¿Cuáles son las nuevas habilidades que los emprendedores y gerentes ahora necesitan para desarrollar ser innovadores?
Tony Wagner en su libro “Creando Innovadores” nos describe, al igual que Clayton Christansen en la sección anterior, las habilidades que deben tener los innovadores y que son básicas para desarrollar un nuevo modelo de negocios. Wagner nos comparte la visión de otros autores y expertos de lo que un mundo tan complejo se necesita para ser innovador.
realizar tu práctica individual de evaluación entre compañeros. Pon mucha atención a las instrucciones.
Haz clic en cada rubro para ver las especificaciones para realizar la actividad.
Instrucciones:
- Lee la historia que relata Salim Ismail en su libro de “Organizaciones Exponenciales”, capítulo 2 sobre Nokia y Waze. (Abajo te presento el resumen con algunos ajustes y adiciones personales que van más enfocados al tema de modelos de negocio. De todos modos, recomiendo ampliamente que leas el libro de Samuel Ismail)
- Entregar un documento en Word o PDF a manera de un reporte técnico; que deberá incluir una portada; un índice y conclusiones. El documento deberá contestar las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles son tres diferencias en el modelo de negocios de cada empresa?
- ¿Cuál es el punto de inflexión que hizo caer a Nokia?
- ¿Cuáles son dos elementos de innovación en el modelo de negocio de Waze?
- De las habilidades que has revisado a lo largo del curso, ¿cuáles mostró Levine fundador de Waze?
- Identifica un caso parecido al expuesto pero en la industria del entretenimiento.
Notas importantes:
- Se requiere que realices el lienzo o canvas de modelo de negocio.
- Desarrolla los problemas que el uso de la entrevista a clientes puede resolver.
Los requisitos para acreditar el proyecto son los siguientes:
- Introducción, en donde presentes las ideas que se revisarán en el proyecto.
- Elaboración del Business Model Canvas.
- Diseño de las entrevistas.
- Análisis de las entrevistas y las soluciones que darán al problema identificado.
Título: Historia de dos compañías
Objetivo: Identificar las diferencias en los modelos de negocio de dos compañías icónicas en el mundo.
Disrupción en modelos de negocio
Nokia vs Waze
En el capítulo dos del libro Organizaciones Exponenciales, Salim Ismail habla de dos compañías que hicieron historia en términos de movilidad y comunicación. Textual la historia la cuenta así:
En marzo de 2007, el gigante finlandés de telefonía móvil Nokia gastó la asombrosa cantidad en dólares de $ 8.1 mil millones para comprar Navteq, una compañía de navegación y cartografía de carreteras. Nokia persiguió a Navteq porque este último dominaba la industria de sensores de tráfico en carretera. Nokia concluyó que el control de esos sensores le permitiría dominar el mapeo y la información local móvil y en línea, activos que actuarían como una barrera defensiva contra las crecientes depredaciones del mercado de Google y Apple. El precio estratosférico representaba el casi monopolio de Navteq de la industria de sensores de carretera. Solo en Europa, los sensores de Navteq cubrieron aproximadamente un cuarto de millón de millas en treinta y cinco ciudades principales en trece países.
Nokia estaba convencido de que el monitoreo global del tráfico en tiempo real impulsado por Navteq le permitiría competir con la creciente presencia de Google en datos en tiempo real y defenderse del nuevo producto revolucionario de Apple.
Esa era la teoría, al menos. Desafortunadamente para Nokia, una pequeña compañía israelí llamada Waze se fundó aproximadamente al mismo tiempo. En lugar de hacer una inversión masiva de capital en fierros, sensores, e infraestructura los fundadores de Waze optaron por recaudar información de ubicación y localización aprovechando los sensores GPS en los teléfonos de sus usuarios.
En dos años, Waze estaba recopilando datos de tráfico de tantas fuentes como Navteq tenía sensores de carretera, y en cuatro años tenía diez veces más fuentes o usuarios. Además, el costo de agregar cada nueva fuente o usuario era esencialmente cero, sin mencionar que dichos usuarios de Waze actualizaban regularmente sus teléfonos y, por lo tanto, la base de información de Waze.
En contraste, el sistema Navteq costaba una fortuna para actualizar. Nokia hizo una apuesta defensiva gigantesca en la adquisición de un activo con la esperanza de hacer una carrera final alrededor del iPhone.
De acuerdo con el autor, es el tipo de movimiento o estrategia que se celebra en los negocios, si se tiene éxito claro está.
No obstante, el esfuerzo fracasó espectacularmente. Para junio de 2012, el valor de las acciones de Nokia en el mercado había caído de $ 140 mil millones de dólares a $ 8.2 mil millones de dólares, más o menos lo que gastó para adquirir Navteq.
Ismail menciona en su libro que la compañía de telefonía móvil más grande del mundo perdió no solo su liderazgo, también el capital necesario para recuperar su camino y quizás, lamentablemente, su papel como un jugador líder de la industria para siempre.
Por otro lado, en junio de 2013, Google adquirió Waze por $ 1.1 mil millones de dólares. En ese momento, la compañía no tenía infraestructura, ni hardware y no llegaba a los cien empleados.
Lo que sí tenía, sin embargo, eran cincuenta millones de usuarios. En realidad, para ser precisos, Waze tenía cincuenta millones de "sensores de tráfico humano", el doble del año anterior y este número se ha duplicado nuevamente desde entonces.
Nokia siguió un modelo de negocio tradicional para un crecimiento “lineal” como lo llama Ismail, a través de compra de infraestructura física con la esperanza de establecer una barrera de entrada para sus competidores. Su modelo de negocio se enfocó a comprar y comprar sensores de carretera, mientras que Waze aprovecho las aplicaciones de teléfonos inteligentes móviles de los cuales hablaba Steve Jobs, superando el mundo de los sensores físicos.
La historia de Waze versus Navteq es importante para entender con claridad la diferencia de modelos de negocio que persiguen lo mismo pero que lo hacen de forma diferente. Parecen iguales, pero son diametralmente diferentes. El caso da para mucho análisis y reflexión, sin embargo, para el curso de modelos de negocio es una obra clásica para utilizar ya sea el modelo de negocio de Osterwalder, el de Bock o Gassman y entender claramente los “epicientros” de modelo de negocio de cada compañía y analizar que pasó.
Como dice el autor, Nokia gastó enormes recursos para comprar y poseer miles de millones de dólares en activos físicos, mientras que Waze simplemente accedió a información ya disponible sobre tecnología propiedad del usuario.
Una vez leído el caso contesta las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles son tres diferencias en el modelo de negocios de cada empresa?
- ¿Cuál es el punto de inflexión que hizo caer a Nokia?
- ¿Cuáles son dos elementos de innovación en el modelo de negocio de Waze?
- De las habilidades que has revisado a lo largo del curso, ¿cuáles mostró Levine fundador de Waze?
- Identifica un caso parecido al expuesto pero en la industria del entretenimiento.
La siguiente lista de cotejo te permitirá saber si tu trabajo y el de tu compañero cumplen con los requisitos solicitados en esta actividad:
Lista de cotejo para la evaluación de tu proyecto:
| Lista de cotejo | Sí lo cumple | No lo cumple |
| 1. Menciona tres diferencias en el modelo de negocios de cada empresa. | ||
| 2. Identifica el punto de inflexión que hizo a caer. | ||
| 3. Identifica dos elementos de innovación en el modelo de negocio de Waze. | ||
| 4. Declara tres habilidades que hayas visto en este curso que mostró Uri Levine fundador de Waze. | ||
| 5. Identifica un caso parecido al expuesto pero en la industria del entretenimiento |
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