Universidad
Nacional de Ingeniería
Facultad de
Ingeniería Industrial y de Sistemas
Escuela de
Ingeniería de Sistemas
CASO 03: Evaluación
del Capital Humano en Fibras Sintéticas
Docente:
Mg.
Villanueva Herrera
Integrantes:
● Buendia Segovia, Daivy Joseph
20182120A
● Camposano Berrospi, Frank
20071077K
● Montes Arones, Elvis
20032529A
Curso:
Gestión del Talento Humano
Lima – Perú
Noviembre- 2022
Descripción del Caso
A mediados de
la década de 1990 un enérgico industrial argentino, Carlos Rivanieri, empezó
a crear un
imperio sudamericano de productos químicos, especializado en la producción de
fibras
sintéticas. Su método consistía en adquirir el control financiero de empresas
que ya
estaban operando
y permitir que continuaran sus labores sin interferir mayormente en su
estructura y
sus reglas internas, pero requiriendo que cumplieran determinados requisitos de
producción y
ventas.
A fines de
2007 el grupo Rivanieri consistía de un total de nueve empresas de varias
dimensiones.
Todas son productoras de fibras sintéticas y tienen una población total de 7
900
empleados. De
acuerdo con una opinión prácticamente universal en el grupo Rivanieri, las
normas
internas de cada empresa son muy diferentes entre sí. Un gerente de planta lo
explicó
sucintamente:
“Somos un conglomerado mal unido y mal integrado, pero extraordinariamente
productivo.”
Debido a un
cambio fundamental en las condiciones del mercado y en la estructura fiscal del
país, el
señor Rivanieri concluye que ha llegado el momento de fundir las operaciones de
sus
varias
empresas en una sola corporación. Este plan incluirá entre sus objetivos la
facultad de
transferir
personal de una a otra compañía basándose en un sistema de evaluación del
desempeño que
sea comparable entre las diversas empresas.
El plan se va
a llevar a cabo el próximo año. El gerente ha girado instrucciones para que
usted,
gerente
general de recursos humanos, presente un plan completo —sujeto a la aprobación
del
señor Rivanieri—en
todo lo referente al campo de evaluación del desempeño.
1. Los recursos de capital humano de Fibras
Sintéticas, S.A., están distribuidos en no menos de seis grandes categorías o
niveles: operarios de las distintas plantas, técnicos calificados, personal de
oficina, ingenieros, personal de ventas y personal ejecutivo. ¿Recomendaría
usted diferentes técnicas de evaluación para cada categoría?, ¿cuáles? A nivel
de actividades permanentes, ¿cuántas personas estima que necesitará bajo su
mando para llevar a cabo esta labor?
2. Han
surgido fuertes rivalidades internas y choques de personalidades, en gran parte
porque
los
integrantes de las antiguas organizaciones autónomas se resisten a la
incorporación. ¿Qué
medidas
adoptará usted para garantizar un máximo de objetividad en el proceso de
evaluar el
desempeño?
3. Fibras
Sintéticas, S.A., desea desarrollar al máximo su talento gerencial joven. ¿Qué
proporción de
su presupuesto dedicaría usted al desarrollo de un centro de evaluaciones para
el grupo de
73 jóvenes gerentes de que dispone la organización actualmente?, ¿cómo
estructuraría
el nuevo centro de evaluaciones? Descríbalo en detalle.
4.
Dependiendo del tipo de enfoque(s) que usted haya elegido para evaluar el
desempeño del
personal de
Fibras Sintéticas, S.A., elabore un instructivo con normas específicas para
familiarizar
a los supervisores de no menos de dos niveles con el sistema de evaluación que
desea
implantar
PRESENTACIÓN DE CASO DE ESTUDIO
1.-
Descripción de hechos y datos relevantes:
· En la
década de 1990 Carlos Rivanieri empezó a crear un imperio sudamericano de
productos químicos, especializado en la producción de fibras sintéticas.
· Su método
consistía en adquirir el control financiero de empresas que ya estaban operando
pero que cumplieran con los planes del negocio a nivel de ventas y producción.
· El
imperio sudamericano permitía que continuaran sus labores sin interferir
mayormente en su estructura y sus reglas internas. Esto tenía como consecuencia
que las normas internas de cada empresa sean muy diferentes entre sí.
· A fines
de 2007 el grupo Rivanieri consistía de un total de nueve empresas (productoras
de fibras sintéticas) de varias dimensiones que en tenían en total 7900
empleados.
· Debido a
un cambio fundamental en las condiciones del mercado y en la estructura fiscal
del país se desea fundir las operaciones de varias empresas en una sola
corporación.
· Para
seguir el plan en el área de Recursos Humanos se desea transferir personal de
una a otra compañía basándose en un sistema de evaluación del desempeño que sea
comparable entre las diversas empresas.
La
empresa de Carlos Rivanieri carece de un plan para el próximo año que permita
transferir personal de una compañía a otra según la evaluación de desempeño a
sus colaboradores.
3.-
Identificación del problema principal
¿Cómo llevar
a cabo un plan en el Área de RR. HH para poder implementar una evaluación de
desempeño en todos los colaboradores pertenecientes en las diversas empresas?
4.- Objetivos Generales y
Específicos
·
Objetivo General.
o
Establecer un sistema de evaluación de
desempeño en los colaboradores de la empresa de Carlos Rivanieri.
·
Objetivo Específicos.
o
Establecer una técnica de evaluación para
cada categoría
o
Estimar
el número de personas bajo nuestro mando para llevar a cabo esta evaluación
o
Definir
medidas para garantizar un máximo de objetividad en el proceso de evaluación
o
Definir
como se estructuraría el nuevo centro de evaluaciones para el talento gerencial
joven
o
Estimar
un presupuesto para llevarlo a cabo
o
Establecer las normas específicas para
cada área donde se llevara a cabo la evaluación
5.1.
Los recursos de capital humano de Fibras Sintéticas, S.A., están distribuidos
en no menos de seis grandes categorías o niveles: operarios de las distintas
plantas, técnicos calificados, personal de oficina, ingenieros, personal de
ventas y personal ejecutivo. ¿Recomendaría usted diferentes técnicas de
evaluación para cada categoría?, ¿cuáles? A nivel de actividades permanentes, ¿cuántas
personas estima que necesitará bajo su mando para llevar a cabo esta labor?
Dado que
se quiere tener un sistema de evaluación del desempeño que sea comparable entre
las diversas empresas que se desean integrar, además, de contar con una gran variedad
de competencias por la cantidad de personal (7900) es recomendable trabajar con
una evaluación para cada área o categoría aplicándose a cada colaborador que
conforman el área de esta manera se obtienen diferente resultado por las
diferentes funciones que cumple cada empleado.
Para esto
se puede realizar una evaluación de desempeño por competencias dentro de cada
área y de manera similar para todas las empresas. De esta manera el colaborador
(incluido desde el colaborador al área ejecutiva) recibe retroalimentación
anónima de sus supervisores o colegas acerca de su productividad, eficiencia,
habilidades de organización, comunicación, aprendizaje y desarrollo, relaciones
interpersonales, asistencia entre otros.
Las
personas que son necesarias para llevar a cabo esta evaluación de desempeño en
la organización van a depender del modelo de evaluación por lo que es necesario
definir si será de 360°, 270°, 180° u 90°.
Es preferible aplicar el modelo de competencias de 360° de esta manera
se involucra a todas las personas en cada área. Considerando a 6 supervisores
en cada área y para cada empresa.
5.2.
Han surgido fuertes rivalidades internas y choques de personalidades, en gran
parte porque los integrantes de las antiguas organizaciones autónomas se
resisten a la incorporación. ¿Qué medidas adoptará usted para garantizar un
máximo de objetividad en el proceso de evaluar el desempeño?
Dado que hemos escogido una evaluación de
desempeño por competencias donde esta involucrado la calificación según la
perspectiva de los colegas es necesario poder eliminar las rivalidades internas
pues sino estas podrían tener como resultados evaluaciones subjetivas. Dado que
un entorno laboral adecuado es un factor importante en el desempeño de cada
empleado podemos solucionar este inconveniente al desarrollar actividades de
integración que puedan generar un sentimiento de pertenencia en la empresa,
además, tener presente que el reconocimiento por parte de los líderes del
trabajo que realizan puede mejorar su desempeño.
5.3.
Fibras Sintéticas, S.A., desea desarrollar al máximo su talento gerencial
joven. ¿Qué
proporción
de su presupuesto dedicaría usted al desarrollo de un centro de evaluaciones
para
el
grupo de 73 jóvenes gerentes de que dispone la organización actualmente?, ¿Cómo
estructuraría
el nuevo centro de evaluaciones? Descríbalo en detalle.
Para obtener una idea acerca de la proporción
del presupuesto que se dedicaría al desarrollo del centro de evaluaciones para
poder evaluar sus competencias generales acordes al cargo gerencial. Por
ejemplo:
o
Análisis
y resolución de problemas
o
Comunicación
o
Entrega de calidad y resultados
o
Resiliencia
o
Trabajo en cooperación
o
Liderazgo entre otros
Además, se aplicarán entrevistas en ámbitos
específicos de su área y casos de estudios para cada gerente las cuales tendrán
dos personales cualificados como mínimo que pueda validar las competencias en
los centros de evaluaciones.
Teniendo esta información podemos tener en
cuenta que se puede calcular un presupuesto destinado a la infraestructura
(ambiente de las entrevistas), materiales para las entrevistas (agendas,
lapiceros, hojas, alimentos, etc.), 2 personales cualificados y tiempo
destinado del gerente a realizar las evaluaciones.
5.4.
Dependiendo del tipo de enfoque(s) que usted haya elegido para evaluar el
desempeño del personal de Fibras Sintéticas, S.A., elabore un instructivo con
normas específicas para familiarizar a los supervisores de no menos de dos
niveles con el sistema de evaluación que desea implantar.
Dado que se quiere implementar una evaluación
de desempeño por competencias teniendo un modelo de evaluación de 360° y
considerando las competencias descritas anteriormente como productividad, eficiencia,
habilidades de organización, comunicación, aprendizaje y desarrollo, relaciones
interpersonales, asistencia entre otros. Recordar que fue planteado para cada
área.
Realizado al personal de ventas tenemos.
|
Nro. |
Concepto |
Calificación |
|
1 |
Es abierto a aceptar criterios y
conocimientos de los miembros del equipo cuando estos los plantean |
|
|
2 |
Reconoce en
los miembros de su equipo las habilidades y fortalece el desarrollo de estas |
|
|
3 |
Promueve la
integración y participación de todos los miembros del equipo, solicitando
insumos, información y retroalimentación |
|
|
4 |
No sólo realiza esfuerzos extraordinarios,
sino que logra el compromiso de otros miembros del equipo para que estos
también lo hagan |
|
|
|
Puntaje Promedio de la Competencia |
|
Tabla
1: Instructivo del Sistema
de Evaluación para el Personal de Ventas
Conclusión:
Las
evaluaciones de desempeño por competencias nos permiten una participación de
todo el personal desde el nivel donde se encuentra el operario hasta el nivel gerencial
para que de esta manera se pueda tener una retroalimentación que trae
beneficios tanto al crecimiento del colaborador y la empresa.
Referencias bibliográficas:
● Chiavenato, I. (2000).
Administración de recursos humanos (5ª ed.). México: McGrawHill.
●
Materiales y referencias adicionales del curso de Gestión del
Talento Humano.
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