METODOLOGIA DE LAS 5S
La “Metodología de las 5S”, también conocida como “SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU y SHITSHKE”, por su origen japonés, son un conjunto de principios de comportamiento destinados a establecer o mantener las mejoras en cualquier organización.
Esta metodología que se desarrolla en 5 pasos:
Seiri (Eliminar). La primera “S” se refiere a eliminar de la sección de trabajo todo aquello que no sea necesario. Este paso de orden es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas, además también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso". 
Seiton (Orden). Es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de almacenamiento eficiente y efectivo. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."- ¿Qué necesito para hacer mi trabajo?
- ¿Dónde lo necesito tener?
- ¿Cuántas piezas de ello necesito?
Seiso (Limpiar). Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y localizado lo que sí necesitamos, estamos en condiciones de realizar una super-limpieza de la sección. Cuando se logre por primera vez, habrá que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y de la comodidad alcanzada con esta mejora. Se desarrollará en los trabajadores un sentimiento de orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su sección de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al mismo tiempo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. Así, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, elementos con excesiva vibración o temperatura, riesgos de contaminación, elementos deformados, rotos, etc. Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a un fallo del equipo y pérdidas de producción, factores que afectan las utilidades de la empresa.
Seiketso (Estandarizar). Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prácticas en cada sección de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estándares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta.
Sitsuke (Disciplina). Esta será, con mucho, la "S" más difícil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de haber intentado la implantación de las 5S's. La Disciplina consiste en establecer una serie de normas o estándares en la organización de la sección de trabajo. La implantación de la metodología de las 5S's eleva la moral, crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia de la organización. No solo los trabajadores se sienten mejor en su lugar de trabajo, sino que el efecto de superación continua genera menores desperdicios y retrabajos, así como una mejor calidad de productos, con el fin último de hacer de la empresa más rentable y competitiva en el mercado.
APLICACIÓN DE LAS 5S EN SERVICIO DE SALUD
Sedapal fue una de las primeras empresas en el Perú
que implemento las 5S, mediante un modelo de Gestión empresarial basado en el
concepto del Ciclo “Deming” o PDCA (Planificar, Hacer, Comparar y Ajustar),
incorporándose a las “5S” a través del Seiketsu, que indica las tareas de
evaluación y retroalimentación del proceso, paso indispensable para la mejora
continua de nuestro entorno. Dentro de su modelo de Gestión empresarial y los
10 enfoques estratégicos, esta empresa incluyó estas disciplinas básicas a su
sistema de gestión. Este trabajo le valió el Premio Iberoamericano de Calidad
del año 2000.
En el sector Salud, existe una experiencia personal para implementar esta metodología en un Servicio Clínico del Sector Público peruano. En un Hospital general se planeó implementar esta metodología en 2 etapas:
Primera Etapa
1. Estableció el Comité de 5S: en conjunto con la Jefatura de Enfermería, Jefatura de Limpieza, Oficina de Patrimonio. Todo en conocimiento de la Gerencia de Línea.
2. Se realizaron charlas de inducción al personal médico y técnicos y enfermería, explicándoles sobre la metodología propuesta, los objetivos, metas y los beneficios que se obtendrían en el ámbito laboral.
3. Se identificó mediante croquis las áreas de trabajo del servicio.
4. Se asigno en cada área de trabajo a un responsable. Se identificó los materiales a ser desechados, se les asignó una identificación previa para el día de la Limpieza, coordinando con la oficina de patrimonio si era necesaio para dar de baja el mencionado equipo o mueble o equipo del servicio en mención.
5. Se conformó en cada área equipos de 5S. Se tomó fotografías del antes del día uno de la metodología que es el día 1, día del inicio de la implantación de la metodología.
6. Se efectuó el gran día de la Limpieza, con la participación de toda el personal.
Segunda Etapa
7. Empezar a aplicar cada S por semana y aplicar hoja de chequeo.
8. Realizar auditorías de 5S.
9. Dar reconocimiento los grupos que mejor salgan en las evaluaciones.
10.Establecer torneos de 3 meses de duración en el transcurso del año.
Existen algunos factores que afectaron la segunda etapa de la implementación de las 5S en el Servicio y que no permitieron consolidar lo iniciado pero cuyo análisis sirven para alcanzar algunas conclusiones que permitan optimizar la implementación de la metodología en instituciones de salud más organizadas y con un mejor clima laboral.
1. Compromiso del Nivel Jerárquico superior del Centro donde se intenta implementar esta metodología. Si no existe compromiso de los niveles gerenciales con la propuesta y hacerla como suya dentro de la visión de desarrollo de la empresa, la implementación de esta metodología fracasa; pues cada unidad de trabajo clínico es parte de un todo y esta iniciativa debe partir de los niveles más altos de la institución para que genere el compromiso de todos los niveles de la organización. Si no existe ese compromiso no existe posibilidad de implementar la propuesta.
2. Si no existe el compromiso de los niveles gerenciales y siendo el trabajo de cada unidad clínica dependiente de otras unidades, una iniciativa debe ir acompañada con una comunicación fluída y participativa entre todos los integrantes del área clínica involucrada independiente de su grupo ocupacional.
3. Debe existir un solo nivel Jerárquico efectivo entre todos los grupos ocupacionales pues es fundamental que todos ellos compartan esa visión de Conjunto con respecto a la organización. Si no se logra conjugar este aspecto, cada grupo laboral continuará en forma independiente con su propia “visión” sin lograr una visión de conjunto.
4. Finalmente, el punto más importante de esta propuesta se basa en la modificación del comportamiento del personal que labora en un servicio de salud público. Esto es una tarea que se inicia mucho antes de que ingresen a laborar, sin embargo, para imponer cambios se necesitan no solo liderazgo y capacidad de comunicación con respecto a objetivos comunes; sino támbien la predisposición al cambio, a sentir esa propuesta de cambio como suya, que sientan los beneficios de dicho cambio para su ambiente y desarrollo laboral independientemente del grupo laborar al cual pertenecen. Si no existe esa motivación extrínseca, no podremos despertar la motivación intrínseca que nalmente es el motor de cualquier cambio.
En el sector Salud, existe una experiencia personal para implementar esta metodología en un Servicio Clínico del Sector Público peruano. En un Hospital general se planeó implementar esta metodología en 2 etapas:
Primera Etapa
1. Estableció el Comité de 5S: en conjunto con la Jefatura de Enfermería, Jefatura de Limpieza, Oficina de Patrimonio. Todo en conocimiento de la Gerencia de Línea.
2. Se realizaron charlas de inducción al personal médico y técnicos y enfermería, explicándoles sobre la metodología propuesta, los objetivos, metas y los beneficios que se obtendrían en el ámbito laboral.
3. Se identificó mediante croquis las áreas de trabajo del servicio.
4. Se asigno en cada área de trabajo a un responsable. Se identificó los materiales a ser desechados, se les asignó una identificación previa para el día de la Limpieza, coordinando con la oficina de patrimonio si era necesaio para dar de baja el mencionado equipo o mueble o equipo del servicio en mención.
5. Se conformó en cada área equipos de 5S. Se tomó fotografías del antes del día uno de la metodología que es el día 1, día del inicio de la implantación de la metodología.
6. Se efectuó el gran día de la Limpieza, con la participación de toda el personal.
Segunda Etapa
7. Empezar a aplicar cada S por semana y aplicar hoja de chequeo.
8. Realizar auditorías de 5S.
9. Dar reconocimiento los grupos que mejor salgan en las evaluaciones.
10.Establecer torneos de 3 meses de duración en el transcurso del año.
Existen algunos factores que afectaron la segunda etapa de la implementación de las 5S en el Servicio y que no permitieron consolidar lo iniciado pero cuyo análisis sirven para alcanzar algunas conclusiones que permitan optimizar la implementación de la metodología en instituciones de salud más organizadas y con un mejor clima laboral.
1. Compromiso del Nivel Jerárquico superior del Centro donde se intenta implementar esta metodología. Si no existe compromiso de los niveles gerenciales con la propuesta y hacerla como suya dentro de la visión de desarrollo de la empresa, la implementación de esta metodología fracasa; pues cada unidad de trabajo clínico es parte de un todo y esta iniciativa debe partir de los niveles más altos de la institución para que genere el compromiso de todos los niveles de la organización. Si no existe ese compromiso no existe posibilidad de implementar la propuesta.
2. Si no existe el compromiso de los niveles gerenciales y siendo el trabajo de cada unidad clínica dependiente de otras unidades, una iniciativa debe ir acompañada con una comunicación fluída y participativa entre todos los integrantes del área clínica involucrada independiente de su grupo ocupacional.
3. Debe existir un solo nivel Jerárquico efectivo entre todos los grupos ocupacionales pues es fundamental que todos ellos compartan esa visión de Conjunto con respecto a la organización. Si no se logra conjugar este aspecto, cada grupo laboral continuará en forma independiente con su propia “visión” sin lograr una visión de conjunto.
4. Finalmente, el punto más importante de esta propuesta se basa en la modificación del comportamiento del personal que labora en un servicio de salud público. Esto es una tarea que se inicia mucho antes de que ingresen a laborar, sin embargo, para imponer cambios se necesitan no solo liderazgo y capacidad de comunicación con respecto a objetivos comunes; sino támbien la predisposición al cambio, a sentir esa propuesta de cambio como suya, que sientan los beneficios de dicho cambio para su ambiente y desarrollo laboral independientemente del grupo laborar al cual pertenecen. Si no existe esa motivación extrínseca, no podremos despertar la motivación intrínseca que nalmente es el motor de cualquier cambio.
CASO AOL- Time Warner
1. ¿Qué tipos de problemas organizacionales enfrentó Bob Pittman al administrar la nueva empresa resultado de la fusión?
- El primer problema que enfrentó Pittman fue que ambas empresas cuando estaban separadas ya contaban con estructuras y culturas organizacionales muy diferentes. Time Warner tenia una naturaleza jerarquica, burocrática y la toma de decisiones era mas lenta. Sin embargo en AOL estaban acostumbrados a constantes cambios y la rapida toma de decisiones en equipo. Otro problema fue la gran implosión de precio de acciones de las empresas punto.com y la recesion de principios de la década de 2000, esto hizo que el valor de las acciones de AOL se desplomaran y que los gerentes de Time Warner asumieran el control de la empresa.
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