DOWNSIZING
ORGANIZACIONAL
El Downsizing organizacional
comprende un conjunto de actividades que son emprendidas por parte de la dirección
y que están encaminadas a la mejora de la eficiencia organizacional, de la
productividad y/o de la competitividad. Este término ha nacido del uso popular, por lo
que no ha existido ningún concepto previo teórico y preciso sobre
el mismo. Superficialmente, el Downsizing puede ser interpretado
simplemente como una reducción del tamaño organizacional, confundiéndose
a menudo con el concepto de declive. Sin embargo, existen
importantes diferencias que hacen al Downsizing y al declive fenómenos
distintos conceptual y empíricamente. Del mismo modo, algunas
características importantes del Downsizing también lo diferencian de
otros conceptos relacionados tales como el «crecimiento a la
inversa» (growth-in-reverse), la inadaptación (nonadaptation) o el
despido (layoffs). En cualquier caso, el Downsizing representa una estrategia
que afecta al tamaño de la fuerza laboral de la empresa y a sus procesos
de trabajo y que posee los siguientes atributos:
Primero: el Downsizing no es algo que surja de forma espontánea en las organizaciones
sino que es algo que éstas emprenden deliberadamente, siendo por tanto un
conjunto intencionado de actividades. Esto lo diferencia de otros fenómenos
como son las pérdidas de cuota de mercado, pérdidas en ingresos o pérdidas involuntaria
de recursos humanos, procesos que van asociados con el declive organizacional. El
Downsizing implica por tanto una acción organizacional en muchos casos
previsional.
Segundo: el Downsizing conlleva corrientemente «reducciones de personal».
No obstante, no se limita exclusivamente a ello. Aunque existe una variedad de
estrategias de reducción de personal que sí están asociadas con el Downsizing,
tales como las transferencias, recolocación externa (outplacement), bajas
incentivadas, indemnizaciones, despidos, etc., el Downsizing no siempre supone reducciones de personal. Ahora bien,
dado que existen situaciones en las cuales se
incorporan nuevos productos, nuevos recursos o
fuentes de ingreso, o se asumen tareas
adicionales sin incrementar ostensiblemente el
número de empleados, nos encontramos con la
necesidad de menos trabajadores por unidad
producida en relación con situaciones
precedentes.
Tercero: el Downsizing se centra en la mejora
de la «eficiencia» de la organización y puede emprenderse de forma proactiva o
reactiva con el objeto de contener los costes, incrementar los ingresos o para
reforzar la competitividad. Es decir, puede ser puesto en práctica como una
reacción defensiva ante el declive o como una estrategia proactiva para
incrementar el rendimiento organizacional. En cualquier caso, el Downsizing se
diseña normalmente para contener los costes o para disminuirlos.
Cuarto: el Downsizing afecta, consciente o
inconscientemente, a los «procesos de trabajo». Así en algunos casos, si la
fuerza de trabajo se reduce, dejando un menor número de empleados para que realicen
la misma cantidad de trabajo, pueden derivarse diversas consecuencias sobre el
trabajo que debe hacerse y cómo debe hacerse, lo que puede provocar sobrecarga
de trabajo, ineficiencia, conflicto y baja moral; pero también otros resultados
más positivos, tales como una mejora de la productividad o de la eficacia. En
otros casos, las actividades de Downsizing implican la reestructuración y eliminación
de trabajos, produciéndose la supresión de niveles jerárquicos, la reingeniería
de los procesos y la fusión de unidades, todo lo cual conduce de alguna manera
a algún tipo de rediseño del trabajo.
En definitiva, independientemente de si
la fuerza de trabajo es el centro o no de las actividades de Downsizing, los
procesos de trabajo se ven influenciados de un modo otro.
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