FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

CASO 04: Administración de la compensación en Sunyen

Alumnos: 

Leon Churquipa, Luz Carina 20172543G

Quispe Reynoso, Leiddy Ximena 20174113J

Vargas Solís, Marlene Sofia 20172514G

Curso:

Gestión del Talento Humano

Profesor:

José Alberto Villanueva Herrera

Ciclo:

2022-2

Administración de la compensación en Sunyen

1. LECTURA DEL CASO

Sunyen, empresa internacional con sede en Shanghai y fabricante y vendedora de productos electrónicos domésticos industriales,instala una oficina de representación en la Ciudad de México para satisfacer demandas específicas de sus clientes nacionales. La decisión de abrir una subsidiaria obedece al deseo de posicionarse mejor en el mercado y dar a conocer toda la gama de sus productos,para Incrementar sus ventas y dar mejor servicio a sus productos en el pals

Los directivos internacionales contrataron a Alfonso Rubiano Pérez-Casas para ahora dirigir esta nueva operación.Una de las primeras tareas de Rubiano consiste en identificar una persona adecuada para encabezar el departamento de comunicaciones,que requiere constante Interacción con los ejecutivos de China (la función no requiere el conocimiento del idioma chino, pero si el inglés).Las instrucciones de la gerencia corporativa en China son darás:básicamente, Rubiano debe "calcar" en la Ciudad de México la estructura de una oficina de ventas en Shanghai.

Después de identificar a su primer empleado clave,Rubiano debe seguir contratada al equipo de trabajo a nivel gerencial para cada una de las principales áreas de la empresa:Administración, Ventas,Mercadotecnia y Servicio a clientes.En total,cinco posiciones a nivel gerencial, contando la de Rubiano.La meta consiste en integrar una oficina de no más de 20 personas, pero el nudo básico de cinco ejecutivos permitirá iniciar las operaciones.

2. DESCRIPCIÓN DE HECHOS Y DATOS RELEVANTES DEL CASO

La empresa Sunyen, fabricante y comercializadora de productos electrónicos, quiere abrir una subsidiaria en México, bajo la dirección de Alfonso Perez-Casas y uno de los primeros retos es encontrar al personal idóneo para asumir roles gerenciales.

3. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA PRINCIPAL

De lo descrito en el contexto, lo principal es elegir el perfil idóneo para el puesto el departamento de comunicaciones, así como elegir a los perfiles para los puestos gerenciales, para las áreas de administración, ventas, mercadotecnia y servicio al cliente.

Por otro lado, otra de las problemáticas subyacentes es el sueldo que se le pagaría a cada futuro gerente y qué aspectos son importantes tomar en cuenta para dicha decisión.

4. ANÁLISIS DE LOS HECHOS Y DE LA DATA

• Áreas a tomar en cuenta: Administración, Mercadotecnia, Ventas, Servicios a clientes. 

• La estructura de la sede principal ya tiene establecida las funciones, jerarquías y competencias básicas de los puestos, lo que facilita la implementación para reclutar al personal.

• Es necesario considerar el entorno, situación política y financiera tanto de la Ciudad de México como de Shanga

5. FORMULACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

En cuanto a los salarios por definir, se tiene que:

• Mantener los salarios acorde a la central en Shanghai, dado que las responsabilidades en cierto punto serían las mismas. Además sería un representante de América en Sunyen, por lo que hay potencial para crecer. 

• Considerar el contexto nacional y acorde a ello plantear los sueldos para cada gerente. Asimismo, se consideraría la proyección de ganancias, dado que el mercado es diferente. 

6. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN

Se evalúa las alternativas de solución en base a factores como: El precio, el tiempo, y la calidad.

Se escoge la alternativa B.

7. PREGUNTAS 

1. ¿Qué recomendaría usted al señor Rubiano para iniciar una administración de compensaciones sana?, ¿cómo formularía una estrategia general de sueldos y salarios para la futura operación?

Se debe seguir la siguiente estrategia:

• Definir el perfil de los cargos de la organización, donde se tome en cuenta las competencias, funciones, responsabilidades, actividades y competencias para cada rol. Como competencia transversal, debería considerarse la capacidad de gestión, liderazgo, habilidades de negociación, entre otras. 

• Evaluar cuál será el presupuesto asignado para las compensaciones, tomando como referencia el mercado laboral actual, a fin de obtener una aproximación más cercana a la realidad. 

• Realizar evaluaciones de desempeño, donde se consideran las evaluaciones de cubrimiento de cargo y de desempeño que están más relacionadas con habilidades gerenciales y con la capacidad de visión estratégica del negocio.  Estas habilidades se evaluarán en función de lo definido en la sede de Shanghai, así como las más valoradas en el entorno mexicano.

Se recomendaría al señor Rubiano, que es necesario evaluar primero las capacidades de los jefes, las necesidades y proyecciones de la organización.

2. En su opinión,¿es conveniente que cada uno de los integrantes del nuevo personal tenga un ingreso equivalente al de sus homólogos de Shanghai?,¿deberían ganar más, o menos?,¿por qué?

Antes de tomar esa decisión, se consideran los factores como el dimensionamiento de sus funciones, la calidad de vida en México( el nivel salarial), proyectar las utilidades que obtendrán en un periodo futuro en la sucursal. Ya que, si bien es cierto, al inicio la empresa tendrá que invertir mucho antes de obtener las utilidades, la empresa contempla ello como parte de la inversión que será recuperada a lo largo de los años. Al considerar estos factores, deberían ganar menos que sus homólogos de la ciudad de México, para brindar una compensación equitativa en la medida posible, esto con proyecciones a ganar más si la sucursal tiene éxito y percibir bonos y prestaciones como parte de su remuneración. 

3. ¿Qué nivel de ingresos específico recomendaría usted para cada una de las gerencias que se acaban de iniciar? (Base sus respuestas en el mercado de trabajo actual. En caso de no residir en México,adapte su respuesta a las condiciones de su país.)

En el entorno peruano se tiene lo siguiente:

• Gerente general: 18000 a 37000 soles

• Gerente administrativo: 4500 a 10000 soles

• Gerente de marketing: 13000 a 25000 soles

• Gerente de ventas: 13000 a 27000 soles

• Gerente de servicio al cliente:5000 a 7000 soles

4. ¿Cómo determinaría usted el nivel de compensaciones para asistentes a la gerencia,en cada una de estas áreas? Tenga en cuenta que las funciones de cada persona pueden variar considerablemente,dependiendo del área en que trabaje su superior respectivo, pero que se desea también lograr un razonable nivel de equidad interna.

Para tomar dicha decisión, se tendría que tomar como referencia a la sede de Shanghai, verificar el alcance de las funciones de las secretarías para cada gerencia, esto para saber la carga laboral que tendrían las secretarías de gerencia en este sentido, después trasladar esto a la sede de México, verificar si la carga laboral sería equivalente (o superior o inferior a lo de la sede de Shanghai), por mi parte, ya que al ser diferentes sedes, van a diferir en algunos aspectos. Una vez definida esta parte, la remuneración se define, al menos por un periodo de tiempo. 

5. Prepare un informe general de sus perspectivas de actividades, dirigido a la gerenta corporativa en Shanghai,y establezca un presupuesto aproximado de los gastos salariales que demandará la nueva operación en el curso de su primer año.Incluya un estimado de los tiempos que usted considera necesarios para integrar el equipo básico de trabajo.

Señores:

GERENCIA CORPORATIVA de SHANGHAI

Por medio de la presente me dirijo a ustedes, a fin de informarles del presupuesto aproximado de los gastos salariales en el curso de su primer año, como se detalla a continuación: