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martes, 3 de abril de 2018

COACHING

abril 03, 2018 0









COACHING

1. ¿Qué es el Coaching?

"Coaching es el arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas, a través del aprendizaje, en la exploración y el descubrimiento de nuevas creencias que tienen como resultado el logro de sus objetivos". Escuela Europea de Coaching (EEC)


El coaching profesional consiste en una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching se profundiza en conocimiento, se aumenta el rendimiento y se mejora la calidad de las personas. International Coaching Federation (IFC).

De estos conceptos se puede decir que  Coaching es un método que consiste en guiar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de alcanzar sus metas propuestas.


2. Roles en el Coaching
COACH
Profesional que acompaña al cliente en su desarrollo personal y profesional. Él escucha y observa al cliente, y le plantea preguntas para que éste se vea a sí mismo desde otro ángulo, amplíe su mirada y descubra nuevas posibilidades de acción. Es lo que en coaching se llama Cambio de Observador.
El coach es un gentil incomodador ya que su misión última es llevar a la acción que genere resultados. El coach no hace terapia; no da consejos ni le dice al cliente lo que tiene que hacer.
·  El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada.El coach, junto al participante deben debatir y preparan el plan estratégico a cumplir. Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado de satisfacción personal.

COACHEE
Es el cliente de coaching y es el protagonista del proceso de coaching, quien marca el la meta a alcanzar.
3. Metodología del Coaching
PRE COACHIING

Toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se definen los objetivos.

COACHING

 Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situación actual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y más adelante se lleva a cabo una planificación, un lanzamiento y una validación de las acciones.

SEGUIMIENTO

El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones. 


VIDEOS GUIA:





BIBLIOGRAFÍA:
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domingo, 25 de marzo de 2018

EMPRESA McDONALD´s

marzo 25, 2018 1



McDONALD´s


RESEÑA HISTÓRICA

El 15 de mayo de 1940, Dick y Mac McDonald abrieron el primer restaurante McDonald's  en San Bernardino (California). El menú consistía en 20 artículos, sobre todo a la barbacoa y tenía para esa etapa el nombre de McDonald's Famous Barbecue.
En 1948, después de señalar que la mayor parte del dinero que ganaban procedían de las hamburguesas, los hermanos cerraron el restaurante durante varios meses para crear e implementar un innovador sistema de servicio rápido, una especie de montaje en serie para las hamburguesas.
En 1953, los hermanos McDonald comenzaron a crear franquicias de sus restaurantes, con Neil Fox abrió la primera franquicia y el segundo restaurante fue abierto en Phoenix, Arizona. Fue el primero en usar el estilo basado en los arcos dorados. Aquí su nombre fue acortado a McDonalds.
En 1954, Ray Kroc, un fabricante y vendedor de máquinas de batidos, decidió visitar aquel restaurante que le hizo un pedido de 8 máquinas de batidos, cuando rara vez se pedían más de una máquina por pedido; al llegar quedó fascinado por la limpieza y la rapidez del servicio.
Después de ver el restaurante en funcionamiento, Kroc propuso a los hermanos McDonald, la venta de ellos fuera de la ubicación original de la empresa (California y Arizona).
En 1967, Ray Kroc funda "McDonalds Systems, Inc." el 2 de marzo, una estructura legalizada por sus franquicias previstas. La literatura de la empresa por lo general se refiere a esta fecha como el "principio" de la compañía, que ya tenía quince años, teniendo a Los hermanos McDonalds en la historia, se dio mayor valor de "Fundador" a Kroc.
En 1960 se cambia el nombre a McDonald's Corporation. En 1961, Los hermanos McDonald acuerdan vender a Kroc los derechos de su compañía por US$ 2,7 millones, una suma que Kroc consiguió con varios préstamos de inversores.
El diseño actual de cadenas de restaurantes, con ventanas y mesas dentro del restaurante se introduce este mismo año.
En enero de 1975 se incorpora el servicio The Drive-Thru, en la ciudad de Sierra Vista (Arizona), para que los clientes pidieran sus alimentos sin salir del auto.
El 14 de enero de 1984 fallece Ray Kroc.
La compañía lanza en 1993 su primer restaurante de alta mar a bordo del Ferry-crucero finlandés Silja Europa. Este mismo año también estrenaría el McCafé, que puso en marcha Ann Brown en Melbourne (Australia).
Por otro lado, en 1995, la empresa recibe quejas de los franquiciados sobre muchas franquicias concedidas, por lo que McDonald's comenzó a realizar estudios de mercado antes de otorgar nuevas franquicias.
Para el 2002, la cadena McCafé se había extendido a 13 países en todo el mundo; la primera de ellas en América fue lanzado en el año 2001. Para 2003 fue la mayor marca de tienda de café en Australia y Nueva Zelanda.
En 2006, McDonald's introdujo su marca "siempre joven" mediante el rediseño de todos sus restaurantes, el primer rediseño importante desde la década de 1970. El objetivo del rediseño es ser más como una cafetería, similar a Starbucks. El diseño incluye mesas de madera, sillas de imitación de cuero y colores apagados; los colores rojos fueron reemplazados por la terracota, el amarillo se desplazó a dorado para un look más "soleado", y también se añadieron oliva y verde salvia. Para crear un aspecto más cálido, los restaurantes tienen ladrillos, menos plásticos y más madera, con luces colgantes modernas para producir un brillo más suave. Muchos restaurantes ahora ofrecen gratis Wi-Fi y TV de pantalla plana.
En 2008, tras el aumento de los precios de la carne y con el fin de preservar los márgenes de beneficio de la compañía, se decidió mantener los precios de sus productos en el mismo valor, pero se redujeron a la mitad los ingredientes.
En 2010 Subway supera a McDonald's como la mayor cadena de restaurantes de una sola marca y el mayor operador de restaurantes a nivel mundial. McDonalds tenía 32 737 restaurantes en todo el mundo en septiembre de 2009, mientras Subway tenía 33 749 restaurantes a finales de 2010.
  En diciembre de 2010, McDonald's tiene 1100 puntos de venta en China. La compañía anunció que los ingresos para 2011 alcanzaron un máximo histórico contable de $ 27 mil millones, y que 2400 restaurantes se actualizaron y 1300 se abrieron en todo el mundo.
  En 2015 McDonald's tuvo planes para cerrar 184 restaurantes en los Estados Unidos, pero tenía previsto abrir 59 más. Esta es la primera vez que McDonald's tendrá un descenso neto en el número de lugares en los Estados Unidos desde 1970.

McDonald’s se ha convertido en una de las marcas favoritas de los consumidores de todas las edades por ser una empresa moderna, confiable, divertida y que se mantiene a la vanguardia.


LOGROS OBTENIDOS

En la última década, McDonald’s ha estado en el top ten de las marcas más valiosas a nivel global: en el ranking publicado por Millward Brown alcanzó el 4to. lugar, con un valor de más de 90 mil millones de dólares. (BrandZ 2013) La promesa de su frase “i’m lovin’ it” representa el ingrediente principal para la actitud energizante de la marca a nivel mundial, que es la de una generación que evoluciona más allá de las fronteras. Además, McDonald’s promueve un estilo de vida saludable, que implica hacer ejercicio, mantener hábitos saludables, libres de adicciones y dedicar tiempo personal para la recreación y el descanso.
Por esto, McDonald’s ha establecido una campaña mundial para motivar y fomentar la buena nutrición, como parte de un estilo de vida activo y balanceado. Particularmente en México, McDonald’s difunde diversas actividades deportivas, como la Carrera 5K Las Mujeres Corremos y la Carrera del Día Olímpico, en conjunto con el Comité Olímpico Mexicano. A nivel internacional patrocina la Copa del Mundo de Futbol, los Juegos Olímpicos y la Serie Champ Car, entre otros.

DESARROLLOS RECIENTES
·      Primer restaurante de la industria alimentaria en conseguir certificación LEED Nivel Oro
McDonald´s  se preocupa por apoyar el equilibrio ambiental y trabaja en programas que apoyen la disminución de su huella ecológica en nuestro planeta desde varios ámbitos. Dentro de esta filosofía de Sustentabilidad, uno de los pasos más relevantes que se concretó este año es el reconocimiento al restaurante McDonald’s Parque Hundido, en la Ciudad de México, con la Certificación LEED Nivel Oro (Leadership in Environmental and Energy Design) otorgada por el US Green Building Council, convirtiéndose en uno de los pocos edificios en México con esta certificación ambiental y en el primer restaurante de la industria alimentaria en el país en conseguir este reconocimiento, por el establecimiento de las prácticas más avanzadas en el campo de la sustentabilidad ambiental.
Este diseño ecológico cuenta con una instalación de Termo-Colectores, impermeabilización de alta reflectancia, utilización de tecnología LED en iluminación y un sistema de tratamiento de aguas grises utilizadas en los sanitarios. Esto representa un ahorro en el consumo de energía eléctrica de un 24 por ciento, una reducción de gas para calentamiento de agua en un 75 por ciento y el ahorro de aproximadamente 450 litros de agua diariamente.


·         McDonald’s trabaja a favor de la Sustentabilidad también desde el ámbito alimentario, con programas de calidad, seguridad y bienestar animal que implementa con sus proveedores, asegurando tener los mejores insumos, para ofrecer los mejores productos.

COSAS QUE NO SABÍAS SOBRE MCDONALD'S
·         El 90 por ciento de sus gerentes de restaurante iniciaron su carrera como empleados de mostrador y cocina.

·         Made for You es el sistema de producción en McDonald’s, con el que cada hamburguesa se prepara en el momento en que se ordena.

·         La preparación de una hamburguesa McDonald’s, desde que se ordena hasta que se sirve, toma entre 35 y 50 segundos.

·         Su proyecto más ambicioso es el reciclaje del aceite usado, para convertirlo en biodiesel.
s Se encuentra en el TOP 10 de las empresas mas poderosas del mundo.


ORGANIGRAMA


Fig1. Estructura Organizacional de McDonald’s

La estructura organizacional muestra que McDonald’s es una cadena de restaurantes que está presente en todos los continentes y con esta presencia global muestra ser una de las compañías más grandes del mundo.
El Gerente general actual de McDonald’s es Steve Easterbrook desde el año 2015, quien ha seguido aumentando las franquicias de esta cadena.


Fig. 2 Organigrama en cada restaurante McDonald’s

La cadena de restaurantes McDonald’s tiene una producción en serie, por lo que en cada restaurante debe haber más de 3 cocineros en horario de atención.
PRODUCTOS INSIGNIA
Algunos de los productos más populares en McDonalds son:
·  Big Mac (1968). Es una hamburguesa compuesta de "dos piezas redondas de carne de vaca picada (conocidas en el argot como patties debido a que están ultracongeladas) cuya característica más distintiva es la capa intermedia de pan (cuyo nombre es Club), especialmente diseñada para evitar el derrame de su contenido mientras se está comiendo. La hamburguesa Big Mac es mundialmente conocida y se emplea a menudo como símbolo de la cultura del capitalismo estadounidense.
·         Cuarto de libra: es una hamburguesa (variante de las cheeseburgers). El cuarto de libra está preparado con 125 g de carne, queso, mostaza, kétchup, cebolla y pepinillo en pan de hamburguesa.
·         McChicken: es un sándwich de pollo. El sándwich se compone de una tostada de trigo, pollo empanado (estilo McNuggets), lechuga en tiras y mayonesa.
·         Big Tasty: (cuya traducción literal al castellano es 'Grande y Sabrosa') es una hamburguesa introducida en Estados Unidos en 1997 y a nivel mundial el 16 de febrero de 2001, incluye una parte de carne de un cuarto de libra, semillas de sésamo, lechuga, rodajas de tomate, mayonesa, ketchup, cebolla cortada, dos pepinillos, siendo cocinada al grill, y que fue bien recibida por la clientela.
·  McDLT: es una hamburguesa que contiene Lechuga, Tomate, Queso, ketchup y mostaza.
·      McBacon o McTocineta en Latinoamérica: es una hamburguesa que contiene queso, trozos de panceta, lechuga, tomate, ketchup, mostaza y mayonesa.
·         McNuggets de pollo: introducidos en junio de 1980, son básicamente trozos de pollo, rebozados en un adobo especial y luego fritos. Son utilizados también como parte del menú Happy Meal.
·        Happy Meal o Cajita Feliz en Latinoamérica: introducida en 1979, es el nombre que recibe el menú infantil de McDonalds. Se caracteriza por incluir un pequeño juguete de regalo junto con la comida, y se sirve dentro de una caja pequeña. El menú de un Happy Meal permite elegir entre una hamburguesa, hamburguesa con queso o McNuggets de pollo. Viene acompañado de unas papas fritas y un refresco a elegir. En algunos países, el menú puede incluir más opciones de elección o menús especiales con ensalada u otros alimentos, y se puede optar por bebidas como leche o zumos en lugar del refresco habitual.
·    McRib: comercializada desde el año 1985, es un tipo de sándwich que se vende periódicamente, está compuesto por una hamburguesa de carne de cerdo, salsa barbacoa especial, pepinillos y cebolla, servidos en un panecillo con sésamo.
·         McMuffin: fue inventado en el año 1973 como un producto ofrecido por la franquicia en el desayuno. Se trata de una hamburguesa que en lugar de carne posee un huevo, jamón de York y queso amarillo.




MODELO A SEGUIR

McDonalds una historia de éxito sin precedentes y sus fundadores los hermanos Richard y Maurice y por otro lado Ray Kroc, son un gran ejemplo para todo emprendedor ya que donde muchos veían solo dificultades y problemas, ellos veían oportunidades y desarrollo.
A pesar del paso del tiempo, los pilares de la empresa se siguen manteniendo con el método de los hermanos Dick y Mac McDonald siempre presente en las cocinas de todo el mundo, y la visión empresarial de Ray A. Kroc como alma y filosofía de la firma.


ENLACES: 
pagina web de la empresa, McDONALD´s MUNDO
McDonald´s en Peru, McDONALD¨s PERU



By:

INTEGRANTES:
MATOS TORRES,ANDREA
MONTES VILLALOBOS, ROMINA
PERALTA NAJARRO, CARLOS
PUJAY CHAVEZ DEYVID
RAMIREZ MACHUCA,CARLOS
TAMARIZ MEJIA, ANA










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martes, 26 de enero de 2016

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jueves, 15 de octubre de 2015

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jueves, 1 de octubre de 2015

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miércoles, 25 de febrero de 2015

Decálogo de hábitos de un líder innovador

febrero 25, 2015 0
Fuente: http://www.contunegocio.es/recursos-humanos/decalogo-de-habitos-de-un-lider-innovador/

1. Entender que vivir en la era de la innovación exige reinventarse. 1.a – Tenemos que reaprender a vivir en entornos líquidos, inciertos y con cambio acelerado, pues fuimos educados […]
1. Entender que vivir en la era de la innovación exige reinventarse.
1.a – Tenemos que reaprender a vivir en entornos líquidos, inciertos y con cambio acelerado, pues fuimos educados para entornos más estables. Debemos entender que nuestra principal y primera obligación es reinventarnos.
1.b – Vivimos en una revolución organizativa, no importa el sector ni lo alta que sea nuestra posición: las formas de gestión, los tipos de negocio, el puesto de trabajo, las relaciones con la empresa… todo se transformará. Y requiere nuevos líderes, por lo que es necesario crear el hábito de reinventarse.
2. Asumir que lo más importante para ser innovador es ser un aprendiz.
2.a – La inversión en uno mismo es lenta, pero también la más rentable. Un error muy caro es no saber esperar o no ser constante. La prisa en realidad es miedo e inseguridad, reinventarse es un hábito vital, no es asistir a un taller.
2.b – No dejes de aprender, no permitas que tu trabajo se convierta en una rutina: cambia de trabajo o cambia de rutina.  Cuando asumes de verdad que vas a ser siempre un aprendiz, das el gran paso de tu vida.
3. Entender cómo el cerebro nos engaña y nos impide aprender e innovar.
3.a – El principal error de los líderes consiste en adentrarse en el futuro con ojos del pasado. Nuestro cerebro es bueno automatizando situaciones complejas para ser productivo, pero no lo es percibiendo cuándo cambiar hábitos, conductas y cuándo innovar.
3.b – El cerebro nos engaña; busca información amiga. Es obligatorio escuchar a los diferentes, a los que piensan distinto que tú y buscar qué hábitos y conductas empresariales debes cambiar.
4. Aprender exige escucha y humildad.
4.a – Humildad viene del latín humus, tierra. Es lo que nos hace posible crecer y desarrollarnos, porque nos permite escuchar. Escuchar es el reto más complejo y difícil, pues luchamos contra un cerebro que busca comodidad.
4.b – Escuchar es la única forma de crecer. Es obligatorio estar abierto a los que piensan diferente, sobre todo si te dicen cosas que no te gustan.
5. Aprender en profundidad exige foco y perseverancia.
5.a – El tiempo debe ser nuestro amigo, pero para dominar nuestra vida necesitamos saber qué queremos, cómo conseguirlo y saber disfrutarlo. Hay que centrarse en pocas batallas, nos dará más paz y más posibilidades de ser mejores.
5.b – Lo bueno de ser muy perseverante es que aunque seamos algo más malos o más lentos, al final podemos llegar más lejos que los buenos o los rápidos. Sólo necesitamos saber qué queremos y revisarlo periódicamente. ¡Ah, no os olvidéis de disfrutar!
6. Desaprender es luchar contra los hábitos.
6.a – Una vez que aprendemos un hábito, es casi imposible desaprenderlo. El hombre es el único animal que tropieza dos veces con la misma piedra, pero lo peor es que le tomamos afecto a la piedra.
6.b – Nuestro cerebro ama lo conocido, la rutina, aunque sea perjudicial. Desaprender es tan necesario como aprender, pero mucho más difícil. Desaprender es una actitud de lucha, la lucha más compleja.
7. Innovar es la principal prioridad del líder.
7.a – Como directivo se exige el enfoque en lo urgente, pero los líderes se centran en lo importante. La innovación no es urgente, por ello se necesitan líderes. La principal medida para evaluar el valor como líder es el tiempo que se tarda en innovar: pasar de las ideas a resultados.
7.b – Sacrificar la innovación para ahorrar costes es como querer parar el reloj para ahorrar tiempo. La principal prioridad es la innovación y hay dos tipos de empresas: las excelentes que innovan y las que desaparecerán. 
8. Innovar es creer en el talento.
8.a – Lo que nunca deben olvidar los expertos en transformación empresarial es que “la tecnología más sofisticada de innovación empresarial pesa 1,5 kg, tiene 75 mil millones de neuronas y se llama cerebro”. Es preciso desarrollar, cuidar y potenciar al equipo como a uno mismo.
8.b – Debemos partir de la creencia de que cualquier trabajador tiene un potencial enorme de innovar. Hay que rodearse de profesionales mejores, creativos e innovadores, para acabar siendo como ellos. Ahí reside el secreto del éxito.
9. Innovar es permitir que otros innoven.
9.a – La innovación es lo que distingue a un líder de los demás, pero no porque él innove, sino porque crea entornos innovadores y conecta talento. El reto como líder es que otros lideren, es el liderazgo distribuido.
9.b – El liderazgo distribuido supone que cualquier persona puede tomar decisiones dependiendo del problema: la red sustituye a la jerarquía. El principal objetivo es crear inteligencia colectiva, que es conocimiento que crea soluciones de negocio.
10. El líder es sobre todo un gestor del cambio y de emociones organizativas.
10.a -  El virus empresarial más letal y más rápido en extenderse es el miedo al cambio y la resistencia a la innovación, dos voraces emociones organizativas. Debemos ser expertos en gestión del cambio para que la creatividad se convierta en innovación y para crear emociones de esperanza e ilusión.
10.b – Debemos potenciar nuestra inteligencia emocional como base del liderazgo, pues innovar es gestionar emociones y pasiones organizativas y difícilmente seréis maestros en gestión del cambio si no desarrolláis vuestra propia inteligencia emocional.
Foto:  Mustafa Khayat
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lunes, 15 de noviembre de 2010

ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA HIBRIDA PERUANA

noviembre 15, 2010 0

Aqui les presentamos la estructura de una organizacion hibrida peruana: ALICORP...






Acontinuacion la descripcion detallada de cada àrea:

Recursos Humanos y Relaciones Institucionales

Responsable de los recursos humanos y de la imagen interna y externa de toda la organización. Se encarga de velar por el bienestar de los trabajadores, seleccionar personal, administrar la capacitación y mantener relación con entes externos relevantes.


Producción

Responsable de lograr niveles óptimos de productividad en términos de eficiencia, efectividad, calidad y costos de las plantas industriales; garantizando los niveles de capacidad requeridos para cumplir con las aspiraciones de la empresa.

Desarrollo Tecnológico

Responsable del desarrollo de nuevos productos y de la implementación de la tecnología adecuada para fabricarlos. De la mejora de los productos existentes y costos de manufactura a través del desarrollo de formulaciones, empaques y optimización de procesos productivos. Encargada de la actualización de la tecnología de producción mediante el desarrollo y ejecución de proyectos de ingeniería y automatización de procesos.


Calidad

Responsable de administrar los Sistemas de Gestión de Calidad, Ambiental y Seguridad Alimentaria de la compañía, estableciendo para ello políticas y lineamientos de trabajo corporativos. Así también, planifica la calidad de todos los productos que se elaboran.

Mantenimiento

Responsable por la confiabilidad de los equipos de producción. Para ello, emplea las más modernas técnicas de mantenimiento preventivo y predictivo, involucra a los operadores en el cuidado de sus propios equipos de producción y capacita a su personal. Establece altos estándares de calidad operando bajo un sistema de mejora contínua y realiza las operaciones dentro de un alto estándar de seguridad.


Automatización

Responsable de los montajes de las plantas nuevas, de la modificación de los sistemas existentes de la parte eléctrica y de automatización. Encargada de la calidad de la instalación y satisfactoria entrega de los nuevos sistemas a los usuarios finales y al departamento de mantenimiento. Vela por mantener los estándares de instalación en los montajes y equipos de control e instrumentación.

Proyectos de Ingeniería

Responsable de la ejecución de los proyectos de inversión, del desarrollo de ingeniería básica y coordinación para ingeniería de detalle. De la especificación y selección del equipamiento, así como de la administración del tiempo para la ejecución de los proyectos.


Seguridad Industrial

Tiene como propósito controlar las pérdidas reales y potenciales relacionadas con lesiones, enfermedades ocupacionales y daños materiales en general mediante un enfoque sistemático denominado Programa de Control de Pérdidas.


Planeamiento Industrial

Responsable de planificar la producción, compra y distribución de los productos que la empresa comercializa. Su objetivo es asegurar la disponibilidad del producto para atender los requerimientos de los clientes, optimizando los costos productivos, logísticos y financieros, en beneficio de los clientes y Alicorp.


Materias Primas

Responsable de abastecer a las plantas con materia prima de calidad, a costos competitivos y de manera oportuna. De prevenir las variaciones de precios de los insumos en los mercados nacionales e internacionales, así como de darles seguimiento para lograr un arribo adecuado y evitar el sobre stock.

Compras Locales

Responsable de realizar adquisiciones dentro de altos parámetros de calidad, respondiendo en el menor tiempo y buscando obtener la mayor rentabilidad en dichas operaciones. Aplica los últimos conceptos en compras y técnicas efectivas de negociación a largo plazo.


Almacenes de Insumos

Responsable de gestionar con los proveedores el abastecimiento de insumos, envases y repuestos a las plantas de producción. De administrar los almacenes mediante el control de ingresos y salidas de materiales, la toma de inventarios y la liquidación de materiales obsoletos. Todo esto mediante un control y manejo de niveles de inventario eficiente y aplicando técnicas de Supply Chain Management.

Demanda

Responsable de pronosticar la demanda del mercado, de distribuir los planes de venta y de proveer de información e indicadores de ventas a toda la organización, contando para esto con herramientas que permiten efectuar pronósticos en el ERP SAP.


Distribución

Responsable del diseño y gestión del modelo de distribución física de productos a clientes a nivel nacional. Abarca desde la recepción de productos, el almacenamiento, la preparación de pedidos, la administración y programación del transporte, hasta el control de la entrega de pedidos a clientes. Para ello cuenta con Almacenes de Productos Terminados, Centros de Distribución, Plataformas Logísticas de reexpedición y una flota de transporte externa.

Servicio al Cliente

Responsable de incorporar valor agregado a los procesos que aseguren la excelencia en la satisfacción de los clientes internos y externos; logrando así niveles de servicio que contribuyan al incremento de las ventas y al retorno de la inversión. Opera bajo exigentes indicadores de nivel de servicio, estudios de satisfacción del cliente y un eficiente servicio de Call Center Integrado.


Ventas

Responsable de optimizar la gestión de ventas en cada región ejecutando eficientemente las estrategias planteadas. Sus funciones principales son establecer las directivas de la gestión de ventas que permitan lograr los objetivos de volumen, cobranza, distribución y merchandising para cada una de las marcas de Alicorp.

Marketing

Responsable de detectar las oportunidades de negocios y desarrollar productos que satisfagan las necesidades de los consumidores. Encargada de definir las estrategias de producto, precio, distribución y promoción de todas las marcas que comercializa la compañía.


Comercio Exterior

Responsable de manejar la logística de todas la importaciones y exportaciones de la empresa. Encargada de contactar con los proveedores nacionales e internacionales –tales como servicios de transporte, de aduana, entre otros– para evaluar ofertas y decidir la compra en los casos que sea aplicable.


Sistemas

Responsable de proponer e impulsar el uso de la tecnología en los procesos, identificando soluciones beneficiosas, evaluando requerimientos tecnológicos y de información de las áreas usuarias, y priorizando su atención en función a los planes estratégicos de Alicorp.


Contabilidad

Responsable de brindar información financiera y de gestión, en forma oportuna y confiable, a los clientes internos y externos para la toma de decisiones respectiva. Está centrada en controlar, analizar y reflejar en los Estados Financieros la situación económica financiera del negocio de acuerdo con las Normas Internacionales de Contabilidad (NICs).


Presupuestos

Responsable de la elaboración del presupuesto base de la empresa, y de la consolidación y control del presupuesto de gastos e inversiones. Proyecta los resultados de cada ejercicio, los costos de producción y ventas; además de elaborar las planillas de rentabilidad a nivel SKU y dar soporte a las áreas para la evaluación de proyectos.

Los cambios de la plana ejecutiva de Alicorp

Perú
Luego de un primer trimestre de 2015 también complicado (con una utilidad neta que cayó 65%), el Grupo Romero –conglomerado al que pertenece Alicorp– decidió hacer una reingeniería organizacional de la empresa.
2014 fue un año turbulento para América Latina. Las economías de la región se desaceleraron y el tipo de cambio –producto de diversos factores, como el tapering– aumentó en esta parte del globo. Como consecuencia, las multilatinas no la pasaron bien. La peruana Alicorp, presente en los negocios de consumo masivo, productos industriales y nutrición animal, no fue la excepción.
Al cierre del año pasado, su ebitda y su utilidad neta cayeron estrepitosamente (esta última, descendió más de 90%). Luego de un primer trimestre de 2015 también complicado (con una utilidad neta que cayó 65%), el Grupo Romero –conglomerado al que pertenece Alicorp– decidió hacer una reingeniería organizacional de la empresa. Paolo Sacchi, CEO de Alicorp, y Alfredo Pérez Gubbins, CEO de la Corporación Grupo Romero, intercambiarán sus puestos desde el 1 de octubre próximo.
“La caída más acentuada se dio el último trimestre de 2014 como consecuencia de las pérdidas generadas por derivados [financieros]. Sin embargo, ellas se dieron principalmente en la utilidad neta. Si miramos cómo le han ido a las ventas, al volumen y al margen bruto, estos han crecido. Lo que la compañía tiene en sus marcas, en sus formas para llegar al mercado y el equipo con el que cuenta para poder lograrlo está intacto. Se han reconfigurado algunas posiciones en la gerencia para recuperar la rentabilidad y el crecimiento de la compañía”, dice Sacchi. El ejecutivo, no obstante, también hace una auotcrítica. “Yo tengo que asumir mucha de la responsabilidad de lo que sucedió en 2014, por la falta de controles y otras situaciones que pudieron haberse visto en su momento y que, lamentablemente, tardamos mucho en encontrar”, indica Sacchi. A fin de evitar futuros riesgos financieros, como los ocurridos hace poco más de un año, la empresa dice haber identificado qué controles fallaron. “Hemos segregado aún más las funciones en el área de finanzas y potenciado nuestra área de auditoría”, dice Sacchi. “Debemos asegurarnos de no perder esta ventaja competitiva”, destaca Pérez Gubbins.
El cambio en la gerencia general, según ambos ejecutivos, no está siendo complicado. “Vengo trabajando con Paolo desde 2005, año en el que ingresé a Alicorp como CFO. Laboramos por cuatro años hasta que asumí una nueva posición en el Grupo Romero. Desde ese momento hemos trabajado a nivel macro y estratégico de la compañía. Conozco muy bien la misión y visión de la empresa. Por lo tanto, el ‘cambio de sillón’ será relativamente fácil”, dice Pérez Gubbins. ¿Las metas de Alicorp hacia 2021 –alcanzar ventas por US$ 5.000 millones y que el 50% de sus ventas provenga de su negocio internacional– se mantienen? “El cambio en la gerencia general no las ha modificado. No obstante, el cambio de contexto puede ir ajustando ciertos elementos de la estrategia. La meta de facturación fuera y dentro del Perú, por ahora, la veo totalmente intacta”, señala Pérez Gubbins.
¿Un año diferente?. Este año configura un gran desafío para la empresa. “Cada proyección de crecimiento del PIB del Perú es menor que la anterior y muy probablemente no alcance el 3%. Si se suma, además, un fenómeno de El Niño de intensidad similar al de fines de los noventa, no se trata de un panorama promisorio para la empresa. Más aún teniendo en cuenta que el Perú representa aproximadamente el 60% de los ingresos de Alicorp”, dice Juan Carlos Mathews, director de la maestría de Negocios Globales de la Universidad del Pacífico.
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Fuera del Perú, el contexto también es complejo para este y el próximo año. “Argentina y Brasil están en una situación económica y política muy complicada, y no trae muy buenos augurios en términos de confianza del consumidor. Para estos países grandes, creo que la clave es asegurar la cadena logística y la adecuada penetración de productos en las tiendas de abarrotes, puesto que todavía hay mucha oportunidad de expandirse junto al retail en zonas rurales”, dice Alfonso de los Reyes, gerente de investigación en Euromonitor International.
Por lo pronto, según explica Sacchi, en el primer semestre de 2015, la empresa –con plantas en el Perú, Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Ecuador, y con exportaciones a 23 países– ha tenido crecimiento tanto en volúmenes como en ventas. “Hemos estado muy enfocados en la innovación, el crecimiento y en recuperar la confianza de los inversionistas. Los mercados han sido duros a nivel regional. Argentina ha tenido una recuperación respecto al segundo semestre de 2014. Y tenemos a un Brasil con bastante inestabilidad política”, indica Sacchi, quien destaca que las categorías de salsas, cuidados de hogar y caramelos figuran entre las que más han potenciado sus ventas durante 2015.
Si bien las ventas en lo que va del año han aumentado, otros indicadores de la firma se han mostrado bastante débiles en los primeros seis meses del año. En el segundo trimestre, por ejemplo, la utilidad neta totalizó S/. 7 millones, mientras que en el mismo periodo del año anterior esta se situó en S/. 69,5 millones. El ebitda fue de S/. 156, 8 millones durante el segundo trimestre, lo que significó una caída de 2,5% en comparación con el mismo lapso de 2014. La acción de Alicorp en la Bolsa de Valores de Lima pasó de S/. 7,17 el 2 de enero a S/. 4,5 para el 1 de setiembre de 2015.
Pese a estos indicadores y al contexto económico local e internacional más complicado, Alfredo Pérez Gubbins se muestra optimista respecto del balance de la empresa en lo que va del año. Para ello Sacchi y él destacan los resultados del trabajo de apuntalamiento que han realizado en su operación en Argentina. “Este país pasó por una situación muy difícil en 2014 con una devaluación de su moneda por encima del 30%, una inflación por encima de 40% y un control de precios fuerte. Ante ello nos hemos centrado en ser más eficientes en ese país”, agrega Paolo Sacchi.
En Argentina la empresa se ha concentrado en reducir sus costos, incrementar márgenes y reducir la deuda. Esto derivó en un mejor desempeño durante el segundo trimestre de 2015. Las ventas en ese país aumentaron 11,5% en comparación con el segundo trimestre de 2014 y el ebitda aumentó de S/. 0,8 millones a S/. 2,6 millones en el mismo lapso. “Argentina representa aproximadamente el 10% de los ingresos de Alicorp. No es un escenario fácil como no lo es América Latina en conjunto. Sin embargo, este mercado ofrece oportunidades en el mediano plazo debido al tamaño del mercado”, asegura Juan Carlos Mathews.
Los focos del futuro. Entre 2012 y 2013, la empresa realizó varias adquisiciones tanto en el Perú como en otros mercados de la región. No obstante por el momento todo indica que guardará la billetera. “Hoy es tiempo de ver un poco más al interior de la organización, enfocarnos en generar eficiencias, aumentar la rentabilidad, continuar innovando, consolidar las operaciones recientemente adquiridas y generar la caja que nos lleve a niveles de apalancamiento más cómodos. Esto es un proceso en el que ya estamos embarcados y en el que un tiempo no muy largo nos va a permitir mirar nuevas oportunidades”, dice Pérez Gubbins. “Tenemos que crecer no solo inorgánicamente, sino también orgánicamente. Y creo que algo que Alicorp ha hecho muy bien es esto último. Hemos lanzado más de 22 productos en los primeros seis meses del año”, agrega Paolo Sacchi.
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En esta misma línea, una de las estrategias que implementará Alicorp para mejorar sustancialmente su rentabilidad es seguir apostando por la innovación. “Actualmente invertirnos entre 1% y 1,5% de nuestras ventas en este campo. Tenemos que innovar no solo en dar nuevos productos diferenciados, sino también en que sean más saludables”, añade Sacchi.
La compañía proyecta que sus ventas –que en 2014 cerraron en S/. 6.263 millones (US$ 2.108 millones)– crezcan alrededor de 8% en 2015. Para ello ambos ejecutivos apuestan a que el segundo semestre será mejor que el primero. “Venimos con un crecimiento de 6% en lo que va del año. Entre julio de 2014 y junio de 2015 lanzamos productos, algunos de los cuales se han consolidado, los que impulsarán nuestro crecimiento. A ello habrá que sumarle los productos que lanzaremos en la segunda mitad del año.
Adicionalmente incrementamos nuestra llegada a clientes en el negocio de consumo masivo”, dice Sacchi. Añade que en la operación de Brasil –donde elaboran productos como pastas, gelatinas, chocolates, entre otros– también lanzarán nuevos productos.
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Según Paolo Sacchi, el negocio de nutrición animal también aportará mucho a sus ventas en 2015. “En lo que va del año hemos crecido 12%”. La firma espera buenos resultados de este negocio en los mercados de Chile y Ecuador. Para Javier Capapé, investigador de Esade, el desafío de la firma es no descuidar los negocios fuera del Perú. “Alicorp mantiene una posición de liderazgo en el Perú. Pero este liderazgo puede convertirse en su propia trampa al centrar los esfuerzos en un mercado que ya ‘domina’”.
Respecto a Asia, región en la que alguna vez pensaron abrir una planta de nutrición animal que luego fue descartada, Pérez Gubbins y Sacchi son enfáticos en señalar que no tienen planes, pues por ahora su foco es América Latina. Para los analistas esto tiene mucho sentido. “Las clases medias en América Latina tienen un amplio margen de crecimiento”, dice Javier Capapé, de Esade.
Por lo pronto, para 2016 la empresa será activa en el lanzamiento de nuevos productos. “Vamos a expandir nuestras marcas a otras categorías y entrar a nuevos mercados donde podemos dar mucho valor al consumidor”, dice Sacchi, quien evita dar más detalles sobre los lanzamientos.
Según Alfredo Pérez Gubbins, en los siguientes meses se darán inversiones enfocadas en mantenimiento, ajustes y automatización de sus negocios. El ejecutivo sostiene que este año la inversión realizada por la empresa en esos campos cerraría en S/. 280 millones (US$ 86,9 millones aproximadamente). La cifra sería bastante similar en 2016.
Para Juan Carlos Mathews, el reto del nuevo gerente general de Alicorp pasa por evaluar con mucho detalle y cuidado las nuevas condiciones que tiene el mercado de América Latina. “También sería interesante que el ejecutivo explore alianzas estratégicas empresariales locales y extranjeras [joint ventures, franquicias] para compartir riesgos y minimizar las posibilidades de error”, dice. Sin duda, un contexto nada sencillo para la nueva gestión que encabeza Alfredo Pérez Gubbins.
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