Mejores Prácticas en Recursos Humanos
A continuación detallamos doce guías de acción, que podríamos denominar el “Docecálogo para
enfrentar la crisis”, que constituirán un modelo de éxito para la dirección de recursos humanos
en tiempos de crisis cuando se hace necesaria una reestructuración en la plantilla:
1. Tener en cuenta las habilidades de los empleados y considerar siempre su posible reubicación en la empresa
Un error frecuente de las empresas es el despido de empleados que ya no son necesarios en
su función actual, pero que poseen las capacidades y habilidades necesarias en otras áreas del
negocio. A menudo las organizaciones no emplean el tiempo y recursos necesarios para evaluar
las capacidades de los empleados de la plantilla y tratar de conjugarlos con las necesidades de
la empresa tanto a corto como a largo plazo.
2. Planificar las fases de la reestructuración
Naturalmente, la organización necesita determinar de qué empleados debe prescindir, por qué,
cómo y cuándo, diseñando la planificación de todas las fases del proceso que den consistencia
y fiabilidad al mismo. Es igualmente importante que las empresas, de manera paralela, desarrollen
estrategias de comunicación de la situación. Para ello deben pensar y transmitir muy bien
el mensaje global que van a dar al conjunto de los empleados, y en qué fases se van a plantear
la reducción de la plantilla. La forma en que la empresa trate a las personas de las que tiene
que prescindir va a influir directamente en los supervivientes. Si la empresa pretende retener su
talento, deberá velar por mantener la confianza de los supervivientes con el llamado “contrato
psicológico”, y transmitir una forma de actuar ética y justa.
3. Utilizar instrumentos de comunicación directa y frecuente
La franqueza y claridad en las comunicaciones que se lleven a cabo acerca de la situación de la
empresa y del sector suele ser la mejor herramienta en una situación de reestructuración. Los
mensajes que aparezcan en la intranet o que circulen por correos electrónicos internos a los empleados
deben ser claros, transparentes y gozar de credibilidad. Capitalizando estas tecnologías,
las empresas pueden mantener al día a sus empleados sobre lo que está pasando en la industria,
los cambios en el mercado referentes a la aparición de nuevas tecnologías y otros hechos que
puedan ser relevantes para la competitividad de la compañía. Esta transparencia reduce el “efecto
sorpresa” ante medidas de reestructuración y aumenta la confianza en la compañía.
4. Comunicar la razón y los porqués de la necesidad y conveniencia de reestructurar la plantilla
La empresa debe transmitir a sus empleados que la reestructuración va a conducir a una mejora
en la salud empresarial y va a garantizar la supervivencia de la empresa en el futuro. Esto
aumentará la confianza y motivación de los supervivientes y facilitará la comprensión de la
situación de los despedidos. Además, las empresas deben mostrar una coherencia en su actuación,
poniendo de manifiesto su reducción de costes y austeridad en el período siguiente a la
reducción de plantilla, para que los supervivientes no piensen que los trabajadores son el único
gasto del que se puede prescindir.
5. Gestionar con “exquisita” coherencia la comunicación externa y la comunicación interna
Supondría un grave error para la empresa que sus empleados conozcan por los medios de comunicación
externos la situación de la empresa, o las medidas de reestructuración que ésta va
a llevar a cabo. Una situación de este tipo generaría desconfianza. Por ello la empresa debe ser
muy prudente en sus mensajes a los medios y debe anticiparse en la comunicación interna la
situación de crisis.
6. Actuar rápidamente tras la comunicación del mensaje
Si la organización no actúa rápidamente, puede perder la credibilidad de sus empleados y correr
el riesgo de tener problemas de retención de personas clave.
En caso de no actuar rápidamente, este hecho afectará a la comunicación interna informal y no
controlada (rumorología), y por tanto, generará incertidumbre e influirá en la desmotivación y,
finalmente, en la productividad de los empleados.
7. Preparar a los directivos para lo que viene
La organización debe poner un especial cuidado, tanto en la necesaria información a los directivos
de todos los niveles de las medidas que se van a tomar, como en la formación de los
directivos en la gestión del cambio. Se les debe proporcionar herramientas que les ayuden a
anticiparse a las reacciones de sus empleados y sepan cómo alinearles con la nueva estrategia,
así como ser convincentes en los mensajes que dan a sus subordinados. No podemos olvidar que
la comunicación en cascada es una de las formas más utilizadas por las empresas. La cadena se
puede romper por un punto débil y tener resultados desastrosos; la organización debe poner los
medios para anticiparse.
8. Ayudar y dar soporte a los directivos en la transmisión del mensaje
Reforzando el consejo anterior de la formación de los directivos, la alta dirección debe ser
consciente de la tremenda dificultad y el enorme grado de estrés que supone la transmisión de
mensajes de despido. Es frecuente que el sentimiento negativo y de culpabilidad del directivo
transmisor redunde en su propia insatisfacción y falta de motivación para permanecer en la empresa.
La alta dirección debe mantener un compromiso aún más fuerte en estos momentos con
la dirección de relaciones laborales de la empresa, prestando la ayuda necesaria. Que la empresa
disponga de un plan social y de acompañamiento facilita en gran manera la comunicación del
mensaje. Por decirlo de una forma sencilla, es un deber de la alta dirección estar junto a sus
directivos (transmisores del mensaje) en esta difícil misión.
9. Ayudar a los supervivientes en la adaptación al cambio
Proporcionar servicios de outplacement para los que se tienen que ir, no es sólo importante
para éstos, sino que es vital para los que se quedan, ya que perciben un compromiso más allá
de la mera indemnización, siempre y cuando las salidas sean por causas ajenas al desempeño.
De esta manera, la empresa está generando sentimientos positivos e incrementando el compromiso
por profesionalizar la desvinculación. Esto, sin embargo, no es suficiente. La empresa debe
ser consciente de que el bienestar de sus empleados depende en gran medida del devenir de la
empresa en el futuro. Por este motivo la empresa no puede pensar que ya tiene todo el trabajo
hecho, sino que debe de llevar a cabo otras medidas que sean interpretadas como positivas por
los supervivientes.
10. Dirigir la reestructuración de manera consistente con la cultura de la empresa
La reacción de los supervivientes es frecuentemente más positiva cuando la reestructuración
se lleva a cabo de forma coherente con los valores y cultura organizativos. En momentos de
cambio, es importante que la organización muestre a los supervivientes que su cultura no se ha
modificado, y las actuaciones que están llevando a cabo son consecuencia de un entorno desfavorable
o de una pérdida de competitividad que nada tiene que ver con su filosofía respecto
a los empleados.
11. Redefinir el trabajo que queda
Hay que ayudar a los empleados a gestionar el aumento de carga de trabajo, ya que no siempre
las reducciones de plantilla van vinculadas a “menos trabajo” o “mejora de los procesos”.
Se debe definir una estrategia clara de cómo dar continuidad al trabajo o funciones que desarrollaban
los que van a dejar la compañía, para evitar la percepción de desorganización o sobrecarga
de trabajo de los que permanecen. Si no se tiene en cuenta este aspecto, se podría provocar
una disminución en la productividad, una desmotivación de los que se quedan, y que a menudo
sea necesario cubrir posiciones amortizadas.
12. Aprender de la experiencia
La empresa debe aprender a prevenir. El alto coste humano y financiero de un proceso de reestructuración
desgasta a la empresa, que no puede en tiempos de bonanza empezar a contratar
“alegremente”, sino que debe tener una planificación razonable y una contención de costes en
otras partidas que es mucho mejor eliminar antes de plantearse el “despido” de una persona.
https://mba.americaeconomia.com/sites/mba.americaeconomia.com/files/recursos_humanos_0.pdf
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