, la idoneidad de mantener un estilo competitivo o colaborativo vendrá definido por ella.
DATO 3. CARACTERISTICAS DEL NEGOCIADOR
Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatán". Entre ellas podemos señalar las siguientes:
Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más.
· Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
· Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción.
· Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar.
· Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe "leer" el lenguaje no verbal.
· Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor, así como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un acuerdo, etc.).
· Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna.
· Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.
· Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado.
· Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar.
· Detesta la improvisación: la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
· Es meticuloso: recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Les da mucha importancia a los pequeños detalles.
· Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas, pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).
· Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión.
· Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad.
· Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuáles son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla.
· Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la compañía).
· Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
· Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración.
Por último, es importante resaltar que, si bien hay personas con facilidad innata para la negociación, estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a cursos de formación y base de práctica
- Dato 3.1. Estilos de Negociación
Cabe resaltar que cada negociación es diferente y exige una aproximación específica. No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociación. No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado. No obstante, se podría hablar de dos estilos básicos de negociación: la negociación inmediata y la negociación progresiva.
· La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relación personal con la otra parte. Se utiliza en las negociaciones puntuales, es decir, que no se requiere negociar de nuevo con el mismo individuo u organización
· La negociación progresiva busca en cambio una aproximación gradual y en ella juega un papel muy importante la relación personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmósfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociación. Se utiliza en las negociaciones duraderas, es decir, que se desee mantener un vínculo de trabajo constante en el tiempo.
A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren establecer un vínculo personal antes de entrar a discutir posiciones. Los primeros suelen basar su decisión en datos objetivos (precio, financiación, características técnicas, garantía, plazo de entrega, etc.), mientras que los segundos valoran también muy especialmente consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad, etc.).
- Dato 3.2. Tipos de Negociadores y sus estrategias
Los tipos de negociadores, así como sus estrategias, están muy ligados al tipo de negociación que deba escogerse y que se mencionó en un dato anterior. Es difícil clasificar los distintos tipos de negociadores, y sus respectivas estrategias, ya que cada persona tiene su manera particular de hacerlo, no obstante, se podrían definir dos estilos muy definidos:
· Negociador enfocado en los resultados: lo único que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa: intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensión. Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesión de la verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el máximo beneficio posible. Si negocia desde una posición de poder se aprovechará de la misma, imponiendo su planteamiento. Utilizará cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas. Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales, pero es totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.
· Estrategia de "ganar-perder": en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente. Se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro. En esta estrategia el ambiente es de confrontación. No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar y las partes desconfían mutuamente. Un riesgo de seguir esta estrategia es que, aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.
· Negociador enfocado en las personas: le preocupa especialmente mantener una buena relación personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Es un negociador que busca la colaboración, facilitando toda la información que le soliciten, planteando claramente sus condiciones. Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de presión. Confía en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula. Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior.
· Estrategia de "ganar-ganar": en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio. se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso. En este tipo de negociación se defienden los intereses propios, pero también se tienen en cuenta los del oponente. No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos. Este tipo de negociación genera un clima de confianza.
En la vida real los negociadores se situarán en algún punto intermedio entre estos dos extremos. Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima de tensión que pueda echar a perder la negociación y el segundo, por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente.
Resulta de gran interés conocer el tipo de negociador al que uno mismo se aproxima con el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de corregirlas. Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el oponente con vista a poder interpretar su comportamiento, anticipar sus movimientos y si fuera necesario tratar de contrarrestarlos.
- Concepto 3.3. Tácticas
Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia. Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas de presión:
· Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte. No tienen por qué afectar a la relación entre las partes.
- Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante.
- Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.
- Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el primer paso.
- Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.
· Las tácticas de presión tratan en cambio de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario. Pueden deteriorar gravemente la relación personal. Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario.
- Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
- Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
- Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente.
- Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para reflexionar.
- Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias.
- Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de la conformidad de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias. Esta táctica también consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente le dará su visto bueno.
- Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compañero tome las riendas de la negociación.
- Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta estratagema. Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incómoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono, etc.
- Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por ejemplo, se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunión a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor está a punto de perder el avión, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.
Por regla general estas tácticas engañosas hay que evitarlas, pueden ser beneficiosas en un momento dado, pero a la larga uno se termina granjeando una imagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable. Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo perciba. Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante. La única táctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparación de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses.
DATO 4. LUGAR DE LA NEGOCIACIÓN
En relación con el lugar donde tendrán lugar las negociaciones caben tres posibilidades, cada una de estas opciones tiene sus propias ventajas:
· Negociar en nuestras oficinas: mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa. Se dispone de toda la información necesaria. Además, es fácil consultar con algún especialista de la empresa si fuera necesario. Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo, café, reanudaciones (se puede utilizar en beneficio propio).
· Negociar en sus oficinas: en este caso las ventajas señaladas en el punto anterior pasan a beneficiar a la otra parte. No obstante, también esta opción nos ofrece algunas ventajas. Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas necesarias y tome una decisión sobre la marcha. Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se dispone allí de ciertos datos o de que hay que consultar con algún especialista de la empresa, se puede solicitar levantar la reunión y quedar en reanudarla más adelante.
· Terreno neutral: en este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones, por lo que ninguna de ellas se podrá sentir cohibida por negociar en terreno ajeno. Puede ser, por ejemplo, en algún hotel de la ciudad (hay que verificar previamente que reúne las condiciones necesarias para celebrar este encuentro). Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las sedes de las dos compañías (se evita que una de ellas tenga que hacer todo el desplazamiento). Un inconveniente de esta opción es que ninguno de ellos cuenta con los recursos que dispone en su oficina y que también podría poner al servicio del visitante. Negociar en terreno neutral puede ser una manera adecuada de comenzar las negociaciones, especialmente cuando las partes no se conocen. No obstante, a medida que se vaya avanzando resultará probablemente más cómodo seguir negociando en una de las sedes.
DATO 5. MOMENTO DE INICIAR LA NEGOCIACIÓN
Cuando se pretende iniciar negociaciones hay que saber elegir el momento más oportuno para hacerlo. Por ejemplo, si uno quiere alquilar una casa de verano, un momento adecuado para iniciar contactos pueden ser los meses de septiembre y octubre. No resulta conveniente esperar a enero del próximo año (demasiado tarde), ni tampoco hacerlo en mayo (demasiado pronto). Si una empresa juguetera quiere vender sus productos a través de una cadena comercial debe iniciar negociaciones con tiempo suficiente para la campaña de navidad y no esperar al mes de diciembre para iniciar conversaciones.
Hay que planificar el momento de iniciar las negociaciones. Hay que estimar el tiempo que éstas pueden prolongarse, con vista a poder tener cerrado un acuerdo en una fecha oportuna. No obstante, a veces las oportunidades surgen en los momentos más inesperados, en cuyo caso no cabe más que reaccionar con agilidad.
Hay que evitar negociar con prisas, cuando el tiempo apremia, ya que nuestra posición negociadora sería muy débil, de lo que se podría aprovechar la otra parte. Si las cosas se presentan así y no hay más remedio que negociar con prisas, habrá que tratar por todos los medios que la otra parte no perciba esta urgencia. Por último, señalar que una vez que comienzan las negociaciones hay que respetar, dentro de lo posible, el ritmo de negociación de la otra parte.
Hay negociadores que toman decisiones con rapidez mientras que otros necesitan un periodo de reflexión antes de tomar una decisión. No es conveniente atosigar en exceso al interlocutor, ya que se corre el riesgo de que se ponga a la defensiva dificultando la negociación.
DATO 6. FASES DE LA NEGOCIACIÓN
I. Preparación
La preparación es el periodo previo a la negociación propiamente dicha y es un tiempo que hay que emplear en buscar información y en definir nuestra posición:
- Recopilar toda la información pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar.
- Definir con precisión nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tácticas que vamos a emplear. Contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda concernir esta negociación con objeto de informarles y unificar criterios.
Una buena preparación determina en gran medida el éxito de la negociación, permitiendo además que ésta se desarrolle con mayor fluidez.
En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar:
i. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus características técnicas, gama de productos, plazos de entrega, garantías, servicio post-venta, condiciones de pago y financieras, etc.
ii. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar: distinguiendo entre un resultado óptimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un resultado mínimo (por debajo del cual no interesa cerrar un acuerdo).
Aparte de estos objetivos, es interesante desarrollar posibles alternativas por si estos objetivos se muestran inalcanzables. Llevar alternativas a la mesa de negociación puede marcar la diferencia entre no cerrar ningún acuerdo o alcanzar uno interesante para ambas partes.
iii. Contactar dentro de la empresa con las áreas involucradas para que todas estén al tanto y se pueda definir una postura común. Hay que conocer cuál es el proceso de autorización, hasta dónde tiene uno delegación y cuándo tendrá que remitir la propuesta a niveles superiores.
iv. Informarse sobre la otra parte: quién es, qué hace, cuáles son sus fortalezas y debilidades, cuáles pueden ser sus objetivos y su manera habitual de negociar, qué pueden querer de nosotros.
v. Informarse sobre los competidores: cuáles son sus productos, cómo comparan con los nuestros, puntos fuertes y débiles, rango de precios, etc. En qué aspectos nuestra oferta es superior y en cuáles no.
vi. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado (precios y condiciones pactadas) que podrían servir de referencias, otros indicadores (valor en bolsa, multiplicadores bursátiles, etc.), precios en mercados de segunda mano, tasaciones de expertos, etc.
Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear y preparar las respuestas oportunas. En definitiva, cuando uno se sienta a la mesa de negociación todo debe estar perfectamente estudiado, nada puede quedar a la improvisación ya que se corre el riesgo de sufrir un serio contratiempo.
Es fundamental definir con precisión qué resultado se pretende alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso. Está demostrado que mientras más ambicioso es uno a la hora de afrontar una negociación, mayor empeño pondrá en la misma y mejor será el resultado que obtenga. Uno no debe fijarse en un único resultado objetivo ya que probablemente no lo obtenga.
Es preferible determinar un posible rango de resultados válidos. Este rango vendrá determinado por los siguientes valores:
- Resultado óptimo: es el mejor resultado posible.
- Resultado aceptable: por debajo del resultado óptimo, pero suficientemente bueno para cerrar el acuerdo.
- Resultado mínimo: marca el mínimo aceptable, por debajo del cual no interesa cerrar ningún acuerdo.
Si el negociador no se fija este mínimo aceptable es posible que acuda a la negociación con la convicción de que hay que cerrar un acuerdo a toda costa (como si no cerrar ninguno fuera el mayor de los fracasos). El modo de determinar este mínimo aceptable es valorando cual sería nuestra mejor alternativa en caso de no llegar a ningún acuerdo.
Y, por último, una norma que siempre conviene recordar: Nunca debe subestimar al oponente.
II. Desarrollo
Abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociación hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo. Es la fase en la que ambas partes intercambian información (definen sus posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones. Su duración es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que las ideas vayan madurando.
i. Agendar la reunión
En negociaciones complejas, en las que intervienen varias personas por cada lado, es aconsejable fijar con la otra parte antes del día la reunión la agenda de la misma. Temas que se van a abordar, en qué orden y tiempo previsto. Quienes van a intervenir por cada lado. Pausas, almuerzo, hora de finalización. La agenda definida brinda varios beneficios tales como:
- Permite que las partes centren su preparación en los temas que se van a tratar y acudan a la reunión con los especialistas oportunos.
- Permite centrar la discusión sobre dichos puntos, evitando que una de las partes pueda traer a debate asuntos que no estaban previstos y que la otra no haya preparado.
- Permite hacer un seguimiento de los temas a abordar, evitando que alguno pueda quedar en el tintero.
- Obliga a ir avanzando: las partes son conscientes de que hay un guion que hay que intentar cumplir y que no se pueden eternizar en un punto determinado.
Aunque la agenda se establece para ser cumplida, ambos grupos negociadores deben interpretarla con cierta dosis de flexibilidad. La negociación no siempre discurre como estaba prevista (se presentan nuevas ideas, nuevos argumentos, se revisan los objetivos, surgen puntos conflictivos, etc.). La agenda viene a ser un marco general, una hoja de ruta, pero debe permitir cierta libertad de movimiento.
ii. Desarrollo
Esta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan frente a frente con objeto de iniciar propiamente la negociación. Inicialmente las partes tratarán de conocerse y de establecer un clima de confianza.
- En este primer momento se tratarán temas generales (situación económica, evolución del sector, perspectivas, particularidades de cada una de las empresas, etc.), sin entrar por el momento a tratar el tema propiamente de la negociación. Esta fase siempre es importante ya que si se consigue un buen grado de sintonía puede facilitar enormemente la negociación. Muchos negociadores cometen el error de desdeñar este "contacto personal" y tratan de entrar directamente en la negociación. No hay que olvidar que con independencia de la empresa a la que cada uno representa, la negociación tiene lugar entre personas y en sus decisiones van a influir, además de los argumentos objetivos que se aporten, un componente emocional que no se puede menospreciar. Una buena relación personal ha sido la clave de muchos acuerdos.
- A continuación, las partes entrarán ya en materia. Es frecuente que la parte que hace la oferta comience realizando una presentación de la misma. Acto seguido empezarán a intercambiar información, tanteando cual es la posición de cada una de ellas, tratando de determinar cuál es la diferencia que les separa. A pesar de esta diferencia inicial, si hay interés en llegar a un acuerdo las partes tratarán de acercar posiciones. Defenderán sus planteamientos, argumentarán en contra de los del oponente, irán haciendo concesiones, etc.
El desarrollo será normalmente gradual: este proceso requiere tiempo, hay que dejar que las cosas vayan madurando, no conviene precipitarse. En todo caso, cada persona tiene su propio ritmo de negociación y hay que tratar de respetarlo: presionar más allá de cierto límite puede ser contraproducente. Hay negociadores que prefieren ir directamente al grano, sin andarse con rodeos. A otros en cambio les gusta una aproximación más lenta, más gradual. Tras muchas horas de negociación y en mitad de una discusión acalorada, uno probablemente haya olvidado cuáles eran sus objetivos, qué estrategia quería emplear, etc. Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada parte pueda analizar con cierta calma la situación, evaluar la información recibida y ver el estado en el que se encuentra la negociación.
iii. Presentación
En ocasiones la negociación comienza con una presentación que realiza la parte oferente. Esta presentación tiene que estar rigurosamente preparada, no se puede dejar nada a la improvisación ya que de ella puede depender en gran medida el éxito de la negociación. Una buena preparación permite transmitir una imagen de seguridad y confianza, evitando dar muestra de temor o timidez, o de falta de profesionalidad.
La presentación gana en interés si se apoya con medios audiovisuales (transparencias, presentación en powerpoint, planos, folletos, etc.). También resulta interesante presentar una muestra del producto. Se trata de que la presentación discurra con la mayor fluidez posible, sin perder su hilo argumental de la discusión
iv. Discusión
Cuando comienza propiamente la negociación las partes mantienen posiciones distantes. Lo normal es que cada uno encuentre su posición perfectamente lógica y racional y en cambio no se explique la del contrario, que le resultará probablemente egoísta e indefendible. Esto lleva frecuentemente a ver al oponente de forma negativa, como un enemigo al que hay que frenar para evitar que se aproveche de nosotros. El fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses de la otra parte son tan legítimos como los nuestros. Si hiciéramos esta reflexión llegaríamos a la conclusión de que efectivamente hay dos posiciones enfrentadas, pero que de ello no tiene que derivarse que las personas tengan que estar también enfrentadas.
En lugar de ver al interlocutor como un enemigo habría que verlo como un colaborador, con quien debemos trabajar conjuntamente para tratar de encontrar una solución satisfactoria para ambas partes. Por último, indicar que en ninguna discusión se debe acorralar al oponente, siempre hay que tratar de darle una salida airosa.
v. Centrarse en los intereses
Es muy frecuente en las negociaciones que las partes se enfrasquen en una discusión, a veces acalorada, defendiendo su posición y atacando la del contrario. Este tipo de negociación favorece la intransigencia: aquella parte más reacia a ceder tiene mayores posibilidades de que el posible acuerdo se encuentre más cerca de sus posiciones. No obstante, si ambas partes se muestran intransigentes es muy probable que no se llegue a ningún compromiso. Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se suele llegar normalmente a un punto de acuerdo situado en una posición intermedia entre las dos posiciones de partida.
El resultado final no responde a ningún criterio objetivo ni de justicia, depende exclusivamente del poder de negociación de cada una de las partes y de la mayor o menor intransigencia mostrada durante la negociación. Ambas partes se centran en tratar de reducir la diferencia entre sus posiciones del modo que más les favorezca, sin que ninguna de ellas se preocupe en buscar soluciones alternativas. Esta forma de negociación basada en un tira y afloja suele deteriorar, las relaciones personales entre las partes. No es recomendable cuando se pretende establecer una relación duradera.
Un enfoque más constructivo consiste en centrar el debate en torno a los intereses de cada parte, tratando de encontrar una solución mutuamente satisfactoria. Este enfoque exige conocer con precisión no sólo nuestros propios intereses sino también los de la otra parte, para lo cual es básico conseguir una buena comunicación. La dificultad de conocer los intereses verdaderos de la otra parte se debe o bien a que la otra persona prefiere no desvelarlos (por pudor, por discreción, etc.) o a que ni el mismo los conoce realmente.
Los intereses de la otra parte pueden ser tanto racionales como emocionales.
- Los intereses racionales son aquellos que responden a aspectos objetivos (precio, prestaciones, plazo de entrega, garantía, financiación, etc.). Estos intereses suelen primar en las negociaciones entre empresas.
- Los intereses emocionales son de carácter subjetivo (gusto particular, imagen pública, tradición, etc.). Estos intereses son más frecuentes en negociaciones entre particulares.
Una comunicación franca y abierta, un clima de confianza, puede facilitar que las partes reconozcan abiertamente cuales son realmente sus intereses. Esto les permitirá centrarse en ellos para intentar encontrar una solución mutuamente satisfactoria. Este tipo de negociación favorece la creatividad, el tratar de buscar nuevas soluciones que sean válidas para todos. Además, no sólo no tiende a deteriorar las relaciones personales, sino que, justo, al contrario, contribuye a cimentarlas.
vi. Argumentos y objeciones
La argumentación se debe preparar en la etapa inicial, antes de sentarse a la mesa de negociación. Para ello es fundamental conocer en profundidad nuestra propia oferta, compararla con las de los competidores y considerar los posibles intereses de la otra parte. El negociador acudirá a la reunión con una batería de argumentos a emplear. A medida que vaya detectando cuales son las preocupaciones principales del interlocutor, se irá centrando en aquellos argumentos que mejor respondan a las mismas.
En la negociación hay que emplear aquellos argumentos que mejor respondan a los intereses reales de la otra parte. Una vez que conoce cuál es el principal interés debe utilizar aquellos argumentos que mejor respondan a esta preocupación. En la argumentación hay que ser selectivo.
La objeción no hay que interpretarla negativamente, como un obstáculo que surge en nuestro camino hacia el acuerdo, sino que es una señal de que la otra parte está interesada en la negociación (en caso contrario no se molestaría en objetar, simplemente se limitaría a finalizar la negociación). Además, la objeción es una fuente de información ya que nos indica qué es realmente lo que le preocupa a la otra parte, dándonos la posibilidad de afinar mejor nuestra oferta y de ser más selectivo en nuestra argumentación. En todo caso, hay que distinguir cuando se tratan de objeciones reales (que habrá que contestar en profundidad, con todo lujo de detalle) y cuando son meras excusas, bien para ganar tiempo, bien con objeto de finalizar una negociación que no le interesa.
vii. Aplicación de criterios objetivos
Un método eficaz para encontrar una solución a dos posturas enfrentadas es aplicar algún criterio objetivo. Este método consiste en acordar entre las partes la aplicación de un criterio incuestionable. Mientras que con el primer método de negociación (El método clásico: discusiones y decisiones) el resultado final es arbitrario (va a depender del nivel de intransigencia de cada parte), con el este método se puede llegar a un resultado más justo.
El principal requisito es que se trate de un criterio objetivo, técnico y que sea lógica su aplicación en esa negociación concreta. Si cada parte plantea un criterio diferente se debería seleccionar aquél que sea más utilizado en transacciones similares; también se puede consultar con un experto para ver cuál es el criterio más apropiado. Otra posibilidad es aplicar los dos criterios que propugnan ambas partes y calcular un valor medio.
viii. Flexibilidad y creatividad
Entre las principales virtudes de un buen negociador destacan la flexibilidad y la creatividad.
- La flexibilidad define su capacidad de maniobra, el saber ajustarse a cada situación concreta.
- La creatividad se refiere a su habilidad para encontrar soluciones alternativas, para encontrar puntos de acuerdo allí donde aparentemente no los hay.
Ya se ha comentado la importancia que tiene la fase de preparación antes de sentarse a negociar. En esta fase hay que definir los objetivos, la estrategia, los argumentos, etc. No obstante, por mucho que se haya podido prever el desarrollo de las negociaciones la realidad puede ser luego bien distinta, pudiendo tomar la negociación un rumbo completamente diferente. Esto exige una mente abierta, dispuesta a reaccionar ante los acontecimientos, ante la nueva información y ante los nuevos planteamientos. Un negociador no se puede sentir encorsetado por la estrategia que había preparado, sino que tiene que tener capacidad de adaptación.
ix. Bloqueos en la negociación
Puede ocurrir que, durante el transcurso de la negociación, ésta llegue en algún momento a bloquearse. Esto no implica necesariamente que la negociación vaya a terminar sin acuerdo, simplemente se trata de un obstáculo que surge en el camino y que hay que tratar de superar.
Hay diversas técnicas que resultan útiles para superar estos momentos de parálisis:
1) Hacer un alto en el camino, una pausa, y tener una reunión informal con la otra parte, por ejemplo, durante el almuerzo o en un ambiente más relajado, fuera de la sala de negociación. En estas conversaciones más distendidas es posible encontrar soluciones novedosas que permitan superar el obstáculo.
2) Dejar el punto de desacuerdo en “stand by” y tratar de seguir avanzado en otros aspectos. De esta manera se consigue seguir adelante, mientras se gana tiempo para tratar de encontrar una solución al punto conflictivo. Es posible incluso dejar el problema acotado. El seguir avanzando permite a las partes comprobar que hay coincidencia en numerosos puntos y que los aspectos problemáticos son tan sólo unos pocos.
3) Trasladar los puntos de desacuerdo a los respectivos niveles superiores para ver si ellos son capaces de encontrar una alternativa válida.
4) Solicitar la opinión de un experto, ya sea simplemente a efectos de asesoramiento (mediador), ya se trate de una opinión vinculante (arbitro).
5) También se puede tratar de llegar a un acuerdo con un ámbito de aplicación menor que el inicialmente previsto.
III. Cierre y Acuerdos
El cierre de la negociación puede ser con acuerdo o sin él.
Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningún cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados. Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo.
Tener estos siempre presente, más vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.
i. Técnicas de cierre en una negociación
1) Cambiar las afirmaciones por preguntas en las partes finales de la presentación. No repetir lo que se comunicó en la presentación.
2) Cierre por conclusión: debes dar por hecho que la persona va a dar una respuesta positiva para poder cerrar la presentación con el mayor entusiasmo posible. Este estado personal puede influir mucho en la decisión del negociador.
3) Cierre por doble alternativa: es una técnica de acompañamiento para llevar al negociador hacia la alternativa que más nos convenga en una situación de ganar-ganar. Se debe ofrecer dos o más alternativas que sean favorables para ambos.
4) Cierre por “amarre”: consiste en brindar un estímulo positivo para mantener al negociador en la línea de la presentación anterior. También sirve como estímulo positivo propio y aumentar las posibilidades para un cierre por conclusión. Se aplica con la adición de ciertas preguntas breves, tales como ¿verdad?, ¿no cree?, ¿no le parece?, al final de ciertas frases del final de la presentación.
Es importante acompañar esta técnica con el lenguaje no verbal. Al utilizar las preguntas breves asociadas al lenguaje no verbal se puede conseguir un mayor efecto al brindar estímulos positivos.
5) Cierre por amarre invertido: consiste en hacer las preguntas breves al inicio de la parte final de la presentación. Se utiliza para evitar que el negociador note que se está utilizando técnicas en esta parte final.
6) Cierre por doble pregunta: consiste en responder una pregunta del negociador con otra pregunta que haga que sus dudas pierdan peso conforme se vayan respondiendo.
Observación: hay palabras claves que no se deben mencionar durante la parte final de una negociación tales como “Contrato”. Se puede reemplazar con la palabra “Asociación”, etc.
7) Cierre por quiebre de generalizaciones: se trata de ciertas respuestas que el negociador puede brindarles en la parte final de la presentación y que tratan de desprestigiar o desinformar en forma general a un producto o negocio. Se debe responder utilizando una técnica similar a la técnica de doble pregunta, solo que en este caso se le hará una pregunta para su afirmación.
ii. Acuerdo
El acuerdo marca el final de una negociación que ha concluido con éxito. Cuando por fin se alcanza un acuerdo uno no puede arriesgarse a estropearlo planteando nuevas exigencias. Es conveniente mostrarse humilde si uno cree que ha resultado ganador. Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por escrito, no puede quedar exclusivamente en un compromiso verbal. Permitirá interpretar fielmente los términos del mismo si durante su ejecución surgen diferencias y, además, sirve de modelo para futuras renovaciones.
El acuerdo escrito queda plasmado, aunque algunas de las personas que intervinieron en la negociación no continúen en la empresa. Dicho acuerdo es el resultado de la aceptación de un planteamiento final que incluye numerosos puntos: número de unidades, características técnicas, plazo de entrega, precio, facilidades financieras, descuentos, garantías, servicio post-venta, etc. Este acuerdo final es un momento clave en la negociación, en ese momento quedan fijadas las condiciones, ya no hay marcha atrás.
Cualquier intento posterior de modificación tendría que realizarse bien persuadiendo a la otra parte (lo que no sería fácil), bien por vía judicial.
La importancia de esta decisión justifica que uno pueda solicitar cierto tiempo de reflexión antes de dar una respuesta definitiva (no hay por qué precipitarse a la hora de tomar una decisión de esta importancia).
iii. Romper la negociación
Cuando se inicia una negociación uno debe tener muy claro que, aunque lo ideal sea llegar a un acuerdo, es posible que en algún momento no quepa más alternativa que romper la misma.
Si los términos que ofrece la otra parte, tras largas y agotadoras discusiones, siguen estando por debajo de nuestro mínimo aceptable no quedará más alternativa que levantarse e irse.
Esto que parece tan evidente muchas veces se olvida y el negociador siente la presión de que tiene que alcanzar un acuerdo a toda costa, de que no puede volver a su empresa con las manos vacías, lo que termina llevándole a cerrar un mal acuerdo. Romper una negociación no resulta fácil, exige valor, no obstante, resulta menos difícil tomar esta decisión cuando uno ha contemplado esta posibilidad como uno de los posibles resultados de la negociación. La ruptura puede ser temporal o definitiva.
- La ruptura temporal se puede utilizar como forma de presionar a la otra parte para que rectifique su posición y haga alguna concesión. En este caso no hay voluntad de romper definitivamente la negociación sino simplemente de darle un toque de atención al interlocutor ("o modificas tu posición o va a ser imposible llegar a un acuerdo").
- La ruptura definitiva se produce cuando tras muchos intentos y tras haber explorado todas las soluciones imaginables, las posiciones de las partes continúan muy alejadas y no hay manera de acercarlas.
iv. Factores de éxito en la negociación
Como resumen de todos los datos brindados en estas lecciones, queremos resaltar aquellos factores que suelen ser determinantes en el buen éxito de una negociación:
- Preparación: Tan sólo un profundo dominio del tema a abordar nos dará la confianza necesaria para poder negociar con seguridad y poder ir superando los distintos obstáculos que surjan en el camino hacia el acuerdo.
- Rigurosidad: tratar todos los temas que puedan influir en el acuerdo, analizarlos en profundidad, no dejar ninguna duda por resolver (aunque nos parezcan poco importante), ser muy puntillosos en la redacción del documento escrito y, en definitiva, no dejar nada al azar. Sólo de esta manera se consigue que, una vez firmado el acuerdo, éste se desarrolle con normalidad y se eviten posibles malentendidos que podrían terminar en los tribunales.
- Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un colaborador en la búsqueda de una solución que satisfaga los intereses de ambos. El respeto hacia la otra parte permite además lograr una atmósfera de colaboración que facilitará el poder alcanzar un acuerdo. Por supuesto, nunca subestimar al oponente.
- Empatía: la empatía es la habilidad de conocer que siente la otra persona, de ponernos en su lugar. Y tan sólo conociendo sus intereses, sus ilusiones y sus temores seremos capaces de comprenderlo y de encontrar una solución que sea válida para todos.
- Confianza: es esencial para una buena negociación. Desde un primer momento hay que tratar de generar un clima de confianza entre las partes. Sólo así las personas se abrirán, facilitarán información y se mostrarán receptivas a los planteamientos de la otra parte.
- Flexibilidad: la negociación hay que prepararla en profundidad, pero siempre cabe la posibilidad de que siga un rumbo inesperado. Tan sólo aquellas personas que sean capaces de adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias podrán articular soluciones alternativas, fuera del guion.
- Creatividad: el poder articular una nueva propuesta olvidando los planteamientos iniciales, en base a la nueva información recibida, a los intereses expresados por la otra parte, al propio desarrollo de la negociación, exige una elevada dosis de creatividad. La creatividad es la mejor arma para superar puntos conflictivos.
- Asertividad: es saber decir "NO" en un momento determinado sin generar tensión. La asertividad permite evitar malentendidos, dejando muy claro desde el principio qué se puede aceptar y qué no, a qué está uno dispuesto a renunciar y a qué no. Una comunicación clara entre las partes, donde cada una conozca con claridad el planteamiento de la otra, es un requisito imprescindible para el buen fin de una negociación.
https://tellado.es/descargas/negociacion/tecnicas-negociacion.pdf
Aqui les dejo algunos links de videos importantes y complementarios:
"Modelos de Negociacion Harvard"
https://www.youtube.com/watch?v=FaYKG0kPVck
"Aprendiendo de los mejores negociadores del mundo".
https://www.youtube.com/watch?v=qTGJ7ckp83o
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