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lunes, 26 de agosto de 2019

ACTIVIDAD 1 - SEMANA 1 - LOS TRABAJOS DEL FUTURO

agosto 26, 2019 0





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LOS TRABAJOS DEL FUTURO

El fin del trabajo tal y como lo conocemos


El tema de El futuro del trabajo es muy interesante ya que poder predecir el comportamiento del trabajador en el futuro o el papel que tomará la robotización genera hasta cierto punto incertidumbre, pero actualmente, desde mi punto de vista, si este tema se hubiera producido en 1819, antesala de la Primera Revolución Industrial, ¿Hubiera alguien previsto que de la tecnología aplicada se originaria un sistema que pondría en jaque al capitalismo? La respuesta es que no, y tan importante fue, que sus consecuencias en bloques aun hoy existen en forma de “comunismo evolucionado” e integrado en el mundo occidental, con china y Rusia como mayores exponentes.




1. Profesión requerida dentro de 10 años

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En un futuro no muy lejano, cada uno de los aspectos de nuestra vida estará mediado por la tecnología. Los dispositivos aumentaran su capacidad de procesamiento y almacenamiento.
Por lo cual tenemos que estar preparados para trabajos que aun no existen con 
herramientas que aun no se han desarrollado para resolver problemas que aun no están planteados. 
Según el video "Los Trabajos del Futuro" Oppenheimer Presenta, la profesión del futuro aun no existe, pero estaría enfocado en la innovación y las profesiones requeridas podrían estar relacionadas con: informática, marketing, ventas, economía, ingeniería en general y mezcla de profesiones.




2. Competencias laborales para ser competitivo


Actualmente debemos tener ciertos conocimientos como base, para que no nos "agarre" desprevenido la revolución tecnológica, entre ellos tenemos:

Imagen relacionada

  • Manejo de distintos programas tecnológicos y habilidades para adaptarse.

  • Manejo de idiomas, mínimo el ingles ya que actualmente es el idioma universal.

  • Pensamiento crítico basado en la innovación.

  • Coordinación y comunicación efectiva.

  • Viajar, para aprender distintas culturas, ser mas tecnificados y globalizados.

  • Liderazgo.




3. Características de las organizaciones


  • Creatividad e innovación: Actualmente el ciclo de vida de un producto o un servicio es muy corto, por lo que se hace necesario innovar.
  • Adaptación al cambio: Deben estar atentos al mercado, prever los posibles cambios, estar atentos a las nuevas necesidades de los clientes, las nuevas tecnologías, etc. Y reaccionar rápidamente aprovechando las oportunidades.
  • Fidelizacion: Conocer bien a nuestros clientes, ofrecerles un trato personalizado, ofrecerles productos de acuerdo a sus necesidades o preferencias específicas, crear ofertas que estén a su altura.
  • Productividad: Crear una cultura de productividad es hacer que todos los que integran las empresa, tengan el compromiso de buscar siempre la manera de que ésta crezca y sea mejor cada día.
  • Capacitacion constante: Siempre deben mejorar sus habilidades empresariales, y estar actualizados y al día con los nuevos cambios.
  • Responsabilidad ambiental: Fomentar políticas de cuidado al medio ambiente.



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FIIS - UNI
2019
                                                       
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martes, 7 de noviembre de 2017

LAS MEJORES PRACTICAS DE RRHH EN EL MUNDO: Empresas en las que cualquier empleado desearía pertenecer

noviembre 07, 2017 0

LAS MEJORES PRACTICAS DE RRHH EN EL MUNDO

Empresas en las que cualquier empleado desearía pertenecer

Facebook, Zara, Nokia, Google y Lego están entre las empresas a las que cualquier empleado desearía pertenecer. ¿Por qué? Por el excelente ambiente laboral que se practica, el cual va más allá del salario: estabilidad, formación continua, buen ambiente, capacitación… Éstas y otras acciones posicionan a una empresa como el mejor lugar para trabajar, puesto que brinda a los colaboradores bienestar y oportunidades de desarrollo profesional y personal.

Clima laboral: ¿Cómo mejorar estratégicamente?

Una de las principales causas para que el colaborador abandone un trabajo depende, en la mayoría de los casos, del clima laboral que fomenta la compañía. Por ello, es importante recurrir a tácticas que ayuden a mejorar la atmósfera organizacional.

Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo, ocasionando situaciones de conflicto, malos entendidos y en consecuencia, bajo rendimiento. Entre algunos parámetros que se toman en cuenta a la hora de medir el clima laboral se destacan los siguientes:

  • Liderazgo: es una actitud flexible y adaptable, un valor intrínseco de un líder. La actuación debe estar de acuerdo a las circunstancias del momento. En ciertas ocasiones deberá ser fuerte y compasivo en otras. Según Goleman, el tipo de liderazgo condiciona en un 70% el clima laboral, lo que significa que la actitud y la manera de comportarse de las personas con mayor responsabilidad en la empresa, van a marcar en gran medida el ambiente de trabajo.
  • Relación: este factor hace referencia a las interacciones que se crean entre las personas que trabajan en una empresa. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse, la colaboración, la falta de compañerismo, la confianza, entre otros, son aspectos muy decisivos en el ambiente ya que son percibidos por los clientes externos e internos.
  • Implicación: hace alusión al sentimiento de pertenencia de los empleados hacia la organización. En muchos de los casos, las compañías con mayor cantidad de ventas, calidad y productividad son las que sienten que existe compromiso con los empleados. El resultado de eficiencia es exitoso. Es importante saber que no hay correspondencia sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.
  • Organización: los elementos por los que está compuesta la compañía como cargos, políticas, procedimientos, manuales de operación, entre otros son los que conforman su estructura. Este aspecto hace referencia a si existe o no métodos operativos y establecidos internamente. El trabajo planificado y organizado permite el correcto desenvolvimiento de las tareas, obligaciones y responsabilidades de los empleados en base a un orden específico.
  • Reconocimiento: valorar el trabajo bien hecho es una de las mejores satisfacciones a las que puede hacerse acreedor un empleado. Distinguir los logros ayuda a crear un ambiente laboral favorable e impulsa a los empleados a “ponerse la camiseta” y seguir adelante. Si nunca se reconoce el esfuerzo, aparece la apatía y, por tanto, el clima laboral se puede deteriorar progresivamente.
  • Remuneración: la compensación dinámica es un buen esfuerzo de las empresas que no tienen modelos de remuneración estática. En la actualidad, las organizaciones que mantienen un esquema de pago fijo son las que tienen mayor rotación en nómina. Se debe premiar el esfuerzo y cumplimiento de los objetivos de los empleados a través de incentivos que motiven el rendimiento laboral. En las empresas donde se han creado políticas salariales sobre la base de parámetros de eficacia y resultados que son medibles se genera un escenario que fomenta el esfuerzo.
  • Independencia: mide el grado de autonomía de las personas en la ejecución de sus tareas habituales. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir al momento de desempeñar su función y tomar una decisión.
  • Condiciones físicas: contemplan las características medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminación, el sonido, la distribución de los espacios, la ubicación física de las personas, los utensilios, entre otros. Está demostrado científicamente que las mejoras hechas en la iluminación aumentan significativamente la productividad.

Casos de Éxito:

Facebook

"En 2010, el portal recibió nada menos que 250 000 aplicaciones de trabajo. Ofrece múltiples y excelentes beneficios, empezando por los salarios. El sueldo anual de un desarrollador ronda los USD 90 000 y el de un ingeniero tiene una base de USD 125 000"

Lego

"Un negocio futurista y orientado al juego como estrategia de aprendizaje. Lego es una compañía que busca inspirar y desarrollar la creatividad en los niños y en sus empleados para construir un mundo innovador lleno de infinitas posibilidades."


fuente: www.ekosnegocios.com/empleadores/Articulos/2.pdf
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martes, 17 de octubre de 2017

ORGANIZACIONES INTELIGENTES: La Quinta Disciplina de Peter Senger

octubre 17, 2017 0

¿Cómo construir una Organización Inteligente?

Para hacer frente a los constantes cambios a los que se enfrenta las organizaciones es necesario establecer culturas empresariales de aprendizaje continuo, lo que Peter Senge, llama Organizaciones Inteligentes u Organizaciones que Aprenden.

Una Organización Inteligente u Organización en Aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla.

Pasos para construir una organización Inteligente basado en La Quinta Disciplina de Peter Senger.



1) DESARROLLO DE LA MAESTRÍA PERSONAL (DOMINIO PERSONAL)

Para conocer quiénes somos, qué queremos y qué somos capaces de hacer, debemos aprender a reconocer nuestras capacidades y de quienes nos rodean. Asimismo, identificarnos con la visión de la organización, proponer soluciones creativas y aceptar el compromiso de crecer conjuntamente con ella.
Algunas Prácticas:
  • Aprender a ver con claridad la realidad actual (¿dónde estamos?)
  • Clarificar qué es importante en el futuro (¿dónde deseamos estar?)
  • Concentrarse en el proceso (¿cómo llegamos desde donde estamos hasta donde queremos estar?.)
  • Superar impotencias estructurales remplazar el NO SE PUEDE por el SI SE PUEDE)
  • Compromiso con la verdad (ser honestos)
  • Conectarse con el mundo
  • Comprometerse con la totalidad

2) IDENTIFICAR Y DESARROLLAR NUESTROS MODELOS MENTALES

Los paradigmas o modelos inconscientes restringen nuestra visión de lo que nos rodea. El manejo adecuado de esos modelos nos permitirán una comunicación sin ruidos y más efectiva dentro de la empresa.
Algunas Prácticas:
  • Reconocer saltos de abstracción (Conclusiones apresuradas)
  • Ejercicio de manifestar lo que se calla (columna izquierda)
  • Explicitar como se llega a la opinión e indagar las ajenas
  • Verificar supuestos

3) IMPULSAR LA VISION COMPARTIDA

Todas las visiones personales deben estar en conjunción con la visión corporativa. Cuando esto se logra, dicha visión se convierte en una inmensa fuente de inspiración y productividad, y les brinda a los trabajadores el impulso necesario para convertirla en realidad. 
Algunas Prácticas:
  • Generar compromisos en torno a valores compartidos
  • Escuchar a los demás
  • Reconocer la realidad actual
  • Permitir libertad de elección

4) FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO


 La sumatoria de materia gris aporta más y mejores ideas. El diálogo enriquece y fortalece al equipo de trabajo. Dentro de los grupos se producen relaciones inconscientes, tales como sentimientos de inferioridad (o de superioridad), deseos de complacer al superior, mecanismos de auto-defensa, etc. aprender a reconocerlos a tiempo nos permitirá manejarlos para que no se conviertan en obstáculos.
Algunas Prácticas:

  • Diálogo (indagación acerca de las experiencias colectivas)
  • Discusión experta (reflexión e indagación para comprensión profunda * Reconocimiento de rutinas defensivas (mecanismos de defensa)

5) GENERAR EL PENSAMIENTO SISTEMICO
La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de enfoque de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa-efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan en lugar de las imágenes que se producen.
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lunes, 2 de mayo de 2016

VIDEOS TED.

mayo 02, 2016 0
3 VÍDEOS TED QUE TE FACINARAN 

Ron Gutman: El poder oculto de la sonrisa

Ron Gutman desde niño siempre quiso ser un superhéroe, sin embargo el sabía que no lo podía ser porque necesitaba de superpoderes. Así que decidió embarcarse en viajes imaginarios para encontrarlos pero esto no le dio resultado.

Ya de grande se dio cuenta que la ciencia ficción no era la fuente de superpoderes, por ello empezó a hacer un estudio en la Universidad de Berkley (California), con un estudio de 30 años que examinaba las fotos de un anuario antiguo. En este anuario se encontraba un reconocido personaje, Barack Obama y se dio cuenta que su superpoder se debía a su sonrisa; siguiendo con su estudio señaló que un estudio realizado determino que la longevidad de las personas se debe a la amplitud de sus sonrisa.

 Ademas señalo que la sonrisa esta en todo el mundo, esta que puede expresar alegría, satisfacción. Mas de un tercio de las personas sonríen 20 veces por día y menos del 14% lo hacen 5 veces. Sin embargo los niños sonríen mas de 400 veces.

La sonrisa es tan importante que grandes científicos lo consideran entre ellos : Charles Darwin, Giullane Duchenne.


Un estudio realizado determinó que una sonrisa puede generar el mismo nivel de estipulación cerebral que dos mil barras de chocolate, así mismo que recibir 25000 mil dólares ; ayuda a reducir el estrés además de que una sonrisa te hace ver mas confiable y cortes. 



Comentario:

Este vídeo me impactó mucho ya que el ponente habla de estudios acerca de los gestos, en especial de la sonrisa, además de la importancia que es esta tanto en nuestro entorno como en la longevidad de nuestras vidas. Considero que ver este vídeo es de mucha importancia, especialmente para personas que están saturadas en el trabajo y que están llenas de estrés; aun sabiendo que una sonrisa no cuesta nada y mas aun que te brinda beneficios. :) 

Yo nunca entenderé todo el bien que una simple sonrisa puede lograr.
                                                                Madre Teresa. 
Simon Sinek: Por qué los buenos líderes dan seguridad



El mundo puede estar lleno de peligros, cosas que están tratando de frustrar nuestras vidas o reducir nuestro éxito, reducir nuestra oportunidad de éxito como los altibajos de la economía, la incertidumbre del mercado de valores. Podría ser una nueva tecnología que hace que tu modelo de negocio vuelva obsoleto de la noche a la mañana o podría ser tu competencia que a veces trata de matarte las cuales son una constante que no van a desaparecer. La única variable son las condiciones dentro de la organización, y ahí es donde importa el liderazgo, porque es el líder quien marca las pautas. Cuando un líder elige poner la seguridad y la vida de las personas dentro de la organización en primer lugar, sacrificar sus comodidades y sacrificar los resultados tangibles, que hacen a las personas permanecer y sentirse seguras y sentir que pertenecen, pasan cosas extraordinarias. 

Los grandes líderes quieren exactamente lo mismo. Quieren brindar a su gente las oportunidades, la educación y la disciplina cuando sea necesario, construir la confianza en sí mismos. Darles la oportunidad de intentar y fallar, todo para que puedan lograr más de lo que podríamos imaginar para nosotros mismos. 

Una historia que nos hará reflexionar es la de Bob Chapman, quien dirige una gran fábrica en el medio oeste de EE.UU. llamada Barry-Wehmiller, en 2008 fue golpeado muy duramente por la recesión, y perdió el 30% de sus pedidos, de un plumazo. Tenían que ahorrar USD 10millones, por lo que a igual que muchas empresas hoy en día, se reunió el consejo y analizó la opción de los despidos y Bob se negó. Se les ocurrió un programa de licencias. Todos los empleados, desde la secretaría al CEO, estaban obligados a tomar 4 semanas de vacaciones no remuneradas. Podían tomarlas en cualquier momento que quisieran, y no tenían que tomarlas de forma consecutiva. Pero fue la manera en que Bob anunció el programa lo que le importaba tanto. Él dijo, es mejor que todos debamos sufrir un poco a que cualquiera de nosotros tenga que sufrir mucho, y la moral subió. Ahorraron USD millones, y, lo más importante como cabría esperar, cuando la gente se siente segura y protegida por el liderazgo en la organización, la reacción natural es la de confiar y cooperar. Y, espontáneamente, nadie lo esperaba, la gente empezó a intercambiar entre sí. Los que se podían permitir más, intercambiar con los que podían permitirse menos. Algunas personas se tomarían 5 semanas para que otro solo tuviera que tomar 3. 


De este gran aporte se deja ver que el liderazgo es una elección, no un rango. Puede existir mucha gente en el más alto nivel en una organización que definitivamente no son líderes, son autoridades, y hacemos lo que dicen porque tienen una autoridad sobre nosotros, pero nosotros no los seguiríamos. Así como existen muchas personas que se encuentran en la parte inferior de las organizaciones que no tienen ninguna autoridad, pero son líderes absolutos, y esto se debe a que han elegido cuidar de la persona a la izquierda de ellos, y ellos han elegido cuidar de la persona a la derecha de ellos. Un líder siempre va ir primero, va a tomar el riesgo antes que nadie, va a elegir sacrificarse ellos mismos para que las personas pertenecientes a su organización pueda sentirse seguras y protegidas y, por lo tanto, para que su gente pueda ganar y, al hacerlo, la respuesta natural es que su gente se sacrifique por él, es ahí cuando se logra un compromiso grande entre el líder y las personas que están a cargo de él, los cuales estarán dispuestos a dar su sangre, sudor, y lágrimas para ver que triunfa la visión de su líder y si se les pregunta ¿Por qué darías tu sangre, sudor y lágrimas por esa persona? La respuesta será sencilla “Porque ellos hubieran hecho lo mismo por mí”.










Pamela Meyer: Como descubrir a un mentiroso 




El video apunta que de alguna manera, todos mentimos; empieza con el argumento que una mentira por sí sola no tiene mucho valor pero cuando es cooperativa es donde se muestra su verdadero poder. Nos enseña cómo darnos cuenta cucando nos mienten, a través del discurso, los movimientos corporales o faciales. Pero estos solo son indicadores y no pruebas del engaño, y nos orienta a observar, escuchar, investigar, preguntar más cosas en búsqueda de la verdad. 

Entonces a quien desean tener a su lado, alguien entrenado para llegar a la verdad o a una máquina de 180kg. 

Cuando combinas la ciencia de la detección del engaño con el arte de observar y escuchar evitas ser parte de una mentira. Y es ahí donde empieza el cambio, mostrando la verdad.


                                

COMENTARIO: 

Me pareció relevante el video, ya que como el mismo video lo menciona una pequeña mentira no detectada puede generar mucho daño ya sea a nivel económico como social, ene se casó, un líder considero debe estar preparado más que para detectar las mentiras, debe estar preparado para llegar a la verdad (como menciona el video). Considero que un líder debe de enfocar en desarrollar esa habilidad que le será muy útil al momento de elegir a las personas que formaran parte de su ambiente laboral.





Integrantes: 
  • Miranda Rodriguez Johann Ronald                20132527K
  • Prado Chuquillanqui Margareth Sofia            20131163E
  • Oria Castro Jesus                                          20102121F
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miércoles, 16 de diciembre de 2015

“La Resistencia” de Ernesto Sábato: Resumen y Ensayo

diciembre 16, 2015 0
Resumen y Ensayo de la obra “La Resistencia” del Escritor Argentino Ernesto Sábato
Libro Resistencia Ernesto SábatoUn libro escrito por el decano de los escritores Argentinos, Ernesto Sábato, lleva el título, La Resistencia, aunque la palabra misma resistencia se utiliza con moderación en su libro. Sin embargo, su mensaje es claro: el hombre debe resistir a la injusticia. Comencé este ensayo desde ese punto.
La resistencia comienza en duda. Entonces se convierte en la adolescencia del escepticismo y madura en el desafío, la confrontación y la lucha. La resistencia es, sobre todo, la voluntad de decir no. ¡No! al eufemismo y el engaño. ¡No! a la falsedad y la mentira. ¡No! a las promesas de la comodidad y la facilidad y la seguridad de que el nuestro es el camino correcto de la vida.
La resistencia es la vida real en comparación con la vida virtual. La resistencia es precisamente lo opuesto a la aceptación de lo que la sociedad ofrece y el retiro resultante en la comodidad y facilidad, en las garantías de que su estilo de vida es el más adecuado, que su modo de vida es elcamino correcto de la vida. La resistencia es el rechazo de la versión de poder de la vida. Es el rechazo de aquiescencia con los ojos abiertos a la atracción de la energía .
El miedo es, pues, un síntoma de nuestros tiempos. El miedo a la no consecución . Y hoy en día, se refiere también a los miedos artificiales tales como el temor al terrorismo, irónicamente, de los actos terroristas ejecutados por nosotros mismos en contra de nosotros mismos.
Resistencia requiere empresa . Requiere compañeros para no estar solo. De lo contrario, el miedo gana. Pero una vez que están en el interior de la resistencia, una vez que usted está involucrado y comprometido, cada paso se hace más fácil, su paso se hace más ligero. Resistencia llega a sentirse normal gradualmente. Usted no está loco; es la sociedad.
Por desgracia los que llegan, incluso, a la puerta de entrada al mundo de la resistencia son pocos. La mayor parte están de pie fuera de la puerta . Peor aún, muchos creen que están dentro de lo que se considera ” la vida real”, sin darse cuenta de que están fuera de la vida, que están caminando en el aire. Ellos son domesticados por la obediencia a una forma de vida que no respeta los seres humanos. Es mejor no involucrarse, mejor no comprometerse, que de todos modos todo el mundo y todo está corrupto.
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domingo, 18 de octubre de 2015

Gestión del Cambio: 5 prácticas para la transformación organizacional.

octubre 18, 2015 0

Transformación organizacional: 5 prácticas para la reinvención. 

Por Juan Carlos Lucas. 
Blog de Juan Carlos Lucas. 
La transformación organizacional implica una inflexión en la cultura organizacional. Desde mi óptica, esta ultima se puede entender como un espacio de practicas sociales. Dichas prácticas son las formas en que hacemos las cosas, las formas en que lidiamos con el mundo, nuestras relaciones y nuestra vida. la organización tiene sus propias prácticas organizacionales. las formas en las que allí se hacen las cosas.

Un cambio cultural, una transformación organizacional, es siempre una transformación de las prácticas habituales en ese espacio. Cuando se habla de impulsar una transformación organizacional, o un cambio cultural, ¿de qué estamos hablando? Aquí algunas pistas.

En mi experiencia de consultoría he podido ver que las siguientes prácticas suelen ser prácticas transformadoras básicas para las organizaciones, que las orientan hacia una mayor efectividad para lidiar con el mundo acelerado e impredecible que nos toca navegar y que requiere destrezas diferentes de las del mundo de hace unas pocas décadas.

1. Responsabilidad, "accountability" y protagonismo:


Una transformación organizacional puede comenzar al crear prácticas que propicien una cultura de "estar a cargo de mis clientes". Un gran desafío en muchas organizaciones es el de salir de la actitud burocrática.
Salir de propensión a "trabajar a reglamento" o de "cumplir el procedimiento" para moverse hacia una cultura en la que la evaluación de que estamos por buen camino no es un reglamento sino el juicio de satisfacción de mi cliente.

2. Reuniones operativas basadas en gestión por compromisos:


Una transformación organizacional puede comenzar por instaurar reuniones donde el "output" de las mismas sea una lista de compromisos donde la triada quién, qué y para cuándo, este precisamente definida.
Es una queja histórica en muchas organizaciones la de la falta de efectividad y la perdida de tiempo en las reuniones. las practica de entender la labor de gestión como la administraciones de redes de promesas para producir satisfacción de clientes, es una alternativa superadora.
En estos espacios se podría comenzar a crear las conversaciones para impulsar practicas orientadas a "identificar lo que falta" en lugar de "identificar los errores o culpables". Si hay resultados que no estamos produciendo es porque faltan conversaciones adecuadamente diseñadas para producirlos.

3. Cultura de confianza:


Una transformación organizacional también pude comenzar a partir de un desplazamiento conversacional, que tendrá como consecuencia un desplazamiento anímico. Hay tres conversaciones que son venenos de la productividad y socavan los estados de ánimo y por ende la capacidad de moverse hacia el futuro.

  • La primera de ellas es la conversación de quejas con terceros. Estas conversaciones son las que producimos cuando estamos enojados con alguien que no nos cumplió una promesa y esto nos lleva a quejarnos con alguien ajeno al quiebre en cuestión. Es central transformar estas quejas en pedidos y reclamos efectivos.
  • Otra conversación venenosa son los pronósticos de fracaso, es imperioso transformarlos en ofertas. Si pronosticamos fracaso es porque pensamos que hay alternativas de acción que son mejores, el compromiso con la efectividad es ofrecer esas alternativas.
  • Por ultimo las criticas tóxicas (criticar sin ofrecer fundamento del punto de vista) son conversaciones que sería deseable transformar en declaraciones de condiciones de satisfacción. Expresar que es lo que espero del trabajo de otros contribuye al aprendizaje y la mejora en lugar de al resentimiento.

4. Espacios de conversación abierta y honesta:


Una transformación organizacional puede comenzar al crear los espacios para intercambiar juicios críticos para potenciar masivamente el aprendizaje. Es central que estos espacios incluyan también las conversaciones para el reconocimiento y agradecimiento por los logros y méritos demostrados.

5. Cultivar espacios de posibilidad:


Por último una transformación organizacional también puede surgir al generar conversaciones que permitan salir del "somos así", "no se puede", etc.; comprendiendo que las posibilidades se inventan principalmente porque hay compromisos alineados en las relaciones entre las personas.
Estos espacios pueden incluir la generación de portfoliospermanentes de iniciativas innovadoras. me refiero con esto a crear espacios de exploración de preocupaciones de clientes y diseño de ofertas innovadoras.
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martes, 13 de octubre de 2015

Jorge Paulo Lemann, el sigiloso magnate detrás del pacto de Heinz y compra de SAB Miller

octubre 13, 2015 0

Jorge Paulo Lemann, el sigiloso magnate detrás del pacto de Heinz y compra de SAB Miller


LONDRES (EFE Dow Jones)—La junta directiva de SABMiller PLC ha alcanzado un acuerdo sobre los principales términos de la oferta de compra mejorada de Anheuser-Busch InBev NV, que valora la compañía en 67.900 millones de libras esterlinas (US$104.200 millones), preparando el terreno para crear un coloso de la cerveza que dominará buena parte del mercado de la bebida en el mundo.

ANTERIORMENTE

Tras varias semanas de tira y afloje, la junta de SABMiller acordó de forma unánime recomendar a sus accionistas la oferta de AB InBev, que contempla pagar 44 libras por acción para comprar la cervecera con sede en Londres, lo que representa una prima de 50% respecto al precio de la acción del 14 de septiembre, el día previo a que los medios de comunicación empezaran a especular sobre un posible acuerdo. Para 41% del capital accionario, AB InBev ofrece una combinación de efectivo y acciones, que supone un precio de 39,03 libras por título.

UNA MEGACERVECERA

Anheuser-Busch InBev está un paso más cerca de concretar la mayor fusión en la historia de la cerveza tras lograr un acuerdo preliminar con SABMiller. No está exactamente claro cómo se verá la empresa combinada, ya que es probable que tenga que vender algunos activos, pero este un vistazo de cómo se vería la empresa hoy.
  • Ocho de las 10 principales marcas del mundo : AB InBev y SABMiller poseen ocho de las 10 marcas principales de cerveza del mundo, según la consultora BrandZ. La cartera de AB InBev incluye Bud Light, Budweiser, Stella Artois, Corona, SKOL (en Sudamérica) y Brahma. SABMiller posee Águila y Miller Lite.
  • 150.000 millones de vasos de cerveza: La producción anual de AB InBev es de 410 millones de hectolitros (1 hectolitro = 100 litros), mientras que la de SABMiller es de 324 millones de hectolitros. En conjunto, eso es cerca de 73.000 millones de litros, o 150.000 millones de vasos de cerveza.
  • Cerveceros con alcance global: AB InBev, con ingresos anuales de US$47.000 millones, vende la mayor parte de su cerveza en EE.UU. y Brasil, seguido de Asia, Europa y México. SABMiller obtiene la mayor parte de sus US$26.000 millones de ingresos netos de África, seguido de América Latina, América del Norte y China.
  • Más acuerdos a la vista: Además de ciertas consideraciones antimonopolio, SABMiller tiene empresas socias como Coca-Cola, Castel y Molson Coors que ahora están reevaluando sus relaciones con la cervecera.
La alternativa fue diseñada para los dos mayores accionistas de SABMiller, Altria GroupInc. y BevCo, el vehículo de inversión de la familia colombiana Santo Domingo, y tiene el propósito de ayudarles con las cargas impositivas y potenciales problemas contables.
El lunes, AB InBev subió su oferta ante los repetidos rechazos de la junta de SABMiller. La última propuesta incluye una disposición para que los accionistas de SABMiller obtengan el pago de dividendos, algo que las propuestas anteriores no tenían.
Carlos Brito, presidente ejecutivo de AB InBev yOlivier Goudet, presidente de la junta, se reunieron el lunes con Jan du Plessis, presidente de la junta de SABMiller, en Londres para negociar los términos finales de la propuesta. La junta directiva de SABMiller también se reunió el lunes para discutir el acuerdo, según personas al tanto.
SABMiller pidió al regulador británico de fusiones y adquisiciones que amplíe el plazo hasta el 28 de octubre para que AB InBev presente una oferta en firme.
En caso de que AB InBev no consiga las autorizaciones pertinentes o de que los accionistas no aprueben la oferta, tendrá que pagar a SABMiller US$3.000 millones.
Después de la propuesta de AB InBev de 43,50 libras por acción el lunes, SABMiller decidió que estaba listo para participar plenamente en las negociaciones, dijeron personas al tanto. Aparte del precio, las conversaciones se centraron en el monto de US$3.000 millones a pagar en caso de que el acuerdo no se concrete y que SABMiller solicitó, dijeron las fuentes.
El día transcurrió entrando y saliendo de reuniones, antes de que alrededor de las 8 de la noche de Londres las dos juntas acordaron los términos iniciales, señaló una de las personas al tanto. Los asesores permanecieron en la oficina en Londres del banco de inversión Lazard hasta después de la medianoche, preparando el anuncio a difundirse el martes temprano, dijo la fuente.
El próximo reto de AB InBev es conseguir la aprobación regulatoria para el acuerdo, que se espera enfrente escrutinio antimonopolio en todo el mundo y el cual podría tomar hasta un año en cerrarse, de acuerdo con algunos expertos en cuestiones de la competencia.

Jorge Paulo Lemann, el sigiloso magnate detrás del pacto

SÃO PAULO— La adquisición de H.J. Heinz Co. de la mano de Warren Buffett es la más reciente de una seguidilla de importantes acuerdos realizados por el empresario brasileño Jorge Paulo Lemann. En la lista figuran marcas estadounidenses y globales que van desde Budweiser hasta Burger King.
Las compras han ayudado al ex campeón de tenis a convertirse en el hombre más rico de Brasil según algunos estimados, con un patrimonio neto del orden de los US$19.000 millones.
Jorge Paulo Lemann (centro) junto a los profesores Werner Baer (izq.) y David Fleischer durante la inauguración del Instituto Lemann de Estudios Brasileños en Champaign, estado de Illinois.ENLARGE
Jorge Paulo Lemann (centro) junto a los profesores Werner Baer (izq.) y David Fleischer durante la inauguración del Instituto Lemann de Estudios Brasileños en Champaign, estado de Illinois. BLOOMBERG NEWS

También transforman a Lemann, de 73 años, en uno de los multimillonarios más prominentes que han dado el salto desde una posición dominante en los mercados emergentes a la élite empresarial global. La adquisición de Heinz es parcialmente el fruto de una amistad de 12 años con Buffett que data de cuando ambos estaban en la junta directiva de Gillette.
El acuerdo que marcó un antes y un después para Lemann fue la fusión de AmBev, la cervecera brasileña que controlaba, con la belga Interbrew en 2004. Aunque Interbrew era más grande, fueron los socios de Lemann quienes asumieron los puestos más altos. En 2008, la compañía fusionada, AB InBev, pagó cerca de US$52.000 millones por Anheuser Busch, el acuerdo cervecero más grande de la historia.
La adquisición de una marca icónica por un grupo de empresarios brasileños tomó por sorpresa a algunos en Estados Unidos. En Brasil, sin embargo, nutrió las ambiciones de una clase empresarial que disponía de cada vez más dinero gracias a una bonanza económica. En medio del optimismo parcialmente generado por los acuerdos de Lemann, el gobierno brasileño adoptó una política de ayudar a financiar adquisiciones en el exterior.
"El cierre del acuerdo envalentonó y continúa envalentonando a los empresarios brasileños a seguir el mismo camino", dijo Marcelo Kayath, responsable de valores latinoamericanos de Credit Suisse en São Paulo. "La gente empezó a decir: 'Quiero un acuerdo como el de Jorge Paulo'".
Entre las adquisiciones brasileñas notables que siguieron figuran la compra en 2009 de la estadounidense Pilgrim's Pride por parte del gigante de procesamiento de carne JBS SA por US$800 millones. En 2010, Marfrig Group compró Keystone Foods, un proveedor importante de carne para McDonald's Corp.
Lemann trasladó su familia a Suiza hace más de una década luego de un intento de secuestro en Brasil, un duro recordatorio de los persistentes problemas de delincuencia en el país. Como es tradición, el empresario de origen suizo declinó las solicitudes de una entrevista.
Egresado de la Universidad de Harvard, Lemann está ayudando a financiar la adquisición de Heinz a través de 3G Capital, un fondo de private equity que dirige junto con sus socios brasileños Marcel Herrmann Telles y Carlos Alberto Sicupira. 3G adquirió Burger King en 2010 por US$3.300 millones y la retiró de la bolsa para devolverla al mercado bursátil con éxito dos años más tarde.
 (nacido el 26 de agosto 1939) [5] es un inversor suizo-brasileño. Él está clasificada como la persona 26o más rico del mundo por Bloomberg Índice multimillonario, y se estima que el valor neto deEE.UU. $ 25 mil millones a partir de febrero 2015, [3] es el hombre más rico de Brasil y de Suiza segundo más rico. [6] [7] A partir de 2015, Forbes Brasil enumeran Lemann como la entrada superior de la lista de los brasileños más ricos. [8]

Primeros años
En 1939, Lemann nació en Río de Janeiro a Pablo Lemann, [1] un inmigrante suizo, quien fundó el fabricante de productos lácteos, Leco, y Anna Yvette Truebner, un brasileño de origen suizo. [9] [10] [11] Lemann asistió a la Escuela Americana de Río de Janeiro. [12]
Su padre murió en un accidente de autobús en 1953, cuando tenía 14 años Lemann [13] En 1961, recibió su licenciatura en economía de la Universidad de Harvard. En su juventud, él ganó el campeonato nacional de tenis de Brasil en cinco ocasiones. [12] [14] Él jugó tanto para el suizo y Brasil de la Copa Davis equipos, [1] [15] y jugó en Wimbledon.

Familia

Jorge Paulo Lemann es dos veces casado y tiene cinco hijos. Él lanzaderas entre São Paulo, Rapperswil-Jona en LakeZurich, [1], donde vive su familia, y St. Louis. [16] [17] Su primera esposa fue María de Santiago Dantas Quental, un psicoanalista que murió en abril de 2005. [18] Su segunda esposa es Susanna Lemann, quien dio a luz a tres hijos. [18]

Carrera

De 1961 a 1962 trabajó como aprendiz en Credit Suisse en Ginebra. [1] En 1966, la primera empresa en la que Lemann tenía participación accionaria, una compañía de préstamos llamado Invesco, se declaró en quiebra. Lemann tenía una participación del 2% del capital. [13] En 1971, Lemann, Carlos Alberto Sicupira y Marcel Herrmann Telles fundaron la brasileña de banca de inversión firme Banco Garantia. Sin dejarse intimidar por una caída del mercado horrible que venía sólo unas semanas más tarde, Lemann fue finalmente capaz de construir Garantia en uno de los más prestigiosos e innovadores bancos de inversión del país, que se describen en la revista Forbes como "una versión brasileña de GoldmanSachs." [19] [20] Los tres ahora ayudan a controlar AB Inbev como miembros de su consejo de administración.
En 1994, sufrió un ataque al corazón, a los 54 años [21] En julio de 1998, Lemann vendió Banco Garantia de Credit Suisse Boston por $ 675 millones. [14] [19]
De 1990 a 2001, se desempeñó como miembro de la junta directiva de Brahma. [22] Lemann Actualmente es miembro del Consejo de Administración de Endeavor oficina de Brasil. Endeavor es una organización internacional de desarrollo sin fines de lucro que busca y apoya a los emprendedores de alto impacto en los mercados emergentes. Más tarde él y sus socios, que fundaron la compañía de capital privado GP Investimentos, [1] control de dos cervecerías brasileñas (compróBrahma cerveza y Companhia Antarctica Paulista) que se convirtieron en AmBev. En 2003 AmBev tenía antes de impuestos margen de beneficio del 35 por ciento en las ventas de US $ 2,7 mil millones. Se controla el 65 por ciento del mercado cervecero brasileño y casi el 80 por ciento de la Argentina, con posiciones de monopolio en Paraguay, Uruguay yBolivia. [23]
AmBev se fusionó con Interbrew de Bélgica en agosto de 2004. Las acciones de la firma combinada, InBev, aumentó 40 por ciento durante 2005. InBev anunció entonces su intención de comprar la cervecera estadounidense Anheuser-Busch en 2008 por $ 46 mil millones en un acuerdo muy controvertida, por lo que es cervecera más grande del mundo,Anheuser-Busch Inbev (abreviado como AB Inbev) reconocimiento de la condición de Lemann como uno de los nuevos "reyes" de cerveza. [24]
Lemann es miembro del consejo de Lojas Americanas SA y era un ex miembro de la junta de Gillette; Presidente del Comité Consultivo Latinoamericano de la Bolsa de Valores de Nueva York; fundador y miembro del consejo de la Fundación Estudar, que ofrece becas para estudiantes brasileños; y miembro de los Consejos Asesores Internacionales deCredit Suisse y DaimlerChrysler.
Lemann es uno de los patrocinadores de 3G Capital. En septiembre de 2010, 3G lanzó una oferta de $ 4 mil millones, con una prima de 45% sobre el mercado, a pesar de las acciones de Burger King. "3G fue asesorado en la oferta BK porLazard, JPMorgan Chase, Barclays Capital y la firma de abogados Kirkland & Ellis. 3G ya tiene algo de experiencia en hamburguesas y papas fritas, después de haber invertido previamente en Wendy." [25] Junto con Berkshire Hathaway, 3G Capital adquirió el HJ Heinz Company por $ 28 mil millones en 2013. Su nuevo director general Bernardo Hees es un ex gerente de Burger King. [26] El mismo grupo anunció la fusión de Kraft Foods con la HJ Heinz Company el 25 de marzo de 2015.

Carlos Brito: el amo del mundo cervecero

El brasileño dirige exitosamente el conglomerado AB In Bev, forjado a partir de varias megafusiones; la firma destaca por su habilidad para reducir costos y comprar empresas, como demostró con GModelo

Carlos Brito camina por los pasillos de un gran supermercado en São Paulo, se detiene continuamente para recoger pedazos de basura -un vaso de papel, un tenedor de plástico- o para jalar algunas cajas de cerveza al frente de los estantes para que tengan una mejor visibilidad. Estos son los tipos de tareas serviles que la mayoría de los ejecutivos no harían.
Brito, presidente ejecutivo de la mayor empresa cervecera del mundo, no es como la mayoría de los ejecutivos.
La atención al detalle se ha convertido en un sello distintivo de la dirección de Anheuser-Busch InBev, un gigante de la cerveza en expansión forjado a partir de seis megafusiones en los últimos 25 años.
A pesar del tamaño de la empresa, él selecciona cuidadosamente a prometedores jóvenes empleados para que asciendan al principio de sus carreras y da la bienvenida personalmente a cada nueva generación de aprendices de gestión global.
Cuando visita restaurantes y mostradores en todo el mundo que sirven cervezas de su compañía, camina detrás de la barra para inspeccionar personalmente las cajas de envases vacíos.
Ese enfoque práctico ha sido clave en la trayectoria de Brito de integrar exitosamente a cerca de 200 marcas de cerveza provenientes de todo el mundo a la cartera de su empresa.
La combinación en 2008 de InBev, con 23,500 millones de dólares (mdd) en ventas, con Anheuser-Busch, fabricante de Budweiser con sede en St. Louis, transformó la industria y creó la cervecera más grande del orbe: 40,000 mdd en ingresos el año pasado y cerca de 160,000 millones de billetes verdes en valor de mercado.
Rentabilidad
Lo más impresionante es su rentabilidad. Cuando el empresario brasileño compró Anheuser-Busch, los analistas sabían que se tendrían metas obvias de recorte de costos.
Él siguió, de hecho, ampliando los márgenes: los ingresos del año pasado de 11,200 mdd antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (Ebitda) representaron un margen de 39%, frente al 31% de 2008. (Su rival SABMiller reportó el año pasado un margen Ebitda de 23%.) "Son una máquina de rentabilidad y generación de márgenes", dice el editor de la publicación comercial Beer Business Daily, Harry Schuhmacher. "Nadie puede tocarlos".
El desempeño financiero de la cervecera le ha ganado a Brito una buena calificación en Wall Street -la acción ha subido más de 150% en los últimos cuatro años, en comparación con 68% de ganancia del S&P 500, pero es el estilo de gestión del empresario el que le ha ganado un lugar en el Dream Team ejecutivo 2013 de Fortune.
Es un líder verdaderamente global -un nativo brasileño que dirige una empresa con sede en Bélgica desde Nueva York- y que ha buscado crear una cultura unificada entre los 150,000 empleados en 24 países que ahora trabajan en su empresa.
La administración espera que los empleados mantengan bajos los costos, pero también hay un énfasis en la excelencia, la rapidez y la transparencia: En muchas instalaciones, las calificaciones de los empleados son mostradas públicamente para que todos las vean. Él y otros altos directivos tratan de ser accesibles. Se sientan en escritorios abiertos en lugar de oficinas. Aquellos con mejores resultados son ascendidos; los rezagados no duran mucho tiempo.
Ferocidad
Nadie encarna mejor el espíritu despiadado que Brito. De pie en el pasillo de cervezas en São Paulo, señala que la cerveza Brahma de su firma tiene un precio de 1.79 reales por lata, mientras Itaipava, un competidor principal en Brasil, cuesta 1.49 reales. "Ese es un nuevo precio en los últimos tres días y nos afectará", dice. Luce realmente molesto. Luego añade: "Nos encanta esa competencia. Lo cual no quiere decir que sea amigable".
Su cálida personalidad desmiente ese espíritu combativo. Incluso cuando habla de arrebatar mercado a sus rivales, acentúa sus comentarios con sonrisas y risas.
Sin embargo, no hay nada divertido acerca de las tácticas de AB InBev: la compañía abandonará proveedores de toda la vida por otros más baratos, subirá los precios y producirá cervezas extranjeras en Estados Unidos para ahorrar dinero.
Si bien su destreza en la reducción de costos no tiene rival, sus habilidades de reorganización están siendo puestas a prueba. No ha conseguido hasta ahora revivir la marca Budweiser, que perdió el primer puesto como la principal cerveza en Estados Unidos en 2001 ante su hermana Bud Light y sigue luchando. En su oferta por 20,000 millones de dólares para comprar a Grupo Modelo de México este año, el empresario tuvo que hacer grandes concesiones ante los organismos antimonopolio para lograr su objetivo.
Debido a su posición de líder en el mercado, los acuerdos futuros seguramente serán objeto de un intenso escrutinio por parte de los reguladores, y eso ejerce presión sobre la empresa para encontrar nuevas fuentes de crecimiento. Sin embargo, los analistas no esperan que este negociador consumado se aleje de más transacciones, especialmente de las apuestas de capital en empresas cerveceras más pequeñas.
Tampoco esperan que el ejecutivo alivie su austeridad, incluso a medida que sacarle jugo a su empresa se hace más difícil con cada año que pasa. Ciertamente no esperan que Brito y sus ejecutivos pidan disculpas por ello. "No hay desperdicios, estupideces, ni ofensivas amables en esta empresa", dice Schuhmacher. "No ven el punto".
Primeros pasos
Carlos Alves de Brito se reunió en 1987 con Jorge Paulo Lemann a través de un amigo de un amigo. El oriundo de Río de Janeiro trabajaba para Shell Oil y había sido aceptado en la Escuela de Negocios de Stanford, pero no podía pagarla. Lemann y sus socios del banco brasileño de inversiones, Banco Garantia, tenían un programa de becas que apoyaba a los jóvenes prometedores a principios de sus carreras.
Lemann, que más tarde cofundaría la firma de inversión de capital 3G (que acaba de comprar a Heinz), tenía solo algunas condiciones: que el joven los mantuviera al tanto de lo que estaba viendo y haciendo, que algún día ayudara a los demás de ser posible y que considerara la posibilidad de venir a trabajar para ellos.
Después de terminar su educación en Stanford, el emprendedor fue a trabajar a Brahma, una cervecera con sede en Río que Lemann y sus compañeros acababan de comprar.
En Brahma, trabajando bajo las órdenes de Marcel Telles, Brito aprendió el arte de la reducción de costos. "No lo llamaría un estilo de gestión brasileño", dijo Jorge Paulo aFortune en una rara entrevista. "Ha sido amalgamado por un grupo de cariocas, pero hemos copiado la mayor parte de las cosas que sabemos de Estados Unidos, con toda franqueza".
Dice que Goldman Sachs y GE (durante los años de Jack Welch) fueron dos de las empresas estadounidenses que influyeron en su mentalidad. El programa de entrenamiento que él y sus compañeros dirigían sería importante para el futuro de Brito -y para el de AB InBev-.
João Castro Neves, director de la cervecería para América Latina y Ricardo Tadeu, quien dirige la compañía en México, también son producto del programa de becas de la Fundação Estudar de Lemann (10 de los 15 principales ejecutivos de AB InBev nacieron en Brasil).
Jorge Paulo describe la cultura del siguiente modo: "Siempre estás corriendo, siempre cerca de un límite. Estás trabajando muy duro y estás siendo evaluando todo el tiempo. A la gente le gusta o no le gusta".

CEO de Ambev
Brito prosperó y rápidamente avanzó a través de las filas de Brahma. En 1999 la empresa anunció sus planes de fusión con su competidor con sede en São Paulo Antártida para formar Cia. de Bebidas das Americas o Ambev.
Revisado por reguladores locales durante casi un año, ese matrimonio local fue solo el primer paso para los chicos de la firma, quienes vieron un sector propicio para la consolidación e iniciaron una estrategia para mejorar los márgenes mediante la compra de cerveceras, eliminando la duplicación de operaciones, reduciendo el exceso de proveedores y otros pasos que conformaron el mercado cervecero actual, que está fragmentado por marcas, pero consolidado en términos de propiedad.
Brito era estricto, pero también mostró una habilidad para la resolución creativa de problemas (aunque al servicio de resultados financieros). En 2001, Brasil tuvo una crisis energética; el país depende de la energía hidroeléctrica y tenía años consecutivos de bajas precipitaciones.
El Gobierno dijo a las empresas que utilizaran entre 20% y 30% menos de energía o enfrentarían fuertes multas.
Al no querer que los dueños de bares y tiendas de abarrotes desenchufaran sus refrigeradores de cerveza, Ambev contrató a una consultora para que reuniera urgentemente datos que mostrarían a los vendedores otras formas de conseguir esos ahorros. Entonces el empresario y su equipo visitaron los establecimientos en persona para convencerlos de que aplicaran las sugerencias. "Los tipos de los helados que no lo hicieron la sufrieron en grande", recuerda.
Brito se convirtió en 2004 en presidente ejecutivo de la empresa y mostró rápidamente sus ambiciones globales: solo tres meses después anunció una fusión con el gigante belga de la cerveza Interbrew, que presumía de tener a Stella Artois y Beck, para formar InBev. (Interbrew, la tercera cervecería más grande, compró a Ambev, la quinta, por 11,500 mdd).
Instantáneamente se convirtió en la cervecería número uno del mundo por volumen. El empresario no fue ascendido a presidente ejecutivo de inmediato sino que fue presidente de la zona de América del Norte, lo que significó una mudanza a Toronto.
CEO de InBev
A finales de 2005, cuando se convirtió en presidente ejecutivo con solo 45 años, la gestión señaló públicamente su habilidad en la reducción de costos.
Durante casi un siglo, Budweiser fue la marca de cerveza estadounidense por excelencia. El logotipo rojo y blanco de corbata de moño colgaba de los dormitorios en todo Estados Unidos y los Clydesdales eran el símbolo majestuoso de la amada cervecería de St. Louis.
La familia Busch dirigió la compañía durante casi 130 años, incluso después de su salida a Bolsa, pero la acción se estancó en la década de 2000 cuando Michelob y Budweiser sufrieron un fuerte declive a medida que los estadounidenses gravitaron en torno a los vinos y licores.
Los rivales estadounidenses Miller y Coors habían sido adquiridos por SAB de Sudáfrica y Molson de Canadá, respectivamente, y cuando esos dos gigantes crearon luego la empresa conjunta MillerCoors en 2007, la industria se dio cuenta de que los días de Anheuser-Busch como fabricante de cerveza independiente estaban contados.
"Sabíamos que AB tenía que caer ante Brito", dice el analista de BevMark, Tom Pirko, que ha sido consultor de presidentes ejecutivos de bebidas durante 30 años. El Consejo rechazó inicialmente la oferta no solicitada del ejecutivo, pero finalmente accedió a venderla por una oferta mejorada de 70 dólares por acción.
Los periódicos locales se llenaron de gritos paranoicos ante la perspectiva de que el fabricante belga de cerveza tomara control de una parte de la cultura estadounidense. Dos días después de firmar el acuerdo, Brito estaba en St. Louis indicando al personal los principios de la nueva compañía, resumidos en tres palabras que él y otros ejecutivos citaban hasta la saciedad: "Sueñen, gente, cultura".
Recorte de costos
Mil cuatrocientos empleados de AB que escucharon ese discurso fueron despedidos más tarde. También ascendió a estrellas brillantes desde las filas bajas de AB. Eso fue solo una de las maneras en que recortó 2,250 mdd en gastos. Puso en práctica las normas de InBev -por ejemplo, no se permite viajar en primera clase en vuelos de menos de seis horas. Y sus lugartenientes han dejado claro que el progreso está basado en los méritos. "Lo que yo más respeto de él es que hace lo que dice que va a hacer", dice un empresario que fue presidente de AB en aquel entonces y permaneció durante tres años, Dave Peacock. "Es Abe Lincoln, solo que más bajo, calvo y brasileño".
Pete Kraemer, el hombre de negocios de Budweiser por excelencia, aceptó el cambio. "Yo estaba en una oficina, nunca hablaba con nadie", recuerda. "Con la nueva compañía, tiraron los muros, y es increíble lo bien que se llega a conocer a la gente". La cervecería pasó a utilizar Voyager Plant Optimization, un sistema de InBev que ha reducido los residuos del proceso de elaboración de cerveza a la mitad en cuatro años.
En un muro afuera de la habitación de control de cervecería, un tablero registra el rendimiento de cada trabajador en un indicador específico que ha elegido mejorar. "Siempre habrá gente a quien no le guste, sobre todo los que tienen derecho a estar allí por razones históricas, aquellos que no estaban dando resultados", dice el jefe de AB, Luiz Edmond. "Nuestros procesos, nuestros sistemas, no permiten eso. No le permiten ocultarte en un cuarto agradable y permanecer allí durante todo el día. No".
No hay un sistema de optimización para hacer que a los consumidores les guste la cerveza otra vez. Después de ceder el puesto número uno a Bud Light en 2001, Bud cayó de nuevo en 2011, cediendo el sitio número dos a Coors Light.
De 2010 a 2011 las ventas apenas aumentaron, pero fue por aumentos de precios y no de volumen. Al ejecutivo le gusta decir que por lo menos han "detenido la hemorragia", ya que las ventas ya no están disminuyendo, pero siguen siendo planas. Ciertamente, todo el mercado cervecero de Estados Unidos ha estado cayendo desde 2008; se recuperó ligeramente en 2012, con un alza en los envíos de poco más del 1%, mayormente de cervezas artesanales.
Mercadotecnia
A medida que los estadounidenses se han vuelto más veleidosos (¿quién compra solo una marca de cerveza?), los cerveceros necesitan redoblar su apuesta en la mercadotecnia y en los lanzamientos de nuevos productos. AB InBev está gastando más en comercializar Bud, aunque los analistas se han burlado de su último esfuerzo, que reorganiza a la cerveza en paquetes de ocho cervezas en latas de 11 onzas con forma de reloj de arena, que pretenden simbolizar el logotipo de corbata de moño de Budweiser.
La compañía ha tenido más éxito con las extensiones de línea. En los últimos dos años, la firma lanzó Budweiser Black Crown, Beck's Sapphire, y los derivados de Bud Light, Lime-a-Rita y Straw-Ber-Rita, desde su destilería de prueba en St. Louis. Las "Ritas", cervezas afrutadas comercializadas entre las mujeres, se han vendido sorprendentemente bien en el año en que han existido, con un equivalente de más de la mitad de las ventas de cerveza Heineken.
Budweiser se está desempeñando muy bien fuera de Estados Unidos. En China, la King of Beer se comercializa como una bebida "superpremium" para celebraciones, al igual que la Stella Artois fuera de Bélgica.
Bud tiene un participación de menos de 2% del total del mercado chino, pero lidera el sector premium por volumen. La última recompensa de la compañía en China, donde el apetito por la cerveza se está expandiendo, no será visible durante una década.
Miguel Patricio, que ha trabajado para la compañía desde los días de Brahma, se convirtió el año pasado en el director de Mercadotecnia después de pasar cuatro años como presidente de zona en el país asiático. Patricio dijo a una multitud de comercializadores en Bélgica que cree que se necesita un mínimo de cinco años para que cualquier marca se haga un hueco en China: "Estamos apostando en grande de Bud y Harbin".
Un año antes de que Patricio se mudara a Shanghai, en 2007, Brito voló allí siete veces, y en una ocasión se quedó 15 días. "Es la persona más centrada que he conocido en mi vida", dice Patricio. "Habla de los problemas. No los endulza".
La familia es su empresa
Brito pasa más de la mitad del año fuera de su hogar en Connecticut. Tiene una casa en Río de Janeiro, donde nació y fue a la universidad, y en un reciente viaje a Brasil, su esposa y todos menos uno de sus cuatro hijos fueron con él. La empresa es su familia también.
Todos los días, Brito usa jeans y una camisa azul, a menudo con un bordado de Budweiser o el logotipo de otra marca de su firma. Luce una pulsera amarilla que dice "I Believe", de una campaña de promoción en 2008 en Corea.
En una reunión a las 8 de la mañana en São Paulo abre una Pepsi y da la mano a todos los representantes de ventas. Al examinar una complicada impresión que muestra el objetivo de uno de los representantes de ventas para la semana, Brito dice: "Esto es en gran medida nuestra empresa, esta hoja. Nos gustan las métricas, toneladas de números".
Este año, la familia de AB InBev se volvió un poco más grande, pero no sin pasar por algo de dolor en el proceso. Para sofocar las preocupaciones del Departamento de Justicia de Estados Unidos sobre la adquisición por 20,100 millones de dólares de Grupo Modelo, el ejecutivo tuvo que vender la fábrica de cerveza de Piedras Negras en México, que produce el 60% del volumen estadounidense de Modelo a Constellation Brands, junto con todos los derechos estadounidenses de las cervezas Corona y Modelo, que Constellation distribuirá a través de Crown Imports.
Expansión internacional
Brito consiguió lo que quería: Modelo cuenta con una participación de 58% del mercado mexicano de la cerveza. Si consideras que las cervezas de su firma dominan en Brasil (con 69% de participación) y Bélgica (56%), un patrón emerge: AB InBev tiene como objetivo dominar la oferta de cerveza del mundo, país por país.
El empresario no está interesado solo en grandes negocios como Grupo Modelo. En 2011, AB InBev adquirió la empresa de cerveza artesanal con sede en Chicago, Goose Island y en 2012 gastó 1,200 millones de dólares por una participación mayoritaria en Cervecería Nacional Dominica de la República Dominicana que fabrica la cerveza Presidente. Muchos otros acuerdos pequeños ni siquiera son divulgados públicamente.
¿Qué otra cosa podía comprar Brito? Quedan pocas cervezas de prestigio internacional. Guinness viene a la mente, aunque es propiedad de Diageo. En Estados Unidos, la compañía ha llegado básicamente a su límite, con una participación de mercado de 46%, no puede superar el 50% sin incurrir en la ira del Departamento de Justicia.
Sin embargo, son concebibles dos medidas que serían agentes de cambio, si son realizadas correctamente. La empresa podría comprar a SABMiller, su competidor más cercano. Eso obviamente provocaría la alerta de los reguladores en Estados Unidos, pero podría funcionar si su empresa se deshiciera la mayoría de los negocios estadounidenses de inmediato, vendiéndolos a MolsonCoors, el comprador más probable.
Eso añadiría grandes marcas como Fosters y Pilsner Urquell a su cartera en el extranjero. O Brito podía ver más allá de la cerveza y comprar la unidad de bebidas de PepsiCo, con la que AB InBev ya tiene acuerdos de distribución en otros países. Cualquier movimiento conllevaría severos dolores de cabeza legales y financieros más que los que trajeron las ofertas por AB o Modelo.
Si alguien puede concretar una de esas tácticas es Brito. "Es lo suficientemente brillante y lo suficientemente agresivo, es la persona adecuada en el momento adecuado", dice Pirko, el consultor. Hacer más grande a un conglomerado gigantesco y complicado es arriesgado, pero este hombre cervecero es audaz. Y aunque él insiste en que planea enfocarse ahora en las marcas que AB InBev ya posee, no le creas. Muy pronto, Brito volverá a tener sed.
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