LA QUINTA DISCIPLINA SEGÚN PETER SENGE

La Quinta Disciplina: Peter Senge

DADME UNA PALANCA Y MOVERÉ EL MUNDO:

" Sabiendo donde tocar ( apalancar ) la tarea se desarrolla más simplemente, y un toque puede reestablecer el equilibrio de sistemas complejos". Peter Senge

Peter Senge es un claro exponente de la evolución de la Teoría de Sistemas aplicada a la empresa. Economista y actual jefe del Centro de Aprendizaje Organizativo del MIT (Massachussets Institute of Tecnology).

Senge junto a un equipo, confeccionan modelos cualitativos identificando en la empresas conceptos escritos y mentales que la gente utiliza en la organización: como son las normas y políticas, la conducta real de la gente, la estructura organizativa, su propósito y los datos numéricos; su objetivo es encontrar que rizos forman esos elementos.

Senge nos dice que es muy importante que estas cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, el pensamiento sistémico, es el elemento que integra a las demás “en un cuerpo coherente de teoría y practica”.

Este enfoque dio origen a su libro denominado “La Quinta Disciplina”. Senge se basa en una cita de la revista Fortune: “olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor éxito de la década del 90 será algo llamado organización inteligente" (Senge, 11), y postula, siguiendo a un ejecutivo, que "la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible" (Senge, 11).

1.- "Yo soy mi puesto". Se suele confundir nuestro trabajo con lo que en realidad es nuestra identidad. Existen muchas evidencias de que gran parte de los fracasos del "outplacement” es la incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que estaban haciendo habitualmente, por ejemplo; "¿Cómo podría yo hacer otra cosa: yo soy tornero". Cuando se nos pregunta con qué nos ganamos la vida, respondemos las tareas que hacemos todos los días, no los propósitos de la organización a la que pertenecemos. Cuando algo falla, siempre será "culpa de algún otro", de modo que nos es difícil cambiar o innovar porque "lo que sabemos" forma parte de nuestra personalidad y el cambio la amenaza.

2.- El enemigo externo. Todos culpamos a algo externo.

3.- La ilusión de hacerse cargo. En contra de la reactividad, la pro actividad es la tendencia a "hacer algo" antes de que sea tarde. Es parte de la tan conocida "actitud estratégica". Sin embargo, muchas veces, ésta es reactividad disfrazada, una forma de agresividad en contra de un supuesto "enemigo" externo.

4.- La fijación en los hechos y la parábola de la "rana hervida". Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Esto desemboca en explicaciones "fácticas". La fijación en los hechos era bueno para el cavernícola, pero hoy la crisis de nuestras empresas y sociedades vienen siempre de procesos lentos y graduales. Senge menciona la metáfora de la “rana hervida”, como una explicación factica, si se la introduce en un cazo con agua y se va calentando a fuego muy lento, la rana no se da cuenta del cambio lento y muere hervida sin darse cuenta.

Además no puede existir el aprendizaje generativo (aprender cosas nuevas) si estamos dominados por los hechos inmediatos. Podemos optimizar, pero no crear.

5.- La ilusión de que se aprende de la experiencia. La experiencia es un potente método para aprender pero ¿qué sucede cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos porque estos llegan mucho más tarde en el tiempo? Sin embargo, la mayoría de las decisiones que tomamos en las organizaciones son de este tipo. De modo que también "aprendemos" cosas de las que desconocemos su resultado. En las "nuevas tecnologías" es mucho más importante "desaprender" lo que se sabe para poder comprender lo nuevo. Esto explica la cada día más grande, e inevitable, necesidad de despedir o jubilar anticipadamente al personal por su incapacidad para aprender lo nuevo (y es precisamente el personal más cualificado en las antiguas habilidades el que más incurre en este error). La experiencia pues, ahoga muchas veces la innovación y el aprendizaje, y esto explica cómo, las organizaciones inteligentes prefieren gente dispuesta y capaz de aprender continuamente que gente con "experiencia" y sólido currículo.

6.- El mito del equipo administrativo. Además, lo que en un principio son divisiones funcionales o el "nivel estratégico" se convierten en feudos de "expertos profesionales" que, de modo corporativo, defienden su territorio y compiten contra la organización antes que seguir "colaborando" con ella. Los grupos de directivos son más expertos en defender sus puntos de vista que en resolver problemas complejos, además de rehuir la indagación colectiva porque amenaza su posición de expertos.

Las Leyes de la Quinta Disciplina

1.- Los problemas de hoy derivan de las "soluciones" del ayer. Quienes resuelven un nuevo tipo de problema no suelen ser quienes lo provocaron, de modo que "van de una parte a otra del sistema" sin ser detectados como un problema global.

2.- Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. A este proceso se le conoce como "realimentación compensadora". Claros ejemplos son: Dejamos de fumar y engordamos; y esto nos hace perder autoestima y fumamos para aliviar el estrés de estar gordos. La madre quiere que su hijo se lleve bien con los compañeros de escuela y se entromete en su vida, impidiendo que su hijo aprenda por sí solo y como consecuencia los compañeros se van.

3.- La conducta mejora antes de empeorar. La realimentación compensadora siempre implica una "demora", un paréntesis entre el beneficio a corto plazo y el perjuicio a largo plazo.

4.- El camino fácil lleva al mismo lugar. Tendemos a aplicar soluciones conocidas a situaciones no conocidas. Como dijo alguien: "si sólo tienes un martillo, entonces todo problema tiende a convertirse en un clavo" (Morgan, 1989). Necesitamos toda una caja de herramientas.

5.- La cura puede ser peor que la enfermedad. Las soluciones no sistémicas suelen padecer del síndrome de la dependencia, de modo que se convierten en hábitos adictivos impidiendo progresivamente la capacidad de la organización para solucionar sus propios problemas. Dejamos que expertos solucionen nuestros problemas, haciéndonos más dependientes y necesitados de ellos, a la vez que más incapaces de comunicarnos y de solucionar nuestros problemas a solas.

6.- Lo más rápido es lo más lento. Todos los sistemas tienen una velocidad óptima que no es la máxima. El cáncer es un ejemplo de ir a más velocidad por parte de unas células, retando al sistema a contrarrestarlas y poniendo en peligro el sistema total.

7.- La causa y el efecto no están próximo en el espacio y el tiempo. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. El Pensamiento Sistémico suele demostrar que las soluciones obvias no suelen funcionar. Pero, inversamente, el "principio de la palanca" sugiere cómo pequeños cambios bien focalizados pueden producir mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado. Ello implica descubrir el punto de apalancamiento, el cual no suele ser evidente casi nunca para los miembros del sistema y no están próximas en el espacio y el tiempo respecto de los síntomas.

9.- Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Un ejemplo es que se cree que aprender y divertirse son cosas contrapuestas y que, en la suposición de que aprender es aburrido, basan sus métodos educativos en "recompensar" el "aprendizaje" con la "recompensa" de "ir a la excursión" u "obtener un sobresaliente". Estas concepciones son ajenas al espíritu Sistémico usado en las organizaciones inteligentes y, por ejemplo en colegios para niños con un alto coeficiente intelectual, nunca se recompensa al niño porque éste tiene una sed ilimitada por conocer y aprender cosas de modo natural, divirtiéndose en el mismo acto de aprender. La recompensa daña la capacidad que todos tuvimos para aprender espontáneamente sin distinguir el trabajo del juego.