Caso 1- Mesarisa

 

 

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

 

CASO 01: MESARISA

 

CURSO:  Gestion del Talento Humano (GE903W)

DOCENTE:  José Villanueva Herrera

ALUMNOS:

 

Valverde Leyva Antony Zenon        20180106A

Vera Flores Jhon Cristhofer             20184514G

Villegas Siguas Iori Reyhard           20191172K

 

 

 

 

 

2022

 

 

 

 

 

 

PRESENTACIÓN DE CASO-ESTUDIO

     1.          Descripción de hechos y datos relevantes del caso

Metalúrgica Santa Rita S.A (Mesarisa) es una empresa mediana, de capital abierto, dedicada a la producción y comercialización de candados, cerraduras, picaportes, herrajes etc.

Fundada en 1960 por Raimundo Correia, actual director presidente. Experimentó una expansión en los 70s producto del “milagro económico brasileño”, donde las subidas en las bolsas de valores brasileñas, que se habían iniciado al final de la década de 1960, llevaron a la economía a un clima de euforia generalizada.

Sin embargo tras la caída de la bolsa, el contexto de la empresa presentaba las siguientes características:

●       Reducción de las operaciones de producción

●       Reducción de las inversiones

●       Reducción del personal de 1.900 a 1.400 empleados

●       Estructura organizacional sin cambios desde su creación, que presenta 8 niveles jerárquicos

 

     2.          Identificación del problema principal

Falta de una buena gestión de los recursos humanos para la asignación de labores y desempeño laboral.

 

 

     3.          Análisis de los hechos y de la data

Después del análisis de las causas dentro de cada categoría, se establece que la causa principal del origen de los errores. Extraída de las 4 categorías que muestra en el diagrama causal:

●       Exista la división de trabajos

●       Empleados no capacitados

●       Falta de organización entre las demás sucursales

     4.          Formulación de alternativas de solución

Ante lo planteado anteriormente en el diagrama Ishikawa, se propusieron las siguiente alternativas:

●       ALTERNATIVA 1: Tercerización de los procesos de producción

●       ALTERNATIVA 2: División de trabajos (especialización de la producción por filiales)

●       ALTERNATIVA 3: Capacitación de personal para adaptarse a las nuevas necesidades y exigencias

●       ALTERNATIVA 4: Rotación interna de personal de manera horizontal

●       ALTERNATIVA 5: Programa de integración entre filiales

●       ALTERNATIVA 6: Evaluación y seguimiento del cumplimiento de los objetivos de la organización.

     5.          Evaluación y selección de la alternativa factible

En la siguiente matriz se evaluarán las alternativas en base a los siguientes factores para la toma de decisiones, las cuales son: económico, tiempo, riesgo e impacto, de acuerdo a la tabla de valoración que se observa a continuación:

TABLA DE VALORACIÓN
1	Pesimo
2	Malo
3	Regular
4	Bueno
5	Excelente

 

Factores	Peso	Alternativa 1	Alternativa 2	Alternativa 3	Alternativa 4	Alternativa 5	Alternativa 6
Economico	0,3	3	2	3	5	4	4
Tiempo	0,3	5	2	3	3	4	4
Riesgo	0,15	3	2	5	4	4	5
Impacto	0,25	3	5	4	3	1	2
		3,6	2,75	3,55	3,75	3,25	3,65

 

En base a la matriz, se elige como alternativa solución la rotación interna de personal de manera horizontal.

     6.          Plan de acción

ALTERNATIVA 4: Rotación interna de personal de manera horizontal

 

Objetivos:

●  Crear un grupo de talentos de respaldo para la organización para contrarrestar la rotación de empleados.

●      Proporcionar oportunidades de crecimiento a todos los empleados de la organización y cumplir la aspiración profesional de los empleados en función del año de experiencia en un puesto de trabajo.

●       Ayudar a la organización a cumplir con sus requisitos relacionados con el talento.

●      Preparar a los empleados para los desafíos futuros y que puedan adaptarse según los cambios en el mercado. Debido a la exposición a diversos perfiles de trabajo, las habilidades de los empleados se agudizan y aumenta su productividad.

Actividades:

●      Llevar a cabo una evaluación de roles con respecto a las necesidades de la empresa.

●      La transición se planifica después de la evaluación del cambio de roles.

●      Identificar el nuevo trabajo que probablemente se asignará al empleado.

●    Proporcionar la capacitación necesaria al empleado para que la rotación del trabajo sea suave.

●     Implementar el cambio de roles y la rotación de trabajo.

●     Orientación continua del personal en rotación para potenciar sus habilidades.