GESTIÓN POR PROCESO APLICADO A UNA CLÍNICA

PROPUESTA DE TRABAJO:

LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LA CLINICA 25 DE MAYO

 

Ø  ¿POR QUE LA GESTIÓN POR PROCESOS?

• Porque las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La Mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado consciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa la fragmentación de las tareas, la división del trabajo y las organizaciones departamentales, con su nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios.

• Porque los procesos se centran en el cliente, la competencia (tanto interna como externa), los costos y la calidad.

CONCEPTOS BÁSICOS

¿Qué es un proceso?

            Una serie de actividades que, tomadas conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente (externo/interno)

• La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos. En tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente/usuario (externo/interno).

Otros términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación, selección y definición posterior son los siguientes:

• Proceso relevante: es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y los requerimientos del cliente/usuario (externo/interno).
•  Proceso clave: Son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
• Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
• Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.
• Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
• Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
• Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.
• Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.
• Cliente: destinatario del proceso.  Puede ser externo (fuera de la organización) o interno (dentro de la organización)

Requisitos básicos de un proceso clave o relevante

SE HABLA REALMENTE DE PROCESO CLAVE O RELEVANTE SI CUMPLE LAS

SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS O CONDICIONES:

• Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS
• El Proceso cruza uno o varios limites organizativos funcionales (Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.)
• Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUÉ/POR  QUÉ", no al "COMO".
• El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.

3. METODOLOGIA PROPUESTA

3.1. Planificación de los procesos (con personal clave)

3.2. Identificación de los procesos

3.3. Priorización de los procesos

3.4. Selección del o los proceso/s clave (recorrido físico – análisis del trazado)

3-5. Diseño del o los proceso/s clave

3.6. Presentación proceso al grupo usuario del proceso (análisis de debilidades y fortalezas)

3.7. Retroalimentación positiva para la mejora del proceso. (mapa del proceso)

3.8. Rediseño del proceso

3.9. Prueba y comprobación  (nueva retroalimentación, en caso de necesidad se vuelve al punto 3.7.)

GUÍA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS

1. Formar un equipo de trabajo interdisciplinar que tenga las siguientes características:

• No mas de cuatro personas. (Tener en cuenta que en las reuniones no siempre estarán todos)
• Es recomendable que la mayor parte de sus miembros sean del Consejo Dirección.
• Nombrar a un responsable por proceso.

•  Establecer una planificación para las reuniones teniendo en cuenta:

·         Objetivo de las mismas.

·         Establecer hitos intermedios para evaluar grado de avance del proyecto.

·         Programar las reuniones en el tiempo.

2.    Identificación de los procesos

En esta fase se recogerán en una lista todos los procesos y actividades que se desarrollan en la Clínica 25 de Mayo teniendo en cuenta las siguientes premisas:

• El nombre asignado a cada proceso debe ser representativo de lo que conceptualmente representa o se pretende representar.
• La totalidad de las actividades desarrolladas por el área de administración en la Clínica 25 de Mayo deben estar incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario deben tender a desaparecer.

• A continuación y a modo de ejemplo se presentan unos listados que pueden orientar a la clínica en la elaboración de su propia lista.

Nota: se han tomado de empresas de servicios (de las cuales se omite la identidad) y debe buscarse su equivalente para la Clínica

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PROCESOS EMPRESA (A)	ACTIVIDADES IMPLICADAS
Gestión Estratégica	Planificación, Cultura Empresarial (Propósito, Misión, Valores, Políticas), Elaboración del Plan de Gestión, Despliegue de objetivos, Definición de indicadores, Mecanismos de control
Gestión Procesos	Planificación nuevos procesos, revisiones periódicas de procesos claves y relevantes, definición arquitectura procesos, asignación responsables, asignación de recursos, establecimiento de indices de eficacia y efectividad
Gestión de Personas	Planificación de las necesidades, Selección, acogida, remuneración, Promoción, reconocimiento, Evaluación del desempeño, Gestión de equipos, Satisfacción de las personas
Gestión lanzamiento nuevos productos	Estudios de mercado, Análisis de productos de la competencia, Vigilancia tecnológica, Especificación de producto, Diseño, Ingeniería Concurrente, Análisis de valor, Gestión del costo, prototipos, preseries, industrialización, Inversiones, Campañas publicitarias, Modificaciones del diseño, Patentes y marcas
Gestión fabricación	Dotación de Personal, Programa Fabricación, gestión stocks, Grupos de Mejora, Gestión Operativa, formación, niveles calidad, Prevención Riesgos Laborales, Gestión residuos.
Gestión Pedidos	Gestión ofertas, aceptación de pedidos, Programación pedidos, Aprovisionamientos, logística (expedición, envío, facturación, cobro, seguimiento, etc.)
Gestión Compra	Búsqueda nuevos proveedores, Evaluación proveedores, negociación precios, asignación pedidos, reconocimiento proveedores.
Gestión Comercial y Marketing	Publicidad, visitas, reclamaciones clientes, Gestión Clientes Claves, Gestión compromisos, evaluación satisfacción clientes.
Gestión Financiera	Planificación financiera, Tesorería, pagos, Gestión administrativa, inventarios, balances, auditorias, divisas, riesgos, presupuestos, inversiones.
Gestión del Conocimiento	Plan Tecnológico, Inventario Conocimiento existente, Identificación necesidades, Identificación y gestión Personas claves, Practicas de motivación, Gestión de la información: subprocesos de captación, didactización y disposición.
Gestión Prevención Riesgos Laborales	Estrategia PRL, Legislación aplicable, Evaluación de riesgos, Planificación: Seguridad, Vigilancia de los trabajadores, Higiene y Ergonomia, Gestión y definición de objetivos, Política, Sistema de Gestión utilizado, Gestión acciones; preventivas, correctoras, de mejora y no conformidades, auditorias, revisión del Sistema PRL
Gestión Medioambiental	Aspectos Medioambientales: identificación y evaluación, Legislación aplicable, Control Operacional, Gestión y definición de objetivos, Política, Sistema de Gestión utilizado, Gestión acciones; preventivas, correctoras, de mejora y no conformidades, auditorias, revisión del Sistema de Medio Ambiente..
Gestión de la Calidad	Planificación de la Calidad, Gestión y definición de objetivos, Política, Sistema de Gestión utilizado, Gestión acciones; preventivas, correctoras, de mejora y no conformidades, auditorias, revisión del Sistema de calidad.
Gestión procesos	Planificación de nuevos procesos, Revisión periódica de los procesos claves y relevantes, asignación de recursos para el mantenimiento de los procesos, definición de la arquitectura de los procesos.

PROCESOS EMPRESA (B)	PROCESOS EMPRESA (C)	PROCESOS EMPRESA (D)
Captura de la información sobre el mercado. Selección del mercado Necesidades Desarrollo del hardware Desarrollo del software Producción Entrega a clientes Relaciones con clientes Servicio Feedback de clientes Marketing Integración de soluciones Análisis financiero Integración de planes Contabilidad Recursos humanos Infraestructura de la TI	Contratación de clientes Gestión de inventarios y logística Diseño e ingeniara de productos Mantenimientos de productos Gestión de la Tecnología Producción y gestión de operaciones Gestión comercial Gestión proveedores Gestión de la información Gestión del negocio Gestión de los recursos humanos Gestión de activos Jurídico/ legal Gestión financiera	Dirigir el negocio Planificar Desarrollar procesos Gestionar operaciones Aumentar apoyo humano Vender productos y servicios Ofrecer servicios al cliente Gestionar servicios y productos Facilitar servicios de asesoramiento Planificar la red Ofrecer la red Facilitar servicios de apoyo Gestionar la información Gestionar las finanzas Suministrar I+D

3.  Priorización de los procesos

Una vez establecido el listado de los procesos del área de administración de la Clínica 25 de Mayo se procederá a determinar su orden de importancia identificando los Procesos Claves.

 Si bien es una valoración subjetiva se tomará como referencia los siguientes aspectos (u otros que la Dirección considere oportuno especificar):

• Calcular el impacto proceso: Para cada proceso se hará una valoración de la importancia de proceso teniendo en cuenta su involucración en los objetivos estratégicos y/o metas. La mejor forma es representarlo en una matriz teniendo en cuenta los siguientes tres tipos de correlación: Fuerte (10 puntos), media ( 5 puntos) y baja (1 punto)
• Repercusión en el cliente/usuario: Si bien las repercusiones en el cliente han sido consideradas en el momento de la definición de los objetivos estratégicos, se recomienda realizar una reflexión individualizada para cada proceso acerca de las consecuencias que un posible rediseño tendría en el cliente/usuario. Para esto recurriremos a los mismos tres tipos de correlación para utilizarlo como variable de ponderación: fuerte (10 puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto).

Para visualizar de forma sencilla lo anteriormente descrito se presentan los siguientes ejemplos:

TABLA 1: MATRIZ DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS-REPERCUSIÓN EN CLIENTES Y PROCESOS

OBJETIVOS 1 à Cumplimentac. pedidos > 95 % 2à 2 nuevos productos por año 3à Satisfacción cliente > 85 % 4à PPM Montaje < 500 5à Rotaciones > 20 6à	O B J E T I V O	O B J E T I V O	O B J E T I V O	O B J E T I V O	O B J E T I V O	O B J E T I V O	l Alto = 10 puntos m Medio = 5 puntos x Bajo = 1 punto
	1	2	3	4	5	6	Impacto proceso	Repercusión Cliente	Total
Gestión nuevos productos		l	m	m	m		25	10	250
Gestión Pedidos	l		l		l		30	10	300
Gestión Calidad	x	m	l	l			26	10	260
Gestión Compras	m	m	m	m	l		30	5	150
Gestión Conocimiento		l	l	m			25	5	125
Gestión Estratégica	m	l	l	m	m	m	40	10	400
Gestión Personas	m	m	x	m	x	l	27	10	270
Gestión Financiera		m	m		m		15	5	75
Gestión Comercial y Marketing	m	l	l	m	m		35	10	350

Ejemplo de diagrama de proceso según ISO 9000:
 Ejemplo identificación documentos, procedimientos, indicadores y subprocesos con sus fases PDCA (SIGLAS DE LA RUEDA DE DEMING: PLANEAMIENTO, DESARROLLO (DO), CONTROL (CHECK) Y ACCION)

PROCESO		SUBPROCESOS RELACIONADOS	INDICADORES RELACIONADOS	PROCEDIMIENTOS RELACIONADOS	EP.	DOCUMENTOS RELACIONADOS
Gestión Estratégica	P	·          Planificación Estratégica ·          Captación Información Relevante ·          Definición Propósito, Misión, Valores y Políticas.		Responsabilidad de la dirección	EP40	Plan estratégico Calendario Descargos Calendario revisiones
	D	·          Despliegue de Objetivos ·          Plan de Gestión ·          Comunicación Propósito, Misión, Valores, Políticas y Estrategia		Responsabilidad de la dirección	EP-40	Plan de Gestión Control Gestión Control Presupuestario Descargo Objetivos
	C	·          Evaluación de la estrategia ·          Evaluación EFQM		Responsabilidad de la dirección	EP-40	Revisión Sistemas Plan estratégico Informe EFQM
	A	·          Reflexión estratégica				Plan estratégico
Gestión Comercial/Marketing	P
	D	·          Gestión de clientes ·          Captación Necesidades y expectativas de Cliente ·          Gestión Reclamaciones Cliente ·          Gestión entregas a clientes ·          Procesos de internacionalización	Cumpl. Visitas Cumpl. Plan comerc. Cuml. Compromisos Cumpl. Entregas	Comunicación y visitas Seg. de pedidos y análisis de ventas Gestión Compromisos Cliente Gestión cuentas claves TNCs de Servicio	EP47 EP49 EP51 EP48 EP17	Plan Visitas Informe Visitas Informe comercial Programa compromisos Clientes Claves TNC de Servicio
	C	·          Satisfacción Clientes	Grado satisfacción	Encuesta de satisfacción		Resultado encuesta
	A

4 Selección procesos claves

Una vez calculado el total de puntos para todos los procesos relevantes según el impacto de los procesos relacionados con los objetivos estratégicos y las repercusiones en los clientes. La Dirección de la Clínica 25 de Mayo seleccionará los que considere más significativos tomando como referencia los procesos con mas puntos según las directrices definidas en la matriz de objetivos estratégicos –repercusión en clientes y procesos.

5. Diseño del proceso

Una vez elegido el proceso, hay que conseguir que éste de respuesta a los objetivos estratégicos.

• DELIMITAR EL PROCESO Y SUBPROCESOS
• ESTABLECER LOS OBJETIVOS BÁSICOS DEL PROCESO
• IDENTIFICAR Y RESOLVER LOS PROBLEMAS
• ESTABLECER INDICADORES
• PRESENTAR EL PROCESO
• REDISEÑO DEL PROCESO

6. Nombrar al responsable del rediseño del proceso

Una vez seleccionados los procesos claves y relevantes, El Consejo de Dirección nombra un responsable/propietario para cada uno de ellos, delegando en estas personas la coordinación y desarrollo de las etapas posteriores.   Para ello debe hacerse previamente una convocatoria con todo el personal directa o indirecta con el proceso, establecer el propósito y objetivos de los mismos, su definición, extensión y beneficios.

Como se puede intuir, la labor de designación del propietario es extremadamen-te importante, y el éxito del proyecto estará influido por esta decisión.

   El responsable del rediseño del proceso será el responsable de seleccionar aquellas personas que a su juicio puedan aportar mas durante el  rediseño del proceso teniendo en cuenta los siguientes criterios:

• Que tengan experiencia en las actividades incluidas.
• Que tengan capacidad creativa e innovadora.
• Que exista una persona como mínimo por cada uno de los departamentos que realizan actividades en el proceso.
• El numero de componentes no debe superar las 8 personas. Esto ultimo depende del tamaño de la empresa y del proceso implicado.
• Se desarrollará un plan de trabajo basado en la dedicación parcial de los componentes del equipo y consensuarlo con sus Jefes Superiores.

Tarea a realizar:

 Identificar y resolver los problemas

Una vez identificados:

• Los objetivos básicos del proceso que faltan y que servirán para reforzar los objetivos estratégicos
• Las necesidades de los clientes del proceso que están sin cubrir
• Las carencias que el proceso presenta relacionadas con la falta de subprocesos, la falta de indicadores y la falta de procedimientos.

El Equipo del Proceso podrá recurrir a las siguientes herramientas:

• Resolución de problemas: Esta aplicación se aplica localmente a las actividades seleccionadas siempre y cuando la información sea lo suficiente concreta como para describir el objeto o lugar donde se detecta y el defecto concreto que se presenta. Cualquier herramienta relacionada con la resolución de problemas es valida.
• Técnica del valor añadido: Al objeto de detectar posibles despilfarros del proceso actual, se procede a aplicar esta técnica a todas las actividades del proceso, cuestionandose sistemáticamente todas ellas. Siendo suficiente hacer las siguientes preguntas en una primera aproximación (En caso necesario se recurrirá a utilizar la herramienta en toda su profundidad):

·         ¿Contribuye a satisfacer las necesidades del cliente?

·         ¿El Cliente esta dispuesto a pagar por ellas?

·         ¿Contribuye a conseguir alguno de los Objetivos Estratégicos?

• Recoger información externa relacionada con el proceso o con alguna actividad del mismo. Dependiendo de la amplitud del proceso puede resultar interesante dividir el trabajo de captura y análisis de la información entre los diferentes miembros del Equipo, según las siguientes fuentes:

·         Información bibliográfica: se trata de recoger información a través de libros, publicaciones o bancos de datos.

·         Tecnologías de la información siempre centradas en temas concretos y teniendo en cuenta que están al servicio del proceso y no al contrario.

·         Benchmarking: termino que viene a significar la búsqueda de la mejores practicas disponibles entre la competencia u otras organizaciones afines.

Establecer indicadores

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Por lo tanto los indicadores son fundamentales para:

• Poder interpretar lo que esta ocurriendo
• Tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos
• Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias
• Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades

El Equipo de Proceso se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Que debemos medir?
• ¿Donde es conveniente medir?
• ¿Cuando hay que medir? ¿En que momento o con que frecuencia?
• ¿Quien debe medir?
• ¿Como se debe medir?
• ¿Como se van ha difundir los resultados?
• ¿Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?

Una vez definidos los indicadores estos se llevan a un encuentro con los implicados a fin de su aprobación o eventual modificación.

FASE FINAL: Implementación  del nuevo proceso

La fase de implantación puede prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario desarrollar un plan concreto con la definición de responsables, plazos para cada uno de los hitos.

La fase del diseño o rediseño termina con la presentación del nuevo proceso, los indicadores seleccionados, los objetivos planteados para los mismos y el Plan de Implantación al Consejo de Dirección para su aprobación.

Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las posibles resistencias al cambio y las posibles contramedidas a adoptar de entre las que se pueden citar las siguientes:

Previamente a su implantación, se introducirán en los sistemas habituales de la empresa ( procedimientos, instrucciones, normas, etc.) los cambios relacionados con la puesta en marcha del nuevo proceso, al objeto de consolidar las modificaciones y evitar contradicciones internas.

DOCUMENTACIÓN A DESARROLLAR:

• FLUJOGRAMA DE PROCESOS (CIRCULACION DE DOCUMENTOS/ACTIVIDADES)

• DESARROLLO DE DIAGRAMAS DE ISHIKAWA (ESPINA DE PESCADO)

• CURSOGRAMAS

ETAPAS SUGERIDAS A POSTERIORI (OPCIONAL)

• ORGANIGRAMA
• MANUAL DE FUNCIONES
• MANUAL DE PROCEDIMIENTOS (COMO BASE A CERTIFICACIÓN CALIDAD ISO 9002 o de servicios específicos)