El poder de coerción de un líder sobre los subordinados está basado en el control que éste ejerce sobre los castigos. La humanización imparable que ha experimentado el entorno laboral en las últimas décadas (especialmente en el mundo occidental) ha producido un declive general de la utilización de esta fuente de poder. Por ejemplo, hubo un tiempo en que los oficiales militares podían ejecutar a un soldado por no cumplir una orden o un capataz golpear a un empleado díscolo. En la actualidad, estas formas de poder coercitivo están prohibidas o muy restringidas en la mayoría de los países desarrollados.
El poder coercitivo se implementa a través de una amenaza o advertencia de que la persona objetivo sufrirá castigos en caso de no hacer lo que se le dice. La amenaza puede ser directa o más sutil, a través de insinuaciones. La credibilidad del agente se ve muy mermada cuando las amenazas no se cumplen, a pesar del incumplimiento por parte del objetivo de los comportamientos solicitados. En ocasiones, cuando se quiere ejercer este poder, es necesario establecer la credibilidad demostrando la voluntad y capacidad de provocar consecuencias desagradables: es lo que se conoce como dirigir a través del miedo.
Siguiendo a Gary Yukl, es mejor evitar el recurso a la coerción, salvo que sea estrictamente necesario, porque es de difícil implementación y con mucha probabilidad tendrá efectos secundarios no deseados (al margen de su cuestionamiento desde un punto de vista ético). La coerción suele provocar enfado y resentimiento en el objetivo de la misma, pudiendo generar represalias y, con total seguridad, una falta de compromiso intrínseco con el proyecto laboral: se obedece por miedo y la investigación ha refrendado con solidez que el miedo es una cimentación muy débil para construir relaciones tanto laborales como personales.
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