Metodología 5S

METODOLOGIA 5s

DEFINICIÓN:

El movimiento de las 5S es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W.E. Deming hace más de cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o  kaizen. Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor “calidad de vida” al trabajo.

Las 5S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una “cultura japonesa” ajena a nosotros. 

Objetivo 5S: El objetivo central de las 5S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo.

Las 5S:

ü                            SEIRI: desechar lo que no se necesita

ü                           SEITON: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

ü                          SEISO: limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden

ü                          SEIKETSU: preservar altos niveles de organización, orden y limpieza

ü                          SHITSUKE: crear hábitos basados en las 4’s anteriores

   CASO APLICATIVO:

     Una   fabricadora de productos plásticos, que desea implementar técnicas de Lean Manufacturing para mejorar la calidad de sus productos y mantenerse como líder en el mercado. El objetivo general de este estudio es implementar la metodología de las 5S y esquematizar un área estratégica de la empresa mediante un VSM. Al comenzar la implementación se identificó el proceso de procesamiento del PVC, ya sea este con materia prima virgen o con el scrab sacado de la planta, para dejarlo listo para otros procesos dentro de la división de calzado. Básicamente existen dos tipos de procesamiento del PVC: Peletización o Mezcla Húmeda. Dentro del desarrollo de la metodología, en la primera S, para eliminar los objetos innecesarios, se puso en práctica la técnica de etiquetas rojas, que se deben colocaron sobre todos los elementos de poco uso o ningún uso, que deseamos retirar del área de producción. Con la segunda S se organizó el espacio dentro del área de producción y permitir que todos los elementos necesarios sean fáciles de encontrar, ubicar y utilizar. La técnica utilizada para esta S en la delimitación del perímetro de trabajo se lo realizó mediante la pintura del piso, para separar sectores como por ejemplo de almacenamiento de productos con los de ubicación de máquinas, entre otros. La siguiente S se trata de realizar la limpieza general del lugar, esta S se la tiene que asociar a la inspección, ya que se trata de revisar todo como se encuentra, para poder evitar daños de los equipos manteniéndolos en excelente estado, para evitar problemas en la producción, pudiendo tener un mantenimiento preventivo en vez de un mantenimiento correctivo. Para este paso de la metodología se aplicó también un mapa, que nos ayudó no solo a delegar responsabilidades a los operarios sino también para que se mantenga una cultura de orden y limpieza de la misma. Para concluir con la limpieza del lugar de trabajo se requiere que se manejen ciertos formatos para mantener el control y realizar una correcta inspección de todos los elementos que se deben limpiar. La estandarización o cuarta S, nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S” para lo cual se elaboró estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de autocontrol permanente. En la quinta S o Mantener nos sirve para convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las cuatro "S" anteriores por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos. Cómo parte final del proyecto es necesario evidenciar que resultados se han obtenido luego de haber aplicado la filosofía 5S en el área de Procesamiento de PVC, para lo cual se realizó una comparación entre los indicadores que se calcularon antes y después de la metodología: Espacio Libre Disponible, Ambiente Laboral y Tiempo de Ciclo.

c    CASO AOL-TIME WARNER
S  
1   1. ¿Qué tipos de problemas organizacionales enfrentó Bob Pitt-man al administrar la nueva empresa resultado de la fusión?

a         Los problemas que enfrentó se referian diseño y cambio organizacional. Tuvo que lidiar con el problema de combinar las personas y los recursos de ambas empresas eficaz y efectivamente para crear mas productos y servicios.


a    Por ejemplo, Pittman necesitaba que los gerentes de la revista Time pensaran en cómo podrían utilizar la presencia en Internet de AOL Para aumentar la circulación e ingresos por publicidad de su revista' También necesitaba que los gerentes de AOL Pensaran en la mejor manera de expandir su servicio en las redes de cable de Time Warner y obtener clientes de cable que se registraran Para los servicios de Internet de AOL.

     Un obstáculo inmediato que enfrentó fue que las empresas anteriormente separadas tenían estructuras y culturas muy diferentes. La antigua Time Warner había sido de naturaleza muy jerárquica; era burocrática y la toma de decisiones era lenta. Por otro lado, en AOL los gerentes estaban acostumbrados a los ambientes rápidamente cambiantes de la industria de Internet y TI.