LAS
CINCO S (5 S): LOS CINCO PASOS DEL HOUSEKEEPING
Las
5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un trabajo
intensivo en un contexto de manufactura. Las empresas orientadas a los
servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias
"líneas de producción", ya sea que vengan en la forma de solicitud de
propuesta (request for proposal, RFP), el cierre de un informe financiero, una
solicitud de una póliza de seguro de vida o una solicitud de servicios legales
por parte de un cliente potencial. Si algún hecho activa el proceso de trabajo
en la empresa de servicios, las condiciones que existen en el proceso de
trabajo complican el trabajo innecesariamente (¿hay demasiados formatos?);
impiden el avance hacia la satisfacción del cliente (¿el volumen del contrato
requiere la firma de tres funcionarios?); impiden ciertamente la posibilidad de
satisfacer al cliente (¿los gastos generales de la empresa hacen imposible la
presentación de ofertas especiales para la realización del trabajo?).
Como
se indica en la figura 2-3, la estandarización, las 5 S (housekeeping) y a
eliminaci6n del “muda” son los tres pilares del gemba kaizen en el enfoque de
sentido común y bajo costo hacia el mejoramiento. Kaizen, en cualquier empresa
–ya sea una empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres
actividades: estandarización, 5 S y eliminación del “muda”.
Estas
actividades no involucran nuevas tecnologías y teorías gerenciales. De hecho,
palabras como housekeeping y muda no aparecen en los libros de texto sobre
administración. Por tanto, éstas no estimulan la imaginación de los gerentes,
quienes están acostumbrados a estar al tanto de las últimas tecnologías.
Aquellos que asisten a mis conferencias se preguntan algunas veces por que
deben traerse a colación estos temas. Sin embargo, una vez que comprenden las
implicaciones de estos tres pilares, se entusiasman ante la posibilidad de los
enormes beneficios que estas actividades pueden aportar al gemba.
UN BUEN HOUSEKEEPING EN CINCO PASOS
Los
cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, son los siguientes:
1.
Seiri:
diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba y descargar
estos últimos.
2.
Seiton:
disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri.
3.
Seiso:
mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.
4.
Seiketsu:
extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los
tres pasos anteriores.
5.
Shitsuke:
construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S
mediante el establecimiento de estándares.
En
la introducción del housekeeping, con frecuencia las empresas occidentales
prefieren utilizar equivalentes en inglés de las 5 S japonesas, como en una
"Campaña de las 5 S" o una "Campaña de las 5 C".
Campaña de las 5 S
1.
Sort
(separar): separar todo lo innecesario y eliminarlo.
2.
Straighten
(ordenar): poner en orden los elementos esenciales, de manera que se tenga
fácil acceso a estos.
3.
Srub
(limpiar): limpiar todo –herramientas y lugares de trabajo-, removiendo
manchas, mugre, desperdicios y erradicando fuentes de suciedad.
4.
Systematize
(sistematizar): llevar a cabo una rutina de limpieza y verificación.
5.
Standarize
(estandarizar): estandarizar los cuatro pasos anteriores para construir un
proceso sin fin y que pueda mejorarse.
Campaña de las 5 C
1.
Clear out
(limpiar): determinar qué es necesario e innecesario y deshacerse de esto
último.
2.
Configure(configurar):
suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada
cosa allí.
3.
Clean and
check (limpiar y verificar): monitorear y restaurar la condición de las áreas
de trabajo durante la limpieza.
4.
Conform
(ajustar): fijar el estándar, entrenar y mantener.
5.
Custom and
practice (costumbre y práctica): desarrollar el habito de mantenimiento de
rutinas y esforzarse por un nuevo mejoramiento.
UNA MIRADA DETALLADA A LOS CINCO PASOS
DE LAS 5 S
Seiri (SORT - SEPARAR)
El
primer paso del housekeeping, seiri, incluye la clasificación de los ítems del
gemba en dos categorías -lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar
del gemba esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems
necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa
revela que en el trabajo diario sólo se necesita un numero pequeño de estos;
muchos otros objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarán en un futuro
distante. Gemba está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles y
herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas,
suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo,
archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un método
práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar
en los próximos 30 días.
Con
frecuencia, seiri comienza con una campaña de etiquetas rojas. Seleccione un
área del gemba como el lugar para el seiri. Los miembros del las 5 S designado
van gemba con puñados de etiquetas rojas y las colocan sobre los elementos que
consideran como innecesarios. Cuanto mas grandes sean las etiquetas y mayor sea
su número, mejor. Cuando no está claro si se necesita o no un determinado ítem,
debe colocarse una etiqueta roja sobre este. Al final de la campaña, es posible
que el área esté cubierta con centenares de etiquetas rojas, lo que lleva a
compararla con una arboleda de arces en otoño.
Algunas
veces, es posible que los empleados del gemba encuentren etiquetas rojas sobre
los ítems que en realidad necesitan. Para poder conservar estos ítems, ellos
deben demostrar la necesidad de hacer esto. De lo contrario, todo lo que tenga
una etiqueta roja debe retirarse del gemba. Las cosas que no tengan un uso
futuro evidente y que no tengan valor intrínseco, se descartan. Las cosas que
no se vayan a necesitar en los próximos 30 días pero que podrían utilizarse en
algún momento en el futuro, se llevan a sus correspondientes lugares (como a la
bodega, en el caso de suministros). El trabajo en proceso que exceda las necesidades
del gemba deberá enviarse a la bodega o
devolverse al proceso responsable de producir el excedente.
En
el proceso de seiri pueden obtenerse percepciones valiosas sobre la forma como
la empresa conduce su negocio. La campaña de etiquetas rojas deja como
resultado una montaña de gembutsu innecesario, y los empleados se enfrentan a
incómodas preguntas como: “¿Cuánto dinero se “inmoviliza” en productos
prematuramente fabricados?”. Las personas se preguntan a sí mismas como
pudieron haber actuado en forma tan insensata. En una empresa, ¡una campaña de
etiquetas rojas puso al descubierto suministros suficientes para unos 20 años!.
Tanto
los gerentes como los operadores tienen que ver estas extravagancias en el
gemba para poder creerlo. Ésta es una forma práctica de que los gerentes puedan
echar una mirada a la forma como las personas trabajan. Al encontrar un montón
de suministros, por ejemplo, el gerente debe preguntarse “¿Qué tipo de sistema
tenemos para hacer pedidos a los proveedores? ¿Qué tipo de información utiliza
nuestro personal de compras para hacer pedidos? ¿Qué tipo de comunicación se
mantiene entre programación de producción y producción? O, ¿el staff
responsable de las compras simplemente hace pedidos cuando piensa que ha llegado
el momento de hacerlo?.
Los
gerentes deben ser igualmente rigurosos cuando observan que el trabajo en
proceso se ha realizado con mucha anticipación: “¿Por qué nuestro personal
continúa produciendo trabajo en proceso del que no tenemos una necesidad
inmediata? ¿Con base en cuál tipo de información comienzan ellos la producción?”
Esta situación indica deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho
de tener un control insuficiente entre producción y compras en el gemba.
También revela una flexibilidad insuficiente para enfrentar los cambios en la
programación de producción.
Al
final de la campaña de etiquetas rojas, todos los gerentes -incluidos el
presidente y el gerente de planta lo
mismo que los administradores del gemba- deben reunirse y echar un buen vistazo
al montón de suministros, trabajo en proceso y otros gembutsu y comenzar a
llevar a cabo el kaizen para corregir el sistema que dio lugar a este
despilfarro.
La
eliminación de ítems innecesarios mediante la campaña de etiquetas rojas
también deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del
área de trabajo, porque una vez descartados los ítems innecesarios, sólo queda
lo que se necesita. En esta etapa debe determinarse el número máximo de ítems
que deben permanecer en el gemba: partes y suministros, trabajo en proceso,
etc.
Seiri,
también puede aplicarse a las personas que trabajan oficinas. Por
ejemplo, o un escritorio típico tiene dos o más cajones. Con frecuencia, los
elementos se colocan en estos cajones en forma indiscriminada; en un sólo
cajón, de lado a lado, pueden encontrarse no somos lápices, bolígrafos, gomas
de borrar, papeles, bandas de caucho, tarjetas de negocios y tijeras, sino
también cepillos de dientes, dulces, perfumes, aspirinas, monedas, fósforos,
cigarrillos, joyas de fantasía, cintas adhesivas y otros objetos. Primero,
estos elementos deben clasificarse de acuerdo con su uso. En un escritorio con
sólo dos cajones, los implementos de oficina y los artículos personales deben
ocupar cada uno un cajón.
A continuación se determina el número máximo
de cada ítem. Por ejemplo, supongamos que decidimos colocar en los cajones
solamente dos lápices, un bolígrafo, una goma de borrar, un bloc de papel, y
así sucesivamente... Todos los ítems que superan el número máximo se descartan,
es decir, se sacan del cajón y se llevan al área de almacenamiento para
implementos de oficinas que están en un rincón de ésta. Algunas veces, esta
área de almacenamiento recibe el nombre de banco de reciclaje. Cuando se agotan
los implementos que están en los cajones, el empleado se dirige al banco de
reciclaje para reponerlos. A su vez, el empleado a cargo del banco observa el
inventario y, cuando éste baja al mínimo establecido, ordena más implementos.
Al reducir a un mismo los implementos
en los cajones de nuestra oficina, eliminamos la necesidad de revolver la
colección de lápices, papeles y cosméticos para llegar a un ítem deseado. Este proceso desarrolla
autodisciplina, que igualmente, mejora el mantenimiento de registros e
incrementa la capacidad de los empleados para trabajar en forma eficaz.
SEITON (STRAIGHTEN - ORDENAR)
Una
vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los ítems innecesarios se han
retirado del gemba, dejando solamente el número mínimo necesario. Pero estos
ítems que se necesitan, tales como herramientas, pueden ser elementos que no
tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estación de trabajo o en un
lugar donde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5
S, Seiton.
Seiton
significa clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para
minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe
tener una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no
sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se permite en el
gemba. Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en cantidades
ilimitadas. Por el contrario, debe delinearse claramente el espacio en el suelo
para las cajas que contienen el trabajo (pintando un rectángulo para demarcar
el Area, etc.) y debe indicarse un número máximo tolerable de cajas, por ejemplo,
cinco. Puede colgarse un objeto pesado en el techo encima de las cajas para
impedir que se apilen mas de cinco. Cuando se ha alcanzado el nivel máximo
permitido de inventario, debe detenerse la producción en el proceso anterior;
no hay necesidad de producir más de lo que puede consumir el proceso siguiente.
De esta forma, seiton garantiza el flujo de un número mínimo de ítems en el
gemba de estación a estación, sobre la base de “primeros en entrar, primeros en
salir”.
Una
vez invitaron a Taiichi Ohno a visitar la línea de ensamblaje de otra empresa.
Cuando se le pidió que comentara sobre la línea, dijo: "Ustedes tienen
demasiado trabajo en proceso que está en espera, creando una línea lateral.
Dejen un número mínimo en la línea lateral y devuelvan todos los ítems en
exceso al proceso anterior". Una montaña de láminas metálicas prensadas
tenían que devolverse al taller de prensa, y allí los trabajadores tenían que
realizar su trabajo rodeados de hojas metálicas prensadas, lo que creaba una
atmósfera similar a una cárcel. Ohno dijo: "Esta es la mejor forma de
mostrarles a las personas que cuanto más duro trabajen, mayor será la cantidad
de dinero que pierda la empresa".
Los
ítems que se dejan en gemba deben colocarse en el área designada. En otras
palabras, cada ítem debe tener su propia ubicación y, viceversa, cada espacio
en el gemba también debe tener su destino señalado. Cada pared debe estar
numerada, utilizando nombres como Pared A-1 y Pared B-2. La colocación de
elementos tales como suministros, trabajo en proceso, tomas de agua,
herramientas, cribas, moldes y carretas deben señalarse por su ubicación o con
marcas especiales. Las marcas en el piso o en las estaciones de trabajo indican
las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar
un rectángulo en el piso para delinear el área para las cajas que contienen
trabajo en proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar
el volumen máximo de ítems. Al mismo tiempo, cualquier desviaci6n del número de
cajas señalados se hace evidente instantáneamente. (Los lectores familiarizados
con el sistema justo a tiempo reconocerán que esta es la primera etapa de
introducción de un sistema de producción de "atracción"). Las
herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de
recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podrían pintarse en al superficie
donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cuándo se encuentran
en uso.
El
pasadizo también debería señalizarse claramente Con pintura. Al igual que otros
espacios se designan para suministros y trabajos en proceso, el destino del
pasadizo es el tránsito: No debe dejarse nada allí. El pasadizo debe estar
completamente despejado de madera que se destaque cualquier objeto que se deje
allí, lo que permite a los supervisores observar instantáneamente la
anormalidad y emprender así la correspondiente acción correctiva.
SEISO (SCRUB - LIMPIAR)
Seiso
significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las máquinas y herramientas,
lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. También hay un
axioma que dice: Seiso significa verificar. Un operador que limpia una máquina
puede descubrir muchos defecto de funcionamiento. Cuando la máquina esta
cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema
que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos
detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se esté formando en
la cubierta, o tuercas y tornillos flojos.
Una vez reconocidos estos problemas, pues en solucionarse con facilidad.
Se
dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con
vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de
partículas extrañas como polvo (como resultado de grietas en el techo, por
ejemplo), o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, seiso
constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que
pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas.
En
alguna oportunidad participé en actividades seiso en la planta de un fabricante
de baldosas de madera, con muchas máquinas para trabajar madera, tales como
sierras eléctricas. Toda la alta gerencia, incluido el presidente, se unió en
actividades seiso con los operadores. (Se dijo que ésta era la primera vez que
los empleados veían al presidente aparecer en gemba en overall y con una
escoba). Mientras ellos limpiaban la parte exterior de las máquinas, lo mismo
que las paredes y las vigas en el techo, decían una y otra vez: “¡No lo podemos
creer!". En las paredes se encontraban adheridas gruesas capas de astillas
de madera y polvo. Cuando removía los desechos, el director financiero
descubrió cables eléctricos pelados que se extendían por las paredes. Durante
mucho tiempo la cubierta de vinilo había estado deteriorada. Él se admiró ante
el hecho de que jamás se hubiese producido un incendio en la planta.
SElKETSU (SYSTEMATIZE - SISTEMATIZAR)
Seiketsu
significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de
trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un
entorno de trabajo saludable y limpio. Otra interpretación de seiketsu es
continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los
días.
Por
ejemplo, es fácil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos
mejoramientos, pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto
la situación volverá a lo que era originalmente. Es fácil hacer sólo una vez el
kaizen en el gemba. Pero realizar el kaizen continuamente, día tras día, es un
asunto completamente diferente. La gerencia debe diseñar sistemas y
procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. El compromiso,
respaldo e involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial.
Por ejemplo, los gerentes deben determinar con qué frecuencia se debe llevar a
cabo seiri, seiton y seiso, y qué personas deben estar involucradas. Esto debe
hacer parte del programa anual de planeación.
SHITSUKE (STANDARDIZE - ESTANDARIZAR)
Shitsuke
significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican seiri,
seiton, seiso y seiketsu -personas que han adquirido el hábito de hacer de
estas actividades de su trabajo diario- adquieren autodisciplina.
Las
5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro
trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se
disponen comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba (seiri) y
luego se disponen todos los ítems innecesarios en el gemba en una forma ordenada
(seiton). Posteriormente, debe conservarse un ambiente limpio, de manera que
puedan identificarse con facilidad las anormalidades (seiso), y los tres pasos
anteriores deben mantenerse sobre una base continua (shitsuke). Los empleados
deben acatar las normas establecidas y acordadas en cada paso, y para el momento
en que llegan a shitsuke tendrán la disciplina para seguir tales normas en su
trabajo diario. Esta es la razón por la que el último paso de las 5 S recibe el
nombre de autodisciplina.
En
esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estándares para cada
paso de las 5 S, y asegurarse de que el gemba esté siguiendo dichos estándares.
Los estándares deben abarcar formas de evaluar el progreso en cada uno de los
cinco pasos.
I
Un
gerente de gemba de una empresa de químicos me dijo una vez que cuando le pidió
a sus operadores del gemba que evaluaran los parámetros clave del proceso y los
trazaran en el diagrama y/o carta de control, los operadores no asumieron con
toda la seriedad esta tarea: las cifras siempre permanecían en el centro de la
carta de control. Sin embargo, una vez que implementaron con éxito las 5 S y
que todos comenzaron a adquirir autodisciplina, el gerente descubrió que la
actitud de los operadores había cambiado: los datos que aparecían en la carta
de control comenzaron a revelar desviaciones.
Existen
cinco maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa:
1.
Autoevaluación.
2.
Evaluación
por parte de un consultor experto.
3.
Evaluación
por parte de un superior.
4.
Una
combinación de los tres puntos anteriores.
5.
Competencia
entre grupos gemba.
El
gerente de planta debe organizar un concurso entre los trabajadores;
posteriormente, éste puede revisar el estado de las 5 S en cada gemba y
seleccionar el mejor y el peor gemba. El mejor gemba puede recibir un premio u
otro reconocimiento, mientras que al peor se le entrega una escoba y un balde.
Este último grupo tendrá un incentivo para realizar un mejor trabajo, de manera
que otro grupo sea el que reciba estos elementos en una próxima ocasión.
Con
el fin de revisar el progreso alcanzado, los gerentes de planta y los
administradores de gemba deben realizar una evaluaci6n en forma regular.
Solamente después de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores
podrán seguir al paso siguiente. Este proceso proporciona un sentimiento de
logro.
Una
vez completo el seiso, la atención de la gerencia debe centrarse en un nuevo
horizonte, específicamente, mantener y garantizar el momentum y el
entusiasmo. Después de haber trabajado
intensamente seiri, seiton y seiso, y de haber visto los mejoramientos en el
gemba, los empleados empiezan a pensar: "¡Los que hemos logrado!" y
se rebajan y lo toman con calma por un rato (o lo que es peor, suspenden sus
esfuerzos por completo). Las poderosas fuerzas que están en juego en el gemba
tratan de ejercer presión sobre las condiciones para que vuelvan a su estado
anterior, lo que hace imperativo que la gerencia construya un sistema que
asegure la continuidad de las actividades de las 5 S.
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