Metodología de las 5’s

Las 5S es una de las metodologías de origen japonés para aumentar la productividad que cada vez están teniendo más impacto en las empresas europeas. Es por ello que vamos a dedicar este artículo a hablar de qué son las “5 eses” y cómo implantarlo en tu compañía.

¿QUÉ SON LAS 5S?

Al igual que muchas otras metodologías de planificación y mejora, las 5S es una herramienta creada por empresas japonesas a mitad del siglo XX y que más tarde se extendió su uso a EEUU, Europa y el resto del mundo.

Se ideó en entornos industriales para eliminar las ineficiencias en los procesos sobre todo en actividades repetitivas o en cadena. La metodología se centran en estudiar qué consumos de materiales y tiempos se pueden reducir, cómo simplificar las actividades de los operarios para evitar errores, reducir riesgos, asegurar la calidad y, en definitiva, aumentar la eficiencia de los procesos reduciendo costes al mismo tiempo.

El nombre de la metodología viene de las iniciales de sus cinco etapas:

Seiri – Clasificar, identificar y eliminar ítems y actividades innecesarias.

Seiton – Ordenar y priorizar.

Seisō – Mantener la limpieza.

Seiketsu – Señalizar y estandarizar.

Shitsuke – Mejora continua.

Además, las 5S se pueden aplicar de forma conjunta con otras herramientas de mejora continua que veremos más adelante.

LAS 5 ETAPAS DE LA IMPLANTACIÓN

1º) SEIRI – CLASIFICAR, IDENTIFICAR Y ELIMINAR MATERIALES Y ACTIVIDADES INNECESARIAS

Para implantar las 5S el primer paso es inspeccionar las zonas de trabajo y eliminar los materiales que no son necesarios para la realización del trabajo. Del mismo modo, se deben analizar las actividades y eliminar de ellas las tareas innecesarias que no producen resultados. De esta forma nos enfocaremos en obtener objetivos, relegando a un segundo plano todo lo superfluo.

2º) SEITON – ORDENAR Y PRIORIZAR

Una vez eliminados los materiales (y tareas) innecesarios, hay que ordenar lo que necesitemos para trabajar. Cada herramienta, materia prima, etc, debe tener un lugar asignado y único. Haciendo esto se consigue evitar la pérdida o extravío de material y ahorrar tiempos muertos buscando cosas que utilizamos frecuentemente. Del mismo modo, aplicando esta forma de pensar a las actividades repetitivas, conviene tener un flujograma de cada proceso importante con el orden óptimo de las tareas, evitando olvidos y que se queden cosas sin hacer.

En cuanto a la priorización, los materiales y herramientas más utilizadas deben estar al alcance del operario, dejando en los lugares menos accesibles los materiales menos usados. Para ello se puede usar el Análisis ABC.

3º) SEISŌ – MANTENER LA LIMPIEZA.

Adicionalmente a lo realizado anteriormente, Seisō habla de limpiar y mantener la limpieza en los lugares de trabajo. Para ello se recomienda fijar tareas de limpieza periódicas que consigan que la zonas queden despejadas y solamente con los materiales necesarios para realizar las tareas, sin ningún otro tipo de material que pueda entorpecer las actividades.

4º) SEIKETSU – SEÑALIZAR Y ESTANDARIZAR.

En este paso se debe concretar y fijar cómo se deben hacer las cosas. A partir de lo aprendido en los pasos anteriores, analizando los procesos, cuáles son los materiales necesarios, cuál es el orden de las actividades optimo, cómo se pueden simplificar las tareas y cuáles se pueden eliminar sin afectar al resultado, etc… a partir de todo esto se puede hacer un manual de “buenas prácticas”, o una guía simplificada con el diagrama de las actividades clave. Una vez establecida la mejor forma de hacer las cosas, deberá quedar fijada para que todos los trabajadores implicados en ese proceso la conozcan y la sigan.

Para este paso de estandarización es bueno crear grupos de trabajo con el personal, conocer su opinión y sugerencias para así poder fijar la forma ideal de realizar cada proceso. A partir de ahí se debe documentar, además se pueden repartir guías, colocar posters con los flujogramas simplificados y principios de cultura de seguridad, señalizar zonas y materiales para facilitar su identificación, usar poka-yoke…

5º) SHITSUKE – MEJORA CONTINUA

Por último queda asumir y usar la filosofía de mejora continua, basada en el conocido ciclo PDCA (Planificar -> Hacer -> Controlar -> Actuar) que dice que “dado que nada es perfecto, siempre queda margen para mejorar”. Debemos estar abiertos a los cambios y realizar periódicamente evaluaciones del estado actual de cada proceso clave para encontrar posibles deficiencias y subsanarlas, y también para buscar posibles áreas de mejora donde poder optimizar las actividades para conseguir mejores resultados.

“APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE MEJORA E LA PRODUCTIVIDAD EN UNA PLANTA DE FABRICACIÓN DE ARTÍCULOS DE ESCRITURA”

OBJETIVO DEL PROYECTO

El principal objetivo del proyecto es; una vez definidos los parámetros actuales en la producción de la planta de fabricación, definir, desarrollar e implantar mejoras productivas con el fin de aumentar la productividad, flexibilizarla, disminuir los despilfarros, disminuir los stocks, disminuir los espacios, eliminar los stocks de seguridad e intermedios…. En definitiva poner en práctica mejoras de la productividad para conseguir que esta sea lo más eficiente posible.

 ALCANCE DEL PROYECTO

Al ser una implantación real en una empresa el factor principal al que hay que remitirse es al tiempo de ejecución. En el anteproyecto de este trabajo se han introducido la mayoría de herramientas que tienen que ver con la fabricación esbelta (lean manufacturing). La implantación, seguimiento, estandarización y generar la filosofía de trabajo en la compañía es un proceso que puede durar años y el cual debe perdurar y mejorar diariamente (mejora continua). Por este motivo el alcance del proyecto queda definido en el anteproyecto mediante un diagrama de Gantt y dependerá en exclusividad del tiempo real para la implantación de las mejoras.

IMPLEMENTACIÓN 5 S EN MONTURA AUTOMÁTICA

Para la implantación de las 5S´s se decide llevarla a cabo en tres fases.

• La primera fase consiste en aplicar las tres primeras S´s en una zona denominada piloto la cual ha sido elegida por ser la más conflictiva en cuestión de orden y limpieza de la planta. El área de trabajo elegida como piloto es la zona destinada al almacenaje de los terminales del modelo de bolígrafo B-Compact y al área de ensamblaje del mismo modelo. Este modelo de bolígrafo tiene once terminales diferentes y por tanto el volumen de material que se desplaza es importante. Además es la segunda línea de montaje con más porcentaje de trabajo anual con un 11% de la producción total aproximadamente. Por otro lado un factor importante para elegirlo como zona piloto es su ubicación ya que se encuentra ubicada justo enfrente de la mesa de los jefes de equipo de la planta; zona habitual de paso por parte de todos los operarios de la planta, mandos intermedios y responsables de departamento.

• La segunda fase engloba la aplicación de las tres primeras S´s en el resto de la planta. Esta acción se lleva a cabo prácticamente en paralelo con la aplicación en la zona piloto con un desfase de días. Esta acción de separar en dos Leonardo Espejo Ruiz 26 fases la implantación de las tres primeras S´s es un simplemente un hecho organizativo puesto que estamos llevando a cabo las primeras acciones para implantar las 5´S y los pasos que se den ahora son decisivos para lograr los objetivos programados. El objetivo de dividir en fases es por un lado aprender la metodología de las 5S´s, concentrar los esfuerzos para asegurar el éxito y disponer de un claro ejemplo de mejora que pueda estimular a toda la organización.

• La tercera fase inicia su proceso en paralelo con la finalización y seguimiento de las 3 primeras S´s. Se trata de normalizar y disciplinar las acciones llevadas a cabo en la implantación de las 3 primeras S´s. Para la realización y seguimiento de las acciones que se van a llevar a cabo en la implantación de las 5 S´s se forma un comité de evaluación de las 5 S´s. En la segunda reunión llevada a cabo con la dirección se propone el personal que se considera que debería formar parte de esta comisión de forma permanente y se propone que algún miembro de la alta dirección se persone esporádicamente en las comisiones de evaluación. Con el fin de que todos los departamentos y grupos piramidales de la empresa estén representados se decide que la comisión de evaluación va estar formada por la siguiente relación de personal:

 - Responsable de Proyecto 

- Director de Producción 

- Responsable de Calidad (ISO 14001) 

- Responsable de Mantenimiento

 - Responsable Planta Fabricación 

- Planificador Planta Fabricación 

- Jefe de Equipo 

- Operario