UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
CASO APLICATIVO 01: METALÚRGICA SANTA RITA S.A
Participantes:
Espinoza Sarmiento, Ricardo Manuel 20120177J
Huamani Machaca, Maria Felipa 20197015D
Miranda Chura, Edson Robertho 20195017J
Rosales Rodriguez, Felix Alfredo 20197505A
Curso: Gestión del Talento Humano - GE 903W
Docente: Dr. Villanueva Herrera, José Alberto
Fecha de entrega: 22/11/2022
Lima, Perú
2022
INTRODUCCIÓN
El manejo de toda organización en base a sus recursos humanos ha sido fundamental para el desarrollo y el crecimiento de estas. Sin embargo, aún hoy, suele existir cierto recelo en cuanto a la importancia del área de recursos humanos y el efecto que esta tiene sobre todo el nivel de la empresa. Es justamente esta problemática la que suele generar desconcierto en la búsqueda de soluciones cada vez que se presentan problemas.
El presente trabajo tiene como objetivo el desarrollo de un caso aplicativo en función de la toma de decisiones para la resolución de una problemática planteada mediante la gestión del talento humano.
El trabajo inicia con la descripción de los hechos más relevantes del caso, se prosigue con la identificación del problema principal, el análisis de los hechos y la data de la cual se dispone y en base a esto proponer una cantidad de alternativas de solución que mediante una ponderación de estas en base a criterios establecidos se podrá elegir aquella que es más factible, después de esto se muestra el plan de acción a seguir para finalmente terminar con las conclusiones y recomendaciones.
DESCRIPCIÓN DE HECHOS Y DATOS RELEVANTES DEL CASO
Del análisis del caso en cuestión se obtuvo como hechos y datos más relevantes los siguientes:
Metalúrgica Santa Rita S.A es una empresa mediana dedicada a la producción y comercialización de productos (candados, cerraduras, etc) para el mercado automotor y de la construcción.
Su comercialización se da a través de filiales situadas en São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre, Belo Horizonte y Recife.
Presenta una extensa línea de producción que incluye casi 600 líneas de productos pertenecientes a los mercados de la construcción y automovilístico.
Mesarisa tuvo una rápida expansión en la década de 1970.
Sin embargo, a partir de 1989, Mesarisa empezó a sentir los efectos de la recesión de los mercados inmobiliarios y automovilísticos.
Consecuencia de esto se vio obligada a reducir sus operaciones de producción, sus inversiones y su fuerza laboral (se redujo su personal de 1900 a 1400 empleados). Sin embargo, su estructura organizacional se mantuvo intacta.
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Fig. 1: Organigrama de la Empresa Santa Rita.
Fuente: Caso Empresa Santa Rita.
NIVELES JERÁRQUICOS DE LA EMPRESA
Los niveles jerárquicos de la estructura organizacional están dispuestos de la manera siguiente:
1ro. Director Presidente
2do. Directores de Área
3ro. Gerentes de Departamento
4to. Jefes de Sector
5to. Supervisores de sección
6to. Encargados
7to. Trabajadores comunes (por mes)
8vo. Trabajadores por horas
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA PRINCIPAL
Con el fin de identificar el problema principal, se usa la técnica que se basa en determinar el problema real describiendo primeramente el estado presente (en donde se encuentra actualmente) y entonces se describe el estado deseado (donde se quiere llegar o lo que se quiere alcanzar).
Estado Actual:
El gran desafío de Mesarisa es alcanzar un nivel de eficiencia y de eficacia en los negocios para aprovechar sus operaciones al máximo. Se considera que los recursos humanos están presentes en todos los departamentos y áreas de la empresa.
Estado Deseado:
El gerente de recursos humanos, Alberto Oliveira, desea mostrar una visión global de su departamento, debido a que la eficiencia y eficacia en la administración de recursos humanos deben mirarse como un conjunto de la empresa y no simplemente en los departamentos.
Problema General:
¿De qué manera la eficiencia y la eficacia del área de recursos humanos permiten aprovechar al máximo las operaciones de la empresa?
Con el fin de contar con una visión más amplia de la problemática se ha hecho uso de herramientas de apoyo como el diagrama causa y efecto en la cual se especifican las 4 principales causas y cuyos factores más influyen en el estado del problema a estudiar.
Fig. 2: Diagrama de causa y efecto del caso de estudio.
Fuente: Elaboración propia.
ANÁLISIS DE LOS HECHOS Y DE LA DATA
Como preludio al planteamiento de las alternativas de solución se realiza un análisis a los hechos más relevantes del caso y los datos que nos permitan una correcta resolución del problema planteado con anterioridad. Se cuentan con los siguientes:
La empresa cuenta con una extensa línea de productos, abarcando la cantidad de estos en casi 600 tipos, lo que puede generar cierta dificultad en la fluidez de la información y la capacidad de respuestas, en especial si no se cuenta con un correcto control de inventarios.
La empresa cuenta con varias plantas de producción en distintas ciudades de acuerdo a sus estrategias previamente establecidas. El flujo de información entre estas puede verse afectado si no se tiene previamente establecido un plan de control y seguimiento para estas situaciones.
En los años 70’ la empresa experimentó un gran crecimiento debido al auge de las construcciones inmobiliarias, sin embargo en el 89’ la recesión en los sectores inmobiliarios y automovilístico generó ciertos inconvenientes económicos a esta.
La empresa optó por la reducción de su personal en 500 trabajadores sin afectar en la estructura organizacional de esta. Esta acción no logró detener los efectos de la recesión por lo que se busca otra manera en la que esta pueda verse aliviada.
La estructura organizacional de la empresa se encuentra de manera vertical y distribuida de manera funcional contando con 8 niveles jerárquicos lo que suele dificultar el flujo de la información a través de todas las respectivas áreas y departamentos.
El director presidente busca aumentar la eficacia y eficiencia de la empresa en base a cada área y departamento de la empresa considerando este objetivo como la suma de partes y no vista desde un todo.
El gerente de recursos considera realizar un análisis de la eficacia y eficiencia desde una perspectiva netamente de recursos humanos, pues considera que esta se encuentra presente en todas las áreas y departamentos sin importar la función que realizan.
La empresa no contaba con algún plan de reserva en caso de situaciones de emergencia como la recesión que se vivió durante los años 80, debido a esto se debe considerar establecer ciertas estrategias que prevean casos similares.
FORMULACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
Con el problema general planteado, las causas especificadas en el desarrollo de la problemática se procede a evaluar posibles alternativas de solución, basadas en criterios que posibiliten alcanzar el objetivo planteado. De estas se consideran las siguientes:
Rediseño de la estructura organizacional: En esta alternativa se considera adaptar la estructura de la organización a una más sencilla en la que el flujo de información pueda ser más preciso y los niveles jerárquicos se den en base a las ubicaciones de cada planta de producción.
Diseñar un sistema de control de inventarios: Contar con un manejo y monitoreo preciso de las existencias a lo largo de toda la cadena de suministros, permitirá una mayor fluidez y una mejora en la capacidad de respuesta.
Diseñar un sistema de gestión de talento humano: El diseño de un sistema de gestión de talento humano permitirá realizar una análisis a nivel global, identificar las causas posibles y proponer soluciones desde una perspectiva en la que el colaborador sea pieza fundamental para la mejora en la eficacia y eficiencia.
Rediseño en la cadena de suministro: Con el fin de mantener un control adecuado de los eslabones de la línea estructural de la empresa que permiten la compra, producción y distribución se plantea rediseñar la cadena de suministros adecuando ésta a la situación actual en la que se encuentra la empresa.
Diseño de un plan de capacitación: Definir las competencias organizacionales y desarrollar un plan de capacitación que permita mejorar las necesidades individuales de eficiencia y eficacia para mejorar el comportamiento global de la organización.
EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA FACTIBLE
La selección de la mejor alternativa se dará en base a criterios asignados que permitan la solución del problema
planteado con mayor facilidad, se hará uso de herramientas como la matriz de selección para determinar aquel
que nos permita acercarnos más a nuestro objetivo.
Los criterios a considerar para la selección de la mejor alternativa serán los siguientes:
Costo de la implementación (C1): Se refiere a la cantidad de recursos económicos que la alternativa necesita para su realización.
Grado de compromiso de la gerencia (C2): Este criterio hace énfasis en la responsabilidad por parte de la empresa y sus altas esferas en la aplicación de las alternativas de solución
Tiempo de implementación (C3): Se refiere al tiempo en el que la alternativa tomará en implementarse, especialmente en una empresa manufacturera donde cada segundo cuenta.
Grado de resistencia al cambio (C4): Este criterio se refiere a los obstáculos por parte de la organización que se pueden presentar tras la implementación de la alternativa, tanto a nivel de personal como a nivel logístico o tecnológico.
Una vez establecidos los criterios se podrá compararlos entre sí con el fin de establecer sus respectivos pesos que
serán usados en la matriz de selección de alternativas.
MATRIZ DE COMPARACIÓN DE CRITERIOS O FACTORES
Tabla 1: Matriz de ponderación/ comparación de criterios o factores
Fuente: Elaboración propia.
Según la comparación, el criterio o factor más importante será el F2 que es el grado de compromiso de la
gerencia. Se procede luego con la valoración de cada una de las alternativas en función a los criterios establecidos.
MATRIZ DE SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
Tabla 2: Matriz de selección de alternativas.
Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo a lo desarrollado y la tabla prevista se tiene que la mejor alternativa será la A5, que es el
Diseño de un plan de capacitación.
PLAN DE ACCIÓN
De la matriz de selección de alternativas se obtiene como resultado que el plan de acción se va a enfocar en el
Diseño de un plan de capacitación.
Objetivo: Incrementar la eficiencia y eficacia en la organización mediante un plan de capacitaciones para
maximizar las operaciones de la empresa.
Alcance: Aplica a toda la organización desde el área de producción hasta el área administrativa.
Responsable: El Gerente de Recursos Humanos
Planificación:
CONCLUSIONES
El área de recursos humanos cuenta como eje central a la hora de realizar un análisis acerca de problemas que se encuentran en la empresa, pues de esta se desprende el recurso más valioso que tiene toda empresa, el talento humano.
El grado de compromiso de la gerencia es el factor más importante para la implementación del plan de capacitación que permita alcanzar los objetivos de eficiencia y eficacia en la organización.
Realizar un adecuado plan de acción enfocado a las capacitaciones va a permitir a la organización una mejora significativa en la eficiencia y eficacia operativa en el corto, mediano y largo plazo de manera que el capital humano tenga una mayor interacción entre sí, sepa los objetivos de la organización y este mayor motivado durante la realización de sus actividades
No hay comentarios.:
Publicar un comentario