AUTORES: - RIVAS FLORES, JAHIRO JHAN PIER
- ROSALES FLORES, PAOLO JOSEPH
- MEJIA COBOS, RENATO
Designing for Growth
Liedtka y Ogilvie nos proponen un modelo que los gerentes puedan adoptar para lograr un “pensamiento en diseño” (Design Thinking); un sistema de solución de problemas que todos los creadores utilizan de manera intuitiva y que podemos aprender y poner en práctica de una forma más objetiva, mezclando los 3 ingredientes esenciales que Designing for Growth propone son el núcleo en la mentalidad del diseñador: empatía, invención e iteración.
- Un conocimiento profundo de aquel para el cual estoy diseñando (ponerme en los zapatos del consumidor de forma genuina).
- Creación de aquello que aun no existe, bajo escenarios de absoluta libertad.
- Pensamiento de aprendiz, en el que la experimentación esta en el centro del crecimiento.
Con todo esto en mente, el modelo parte de 4 preguntas esenciales y un ciclo que fluctúa entre pensamiento divergente y convergente; etapas en las que buscamos expandir nuestra visión del mundo para poder reducir el sesgo que naturalmente traemos frente a un problema y etapas en las que tratamos de reducir todas las opciones que hemos puesto sobre la mesa para evaluar el valor de cada una y dejar que sea evidente cómo unas alternativas sobresalen en el grupo.
Jeanne Liedtka: Profesora de la Universidad de
Virginia en la Escuela de Posgrados de Administración de Negocios Darden. Tiene
una experiencia de más de 30 años en el campo de la estrategia y es considerada
una de las grandes mentes del Design Thinking en el mundo.
Tim Ogilvie: Es CEO de Peer Insight, una firma
consultora en innovación y estrategia con la que ha brindado numerosos aportes
al desarrollo de prácticas de innovación en servicio y diseño de experiencias
de clientes.
Etapas del Ciclo "Designing for Growth"
En cada ciclo, que busca contestar una pregunta específica,
existen cientos de herramientas que podemos utilizar en las empresas. Liedtka y
Ogilvie decidieron presentar un grupo selecto de estas herramientas para poder
facilitar la práctica del Design Thinking por aquellos
gerentes que buscan un modelo de crecimiento práctico.
1. ¿QUÉ ES? (WHAT IS?)
Siempre que hablamos de innovación, la gente siente una tentación inmediata por sentarse a “disparar” ideas, pero Design Thinking nos enseña que primero debemos estudiar el entorno, la realidad y a aquel para el que estamos diseñando una solución. En esta etapa nos envolvemos de conocimiento y determinamos de forma clara nuestro objetivo y problema a resolver.2. ¿QUÉ TAL SI ... ? (WHAT IF?)Mapeo del Viaje del Cliente (Journey Mapping): Entender la experiencia actual del cliente desde sus propios ojos. Es una herramienta que busca dibujar (literalmente) todo el recorrido que el cliente experimenta en la relación con nuestra empresa, haciendo énfasis en la definición de cada punto de contacto, que son los lugares en los que esta interacción es determinante (cuando el cliente nos busca en internet, cuando entra a nuestra tienda, cuando hace una pregunta, cuando paga, cuando tiene una queja, cuando usa el producto, etc.), aun entendiendo la experiencia diferenciada para cada segmento de clientes.
Análisis de Cadena de Valor (Value Chain Analysis): Para cada punto de contacto en el Viaje del Cliente, la empresa realiza diferentes actividades que hacen espejo al cliente en ese momento. Todo esto es la cadena de valor desde el lado de la empresa y este es un ejercicio que se implementa para determinar las fortalezas en la creación de una experiencia memorable para el cliente, incluyendo los aliados que nos ayudan a generar valor en cada punto de contacto.Mapas Mentales (Mind Mapping): Cuando se ha realizado toda la parte divergente de este proceso, con el viaje del cliente para varios segmentos y toda la información de la cadena de valor, el volumen de información es suficientemente amplio para lograr empatía real, la cual debe materializarse en un conjunto de “requerimientos de diseño” o el conjunto de consideraciones que deben cumplirse en la etapa de creación. Para lograr esto, los mapas mentales son herramientas de convergencia, que ayudan a agrupar información en conclusiones o temas centrales, los cuales pueden después traducirse en supuestos o requerimientos para las siguientes etapas.
La etapa de ideación es donde dibujamos el futuro y nos concentramos en todo lo que podría ser. En esta etapa llegamos a generar ideas con una mentalidad de empatía, pero aun con la consideración de que todo es una posibilidad.
Lluvia de Ideas (Brainstorming): Como una etapa de divergencia, la lluvia de ideas es más que todo el conjunto de diversas estrategias de generación creativa, en la que un grupo de personas busca como fin último la mayor cantidad de alternativas y posibilidades para solucionar el problema o innovar. Esta etapa, si se desarrolla ordenadamente con las conclusiones de la pregunta anterior, logra la generación de posibilidades con bases muy empáticas.3. ¿QUÉ MARAVILLA? (WHAT WOWS?)
Desarrollo de Conceptos (Concept Development): El gran volumen de ideas generadas debe enfrentarse a una herramienta de convergencia, en la que se seleccionan las soluciones que mejor cumplen con los requerimientos de diseño y con los criterios de crecimiento del negocio para generar un grupo de posibles conceptos. Estos conceptos son grupos de ideas que pueden interactuar unas con otras para agregar valor al cliente, mientras se justifica su viabilidad desde la empresa. El desarrollo de estos conceptos se basa en la expresión de un grupo de posibles escenarios de solución o creación (según Liedtka y Ogilvie, de 5 a 12 conceptos).
Queremos maravillar, así que todas las ideas generadas deben filtrarse y considerar aquellas que tienen ese potencial de que el cliente diga “wow!”.4. ¿QUÉ FUNCIONA? (WHAT WORKS?)Comprobación de Supuestos (Assumption Testing): Cada uno de los conceptos desarrollados anteriormente es básicamente una hipótesis que se construye a partir de diversos supuestos. La comprobación de supuestos inicia identificando cada uno de estos supuestos que son pilares en cada concepto; aquellos que son supuestos de viabilidad desde la empresa y otros que son de deseabilidad desde el cliente. Después es necesario diferenciar los supuestos para los que es necesario diseñar un experimento - muchas veces frente al cliente - y dejar en claro cuales son las preguntas que querremos responder.
Prototipado Rápido (Rapid Prototyping): El prototipado es una de las etapas más entretenidas porque damos vida a una versión simplificada de nuestra solución o creación. Los prototipos son formas de entablar una conversación con el cliente, de tal forma que podamos dar respuesta a nuestros supuestos más importantes. Los prototipos son representaciones sencillas, de bajo costo y de muy fácil construcción.
Toda creación parte de supuestos que tenemos sobre la respuesta del cliente frente a nuestra oferta, pero esos supuestos deben ponerse a prueba para reducir el riesgo del proceso y garantizar que ese “wow!” que buscamos sí se hace realidad.Co-creación con el Cliente (Customer Co-Creation): El momento en el que ponemos los prototipos frente al cliente y - con una mentalidad de aprendiz - dejamos que el cliente nos ayude a dar forma a cada concepto. Liedtka y Ogilvie recomiendan que esta etapa se divida en varias iteraciones, en las que una conversación con el cliente nos hace regresar a la mesa de diseño para hacer ajustes a nuestro prototipo y así poder volver a experimentar con nuestros supuestos.
Lanzamiento de Aprendizaje (Learning Launch): Con el concepto más prometedor en las manos y teniendo resulto varios de los supuestos más importantes, el lanzamiento de aprendizaje es una versión controlada de un lanzamiento oficial en el mercado, a través del cual podemos hacer nuestras últimas modificaciones, contestar algunas preguntas que sólo podremos resolver en un escenario transaccional real y corregir rápidamente situaciones que podamos anticipar de un lanzamiento a mayor escala.
Apple es siempre utilizado como un caso de estudio cuando se
habla de temas de innovación. Con todo lo que han logrado en los altos y bajos
de su historia, innovación y diseño es siempre uno de los personajes
principales. Sin embargo, cuando le preguntaron a Tim Brennan - del grupo de
servicios creativos de Apple - qué era diseño, él dibujó lo siguiente: 
En este dibujo logró resumir todo lo que el diseño ha
representado tradicionalmente para el resto de nosotros los mortales; una caja
negra en la que entran preguntas u objetivos y de la que mágicamente salen
ideas que eventualmente representan utilidades para la empresa. El problema es
que este modelo de innovación y crecimiento no es replicable para un gerente o
emprendedor que no tengan la visión estética y la sensibilidad creativa de un
diseñador.
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