“En tiempos de cambio, los aprendices sobrevivirán, mientras que los que todo saben, estarán bien equipados para un mundo que ya no existe”. Eric Hoffer
Cada vez estamos más "conectados" con nuestros teléfonos inteligentes e internet a todas horas, sin embargo, la comunicación en nuestros lugares de trabajo está cada día más fragmentada.
Las empresas conocen el problema e intentan propiciar el trabajo en equipo.
Sin embargo, según la columnista de Financial Times Gillian Tett, a menudo surgen obstáculos.
"Las empresas comienzan siendo pequeñas; los empleados se sienten libres y creativos, y todo el mundo está unido para llevar a cabo una misión conjunta", explica.
"Pero, a medida que aumentan de tamaño, se vuelven más burocráticas y las personas se subdividen en departamentos o 'tribus'", le contó Tett al Servicio Mundial de la BBC, en el programa In the Balance (en la balanza).
La gente termina en sus propios pequeños silos: lugares donde el conocimiento especializado se queda encerrado o es acumulado por individuos o equipos.
Visión limitada
Image copyrightGettyImage captionAlgunos creen que la crisis de 2008 se debió al "efecto silo".
La razón por la que esto sucede es comprensible.
Si el conocimiento es poder, entonces, si sabes algo que tus colegas desconocen, tu valor dentro de la organización aumenta.
El problema no es simplemente que el Departamento "A" no se hable con el Departamento "B", por lo que los empleados no se conocen entre ellos, sino que estas subdivisiones afectan a cómo las personas ejecutan su trabajo.
Los peligros no son sólo teóricos; los trabajadores adoptan una "visión limitada" que "hace que personas inteligentes terminen haciendo cosas muy absurdas", asegura Tett.
Muchos argumentan que la crisis bancaria internacional del 2008 y la desaceleración económica posterior tuvo como consecuencia el "efecto silo": la gente no conoce a sus colegas de otros departamentos.
Es un punto de vista con el que también está de acuerdo el ex vicepresidente del Banco de Inglaterra, Paul Tucker.
"Hubo una fragmentación en bancos, universidades y periódicos. La gente de finanzas se quedó en una esquina, y la gente de economía en otra, quizás incluso en otra planta".
"No sabían lo suficiente sobre la vida de los demás; no les importaba mucho el mundo del otro".
"Nos correspondía a nosotros resolver esa situación, pero no hicimos lo suficiente".
El verdadero desafío es que las empresas e instituciones integren las lecciones aprendidas durante la crisis "para que no queden en el olvido", dice.
Pensamiento inconexo
Image copyrightGettyImage captionEl escándalo de emisiones de Volskwagen es un ejemplo de falta de pensamiento conjunto.
Más recientemente, el escándalo de las emisiones Volkswagen se convirtió en un desastre que surgió a partir de una falta de enfoque conjunto, dice Tell.
"Estaba tan metidos en sus silos mentales y estructurales, quese quedaron atrapados en una perspectiva limitaday no pudieron adoptar un enfoque común sobre lo que estaba sucediendo".
Karl Ludvigsen, quien fue vicepresidente de Ford en Europa durante la década de 1980, está de acuerdo en que la industria automovilística está plagada de problemas derivados de "silos", que generan "un sinfín de dolores de cabeza a los clientes".
"Todo concesionario tiene un departamento de ventas, servicios, autos usados y finanzas. Todos ellos son silos: cada uno puede utilizar los problemas del otro a su favor y decir, por ejemplo, que el chico de finanzas no hizo bien su trabajo o que los autos usados no llegaron esta semana".
Gillian Tett asegura que los riesgos de los silos van más allá de no sentirse cómodo en una conversación al lado de la máquina del agua.
Image copyrightThinkstockImage captionMuchas empresas intentan derribar barreras para facilitar la creatividad y la innovación.
Si afectan a la creatividad y a la innovación de la empresa, entonces es un problema.
El fracaso de Sony
En su libro "El Efecto Silo" destaca cómo el gigante japonés de productos de consumo electrónico Sony no supo aprovechar el éxito de su reproductor musicalWalkman, que pudo haber dado mayores ingresos a la empresa.
En la década de los 90, creció tanto que un nuevo director la reorganizó en 25 subdepartamentos.
Esta estrategia funcionó; los beneficios aumentaron y mejoró la eficiencia, pero el precio que tuvo que pagar fue muy alto.
Image copyrightReutersImage captionSony no logró capitalizar el éxito de su icónico Walkman.
La competición interna frenó la colaboración y ralentizó la innovación.
Sony fracasó a la hora de adaptar su Walkman a la era digital porque los diferentes equipos produjeron varios dispositivos en lugar de uno sólo.
"No pudieron colaborar y terminaron 'matándose' unos a otros", dice Tett.
Entonces llegó Steve Jobs, con su iPod y otras tecnologías; como dicen, una historia de ganancias y pérdidas.
Difícil de combatir
Es una lección que no hemos olvidado en la industria tecnológica de hoy, en la que las empresas están tratando de institucionalizar la ruptura de las barreras que potencian la creatividad y la innovación.
En Facebook, por ejemplo, el personal rota constantemente entre diferentes equipos y desarrollan "hackathons" por la noche, lo cual exige a los ingenieros informáticos trabajar con diferentes grupos.
También ha tratado de utilizar una arquitectura en sus edificios que aumente las posibilidades de que las personas se crucen unos con otros, de forma que los pasillos y ascensores se convierten en lugares sociales.
Image copyrightThinkstockImage captionEn Facebook, el personal rota constantemente.
Puede que lo que necesiten los negocios para su supervivencia será tener un sólo equipo; el truco es lograr el equilibrio adecuado.
El autor norteamericano y asesor de negocios Alvin Hall pasa gran parte de su tiempo en empresas, entrenando a gente fuera de sus silos.
"A menudo veo a algunas empresas derribar sus muros y crear espacios abiertos", explica.
"Al principio tan sólo hay cierta colaboración, pero después se ve como el mismo grupo de personas comienza a salir a comer juntos, cada día".
"Es la naturaleza humana y es difícil de combatir".
Tal vez el primer paso para derrotar los "silos" en el trabajo sea reconocer que muchos de nosotros ya estamos en ellos.
Este modelo organizacional significa establecer unidades auto-contenidas, cada una capaz de desarrollar, producir y comercializar sus propios bienes o servicios. La mayoría de las organizaciones que producen múltiples bienes o servicios, utilizan alguna forma de modelo organizacional por producto. Esto reduce la sobrecarga de información que tendrían que enfrentar los administradores con un modelo organizacional sólo funcional.
Generalmente es en empresas que tiene una gran variedad de productos, estas empresas se organizan de acuerdo al tipo de producto un ejemplo muy común de este tipo de modelo organizacional son las tiendas de abarrotes, o las grandes cadenas comerciales de supermercados.
¿Cómo elegimos ahora a quienes nos lideran? ¿Cómo lo hacíamos antes? Eduardo Punset debate sobre los criterios evolutivos en la elección de un buen líder con el psicólogo social Mark van Vugt, investigador de la Universidad de Kent.
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