martes, 6 de octubre de 2015

¿Porque es importante identificar la diversidad laboral en el manejo de las organizaciones?


La internacionalización de los negocios ha acrecentado la importancia de entender el “comportamiento organizacional internacional”. Actualmente, las empresas de tamaño pequeño y mediano, así como los gigantes corporativos dependen cada vez más de sus transacciones con otros países. Y se estima, que de 10 a 15 % de los empleos en Estados Unidos depende de las importaciones y exportaciones (Dubrin, A., 2003). Más aún, la mayor parte de los bienes producidos contiene componentes de más de un país. La mejora de las relaciones transculturales requiere entender el verdadero significado de apreciar la diversidad demográfica y cultural. Y para apreciar la diversidad, un individuo debe ir más allá de tolerar y tratar imparcialmente a personas de diferentes grupos raciales y étnicos. El verdadero significado de apreciar la diversidad es respetar y disfrutar una amplia gama de diferencias culturales e individuales. Por lo tanto, la meta de una organización diversificada es que las personas de todos los antecedentes culturales puedan lograr su pleno potencial, sin estar limitados por identidades de grupo como sexo, nacionalidad o raza.




ROL DEL ADMINISTRADOR Y DEL LÍDER

Es de suponerse que los administradores de las organizaciones multiculturales posean las habilidades y actitudes para relacionarse con la gente de manera eficaz y motivarla más allá de las diferencias de raza, género, actitudes sociales y estilos de vida. Lo óptimo sería que toda organización contara con líderes que promovieran el valor de la sensibilidad cultural (además de aquellos valores particulares de la organización como la honradez, la cordialidad, la participación, el compromiso institucional, etc.). Que estos fueran bilingües (para procurar una comprensión básica en sus intercambios de opinión y de información); que fueran capaces de mantener y fortalecer comunicaciones efectivas y eficaces en la organización; e idealmente deberían conocer y comprender las actitudes de las personas. Todo lo anterior, con el objetivo de evitar caer en la “estrechez de miras” y en el etnocentrismo, definidas respectivamente por Dubrin como: (a) la presunción de que las formas de la cultura propia son las “únicas” en que se pueden hacer las cosas y; (b) como la presunción de que las formas que se siguen en la cultura propia son las “mejores” para hacer las cosas.

LA COMUNICACIÓN

Ningún grupo puede existir sin comunicación y sólo mediante la transmisión de significados de una persona a otra pueden difundirse la información y las ideas (Sifuentes L., 2004). Por esto es tan importante que existan mediadores bilingües entre los empleados y los líderes, y entre los mismos empleados, sin embargo, claramente la mejor opción es la de capacitar a los empleados que requieran comunicarse entre sí.

Una vez que existe un idioma en común recién se podría empezar a hablar de medios para resolver problemas comunicacionales, tales como: aclarar las ideas antes de enviarlas, para evitar los errores semánticos; evitar la filtración de la información negativa, especialmente cuando es de abajoarriba, por el miedo del portador de la información a ser sancionado por llevar malas noticias; fijarse en la credibilidad de los emisores de toda información, para no caer en distorsiones de mensajes que pueden afectar directamente a quien lo repite y a la organización en forma negativa.

La comunicación no es un proceso sencillo, más aún en una organización donde participan muchas personas de diferentes culturas.

VENTAJA COMPETITIVA DE LA DIVERSIDAD CULTURAL

Estimular la diversidad cultural y demográfica en una organización le ayuda a alcanzar metas de responsabilidad social. Asimismo, la diversidad cultural ofrece una ventaja competitiva a una compañía (Dubrin A., 2003). Antes que la diversidad pueda aportar esta ventaja competitiva, la empresa debe ser administrada para ir entrelazando el tejido de la organización. Esto contrasta con simplemente tener un programa de “diversidad cultural” ofrecido en forma periódica por el departamento de recursos humanos.
Los responsables del recurso humano deben dirigir sus esfuerzos para lograr que el trabajo por conseguir la diversidad forme parte de la estrategia organizacional. Beneficios competitivos de la diversidad cultural:

1 El buen manejo de la diversidad cultural ofrece una ventaja en mercadotecnia, lo que incluye mayores ventas y utilidades. Una fuerza de trabajo representativa facilita llegar a un mercado multicultural.

2 Un manejo eficaz en la diversidad cultural puede reducir los costos. Una administración más eficaz en la diversidad cultural puede incrementar la satisfacción en el trabajo de diversos grupos, lo que, en consecuencia, reduce la rotación, el ausentismo y los costos correspondientes. Una organización diversificada que da la bienvenida y logra el crecimiento de una variedad amplia de empleados, conservará más a sus empleados que provienen de minorías y multiculturales. Asimismo, la administración eficaz en la diversidad ayuda a evitar demandas costosas por acusaciones de discriminación basadas en edad, raza o género.

3 Las compañías que tienen antecedentes favorables en el manejo de la diversidad cultural tienen una ventaja perceptible en el reclutamiento de gente talentosa. Aquellas compañías que son conocidas por acoger de buena gana a la diversidad, atraen a los candidatos más fuertes entre las mujeres y las minorías raciales y étnicas. Una escasez de mano de obra ha dado mayor impulso a la diversidad cultural. Durante temporadas de escasa fuerza laboral, las compañías no pueden darse el lujo de que se les considere racistas, sexistas o que discriminan por razones de edad o pertenencia sindical.

4 La diversidad en la fuerza de trabajo puede aportar a una compañía, ideas útiles de publicidad y de propaganda favorables. Una fuerza de trabajo culturalmente diversificada o la agencia publicitaria de la empresa puede ayudar a que ésta se coloque en una situación favorable ante los grupos culturales que desea alcanzar.

5 La heterogeneidad en la fuerza de trabajo puede ofrecer a una compañía una ventaja en creatividad. La probabilidad de encontrar soluciones creativas a los problemas es mayor cuando los ataca un grupo diversificado. Un estudio de innovación organizacional encontró que las compañías innovadoras tenían historiales superiores al promedio en la reducción del racismo, sexismo y clasismo (Kanter R., 1983).





FACTORES RELACIONADOS CON EL ÉXITO EN LA DIVERSIDAD

Las compañías de negocios, así como las organizaciones públicas, alcanzan diversos niveles de éxito con sus iniciativas de diversidad cultural. Jacqueline A. Gilbert y John M. Ivancevich (2000) estudiaron dos compañías de tamaño semejante que lograron diferentes niveles de éxito en el tema de la diversidad cultural. Utilizaron encuestas de personal, entrevistas con los administradores y registros de la compañía para hacer el relato detallando sus esfuerzos a favor de la diversidad en la empresa en el transcurso del tiempo. Una empresa designada organización multicultural, ha realizado progresos sustanciales para volverse más diversa. La evidencia de su éxito incluyó premios regionales y locales de diversidad, y mención en prominentes publicaciones de negocios. La empresa designada como organización plural tuvo menos éxito en la inclusión de empleados diversificados y deseaba esforzarse más para lograrlo. Cinco factores claves diferencian lo que es, el cambio cultural fundamental de la organización multicultural, de lo que es una organización plural con un compromiso superficial con la diversidad:

1 El inicio y apoyo de la dirección general: La dirección general de la organización
multicultural desempeñó un papel más activo y asertivo para incorporar la diversidad cultural, que la organización plural.
2 Iniciativas de recursos humanos. La organización multicultural tenía más programas de recursos humanos dirigidos a alcanzar la diversidad cultural, que la organización plural.
3 Comunicación organizacional. En la organización multicultural participaba una gama amplia de empleados para darle forma a las políticas de recursos humanos, en cambio en la organización plural, los esfuerzos por hacer participar a los empleados, eran menos sistemáticos.
4 Filosofía corporativa. En la organización multicultural había una filosofía corporativa que regulaba las políticas de diversidad, mientras que en la organización plural, cada planta tenía la libertad de desarrollar su propia filosofía. Y esto hacía más fácil que las plantas de la organización plural cancelaran las iniciativas de diversidad que encontraban demasiado costosas y consumidoras de tiempo.
5 Medidas de éxito de la compañía. En la organización multicultural, los objetivos de capital humano que incluyen la diversidad se presentan como componentes esenciales para el logro de la satisfacción del cliente y de las utilidades. También se consideraba, en este tipo de organizaciones, que los esfuerzos del departamento de recursos humanos agregaban valor a la corporación. En cambio, en la organización plural, la diversidad cultural se consideraba como una herramienta de relaciones públicas y no como un vehículo para crear una ventaja competitiva.

Estos cinco factores de éxito se pueden interpretar como sugerencias para que la administración obtenga una ventaja real de la diversidad cultural, e incluso se podría incluir el logro de una diversidad cultural como medida de éxito de la compañía, junto con las medidas financieras.


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