Caso 01 : MESARISA

Universidad Nacional de Ingeniería

Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas

Escuela de Ingeniería de Sistemas

CASO 01: MESARISA

Docente:

Mg.Villanueva Herrera

Integrantes:

● Buendia Segovia, Daivy Joseph        20182120A

● Camposano Berrospi, Frank              20071077K

● Montes Arones, Elvis                          20032529A

 Curso:

Gestión del Talento Humano

Lima – Perú

Noviembre- 2022

 Descripción del Caso 

Metalúrgica Santa rita S.A (Mesarisa) es un empresa mediana, de capital abierto, dedicada a la producción y comercialización de candados, cerraduras, picaportes, herrajes etc., tanto para residencias (casas, departamentos, edificios en general) como para el mercado automotor (automóviles, camiones, motos, tractores, etc.). Su extensa línea de productos, incluye casi 600 líneas de productos pertenecientes a los mercado de la construcción y automovilístico. Para la elaboración de esa línea de producción, Mesarina posee una fábrica en los alrededores de Sao Paulo, Río de Janeiro, Porto Alegre, Belo Horizonte y Recife. En cada una de esas filiales hay un depósito de productos terminados con destino al mercado industrial (constructoras, empresas automotrices) y de autopartes (talleres de mecánica en general, etc).

 Fundada en 1960 por el actual director Presidente, señor Raimundo Correia, Mesarisa tuvo una rápida expansión en la década de 1970, con ocasión del llamado “milagro económico brasileño”, cuando la construcción inmobiliaria experimentó un gran experimento paralelo a la producción de automóviles de Brasil. Sin embargo, a partir de 1989, Mesarina empezó a sentir los efectos de la recesión de los mercados inmobiliarios y automovilísticos, y se vio obligada a reducir sus operaciones de producción, sus inversiones y su fuerza laboral. A pesar de haber reducido su planta de personal de 1.900 a 1.400 empleados, su estructura organizacional se mantuvo intacta, como lo demuestra su organigrama.

 Los niveles jerárquicos de la estructura organizacional están dispuestos de la manera siguiente:

 Los niveles jerárquicos de la estructura organizacional están dispuestos de la manera siguiente:

● 1ro. Director Presidente

● 2do. Directores de Área

● 3ro. Gerentes de Departamento

● 4to. Jefes de Sector

● 5to. Supervisores de sección

● 6to. Encargados

● 7to. Trabajadores comunes (por mes)

● 8vo. Trabajadores por horas

Según el Director Presidente, el gran desafío de Mesarina es alcanzar un nivel de eficiencia y de eficacia en los negocios para aprovechar sus operaciones al máximo. Por tanto pidió a cada Director y a cada gerente de departamento presentar un plan en que explicarán cómo cada área y cada departamento podrían mejorar su nivel de eficiencia y eficacia.

El gerente de recursos humanos, Alberto Oliveira, se preocupó por mostrar una visión global de su departamento, puesto que considera que los recursos humanos están presentes en todos los departamentos y áreas de la empresa. Así pues, la eficiencia y eficacia en la administración de recursos humanos deben mirarse en el conjunto de las empresas y no simplemente en los departamentos. Por consiguiente, su problema radica en poder definir la eficiencia y la eficacia de recursos humanos en el nivel organizacional ¿Cómo hacerlo?

 

  1. Descripción de hechos y datos relevantes:

 - METALURGICA SANTA RITA S.A. ( Mesarisa), Es una empresa mediana dedicada a la producción y comercialización de candados, cerraduras, picaportes, herrajes, etc.

- La empresa esta dedicada al mercado inmobiliario y automovilístico.

- Posee 5 filiales ubicadas en los alrededores de Sao Paulo, Rió de Janeiro, Porto Alegre, Belo Horizonte y Recife.

- En cada una de esas filiales hay un depósito de productos terminados con destino al mercado industrial y de autopartes.

- Tuvo una expansión creciente debido al aumento de la construcción inmobiliaria  a la par de la producción de automóviles.

- Debido a la recesión de 1989, se vio obligada a reducir su planta de personal de 1,900 a 1,400 empleados, pero su estructura organizacional se mantuvo intacta.

- Su estructura organizacional presenta varios niveles jerárquicos, pocos procesos de nivel 1 y algunos procesos de nivel 2 relacionados con las tecnologías de información como el procesamiento de datos.

- El gran desafío de la empresa Mesarisa es alcanzar un nivel de eficiencia y de eficacia en los negocios para aprovechar sus operaciones al máximo.

- Se pide a los Directores presentar un plan en que se explique cómo cada área y cada departamento podrían mejorar su nivel de eficiencia y eficacia.

- El gerente de recursos humanos posee una visión global es así que para él la eficiencia y eficacia en la administración de recursos humanos deben mirarse en el conjunto de la empresa y no simplemente en los departamentos.

2. Identificación del problema principal:

Se describe la problemática para el gerente de recursos humanos en base a la visión global que se requiere para la administración de recursos humanos :

¿Cómo poder definir la eficiencia y la eficacia de recursos humanos a nivel organizacional?

3. Análisis de los hechos y de la data:

 

 

4. Formulación de alternativas de solución: 

 Lluvia de ideas:

- Se plantea un rediseño organizacional, como reducción de niveles jerárquicos y procesos de nivel 1.

- Se plantea reducción del número de filiales , para garantizar un mejor control.

- Se plantea el desarrollo y ejecución de un Plan Estratégico, con metas a 5 años.

- Iniciativa, como rediseño organizativo, priorizando la gestión de personas en tiempos de 2 meses. ( Alberto Oliveira )

- Iniciativa, como análisis de puestos, en base a competencias en tiempos de 3 meses. ( Alberto Oliveira )

- Implementación de programas de evaluación de desempeño laboral, tiempo de 1 año. ( Alberto Oliveira )

 

Alternativas		Descripción
A	Rediseño organizacional	Reducción de niveles jerárquicos y aumentar procesos de N1.
B	Reducción del número de filiales	Para garantizar un mejor control
C	Cambiar directivos	Toma decisiones y liderazgo
D	Plan Estratégico	Orientado a fortalecer la gestión de personas y desarrollar sistemas de gestión del desempeño.

 

5. Evaluación y selección de la alternativa factible:

A continuación, consideramos algunas alternativas factibles más relevantes que influyen en la toma de decisiones de las posibles soluciones para revertir la situación de la empresa Metalúrgica Santa Rita S.A.

Para esto llevamos a cabo una ponderación en base a la siguiente escala de valoración:

	Escala de Puntuación
1	Muy Mala
2	Mala
3	Aceptable
4	Buena
5	Muy buena

Se obtuvo las ponderaciones de cada alternativa factible:

	Impacto	Viabilidad	Puntaje (I*V)
Rediseño Organizacional	3	4	12
Reducción de filiales	2	3	6
Cambiar directivos	3	4	12
Plan Estratégico	5	3	15

 Uno de los puntos esenciales en el análisis es sin duda alguna el de tomar la decisión que permita, entre varias alternativas de solución, seleccionar la mejor.

 

6. Plan de acción:

 Se detallarán las actividades propias de la alternativa Desarrollo y ejecución de un Plan Estratégico orientado a fortalecer la gestión de personas y desarrollar sistemas de gestión del desempeño para un horizonte de 5 años escogida en el paso anterior:

 1. Desarrollo del plan:

○ Dirección Estratégica: Se revisará la visión, misión y valores de la empresa, asegurando que estén orientados a lograr una destacada gestión de personas.

○ Evaluación Externa: Se analizarán los factores externos, dando foco al mercado, a fin de tener una aproximación más certera del comportamiento del mercado en los próximos años.

○ Evaluación Interna: Analizar el estado actual de los procesos validando e identificando causas adicionales para la baja percepción de eficiencia y eficacia actual.

○ Objetivos de largo plazo: Definición de los objetivos que permitan hacer factible la misión, priorizando así el destacado manejo de la gestión del personal.

2. Ejecución del Plan:

○ Iniciativas: Para poder lograr los objetivos, se deberán definir iniciativas. En base al análisis realizado, como sugerencia preliminar se tienen los siguientes:

■ Rediseño Organizativo, a cargo de Alberto Oliveira y con una duración estimada de 2 meses: Buscando reducir los niveles jerárquicos, aumentar la cantidad de procesos de nivel 1 y hacer una revisión integral de los procesos.

■ Análisis de puestos en base a competencias, a cargo de Alberto Oliveira y con una duración estimada de 3 meses: Estructurar los nuevos puestos, desarrollar sus funciones y fijar sus competencias.

■ Implementar programas de evaluación de desempeño laboral, a cargo de Alberto Oliveira y con una duración estimada de 1 año: Evaluar el desempeño del personal en base a las competencias previamente fijadas.

○ Indicadores: De manera similar a las iniciativas, sugerimos el siguiente indicador:

■ Eficiencia y eficacia del personal: Reflejando los resultados del desempeño laboral.

 

7. Bibliografía:

·         Chiavenato, Idalberto (2019). Gestión del Talento Humano.