UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
Caso 4
Administración de la compensación en Sunyen
Integrantes:
- Berdejo
Garay, Gustavo Eduardo 20191230K
- Salazar
Pizarro, Anderson Andrés 20200284G
- Vidal
Avila, Angelo Armando 20200042C
Curso: Gestión del Talento
Humano
Docente: José Villanueva
Lima - Perú 2022
Índice
1. Descripción de hechos y datos relevantes del caso
2. Identificación del problema principal
3. Análisis de los hechos y de la data
4. Formulación de alternativas de solución
5. Evaluación y selección de la alternativa factible
1.
Descripción de
hechos y datos relevantes del caso
Sunyen es una empresa internacional
con sede en Shangai y se dedica a la fabricación y venta de productos
electrónicos domésticos e industriales; de manera que, para satisfacer las
demandas de sus clientes ha decidido abrir una sucursal en México. Los
directivos de la empresa han contratado a Alfonso Pérez para dirigir esta operación,
pero él debe contratar a personas calificadas para conformar su equipo de
trabajo, las cuales no deben ser más de 20 y de estos, 5 son puestos
gerenciales (incluyendo a Alfonso).
2.
Identificación del
problema principal
2.1.Objetivo Principal
Contratar a no más de 20 personas
calificadas para que se encarguen de la sucursal de Sunyen en México, además de
copiar su estructura organizacional.
El principal desafío es encontrar a
una persona que se encargue del departamento de Comunicaciones, pues este va a
tener que comunicarse con los directivos de Shangai, y si bien solo requiere hablar
inglés este debe tener un alto nivel de comunicación eficaz, desarrollo de habilidades
blandas y planteamiento de soluciones ante cualquier imprevisto o eventualidad
que pueda suceder como una disminución de las ventas, malas evaluaciones por
partes de los clientes, entre otros. Es por ello, que esta persona es
fundamental para dar una buena base de la sucursal.
El principal problema que presenta
son las evaluaciones o características que debe buscar para contratar al
personal. Ya que no simplemente es que cumplan con los requisitos sino también
que estén orientados con el propósito de la empresa para que de este modo todos
apunten a un mismo objetivo y esta crezca.
3.
Análisis de los
hechos y de la data
Nos damos cuenta
tras la lectura del caso que el principal problema es “Desconocimiento de evaluaciones
o características que se debe aplicar/buscar para contratar al personal”.
Para poder
dar posibles soluciones, definimos las deficiencias que se tienen dentro de la
empresa:
ü Falta de definición
de perfiles de los cargos con sus competencias.
ü Falta de evaluaciones
de desempeño para las promociones futuras.
4.
Formulación de
alternativas de solución
|
Alternativa |
Propuesta |
Descripción |
|
A |
Elaborar un manual de puesto en base a la sede
principal |
Describir
detalladamente todas las características que espero de la persona a
contratar: actitudes, aptitudes, tareas que debe desarrollar, cómo se le
evaluará, etc. y posteriormente hacer la respectiva entrevista. |
|
B |
Involucrar a sus mejores colaboradores |
Juntarse
con otros igual que uno, es decir, colaboradores que sean los mejores que
haya tenido. |
|
C |
Pedir referencias |
El
referenciador debe facilitar los datos para comunicarme con las referencias
para, de todas maneras, su posterior entrevista personal después de la de
Recursos Humanos. |
5.
Evaluación y
selección de la alternativa factible
Según las alternativas presentadas
en el anterior punto se evaluará cuál de ellas es la más factible según los
hechos y datos que se presentan. Para ellos se considerarán factores del
análisis de hechos y se evaluarán según la “Tabla de valoración”.
|
Tabla de Valoración |
|
|
1 |
Pésimo |
|
2 |
Malo |
|
3 |
Regular |
|
4 |
Bueno |
|
5 |
Excelente |
|
FACTORES |
Alternativa A |
Alternativa B |
Alternativa C |
|
Costos |
3 |
3 |
3 |
|
Calidad |
3 |
5 |
4 |
|
Maquinaria |
1 |
3 |
2 |
|
Seguridad |
3 |
4 |
5 |
|
Servicios |
5 |
5 |
3 |
|
TOTAL |
15 |
20 |
17 |
Tabla de alternativas
Según se muestra en la tabla de
alternativas, la “Alternativa B” la mejor opción, pero para que sea factible
tiene que poder realizarse con los menores recursos disponibles y como considera
desarrollar un énfasis para la involucrar al personal para la fabricación de
los fármacos. Se utilizarán los mismos recursos solo que de manera óptima; de
manera que, se mejorará los sistemas y las áreas de capacitación dependiendo de
la afinidad y recursos compartidos entre estas, además de evaluar en cuál es el
propósito de cada una y orientarla con el propósito de la organización y
brindar mayores capacitaciones a los trabajadores.
6.
Plan de acción
Primero, para la nueva organización en donde se practique los conocimientos a los trabajadores, se tendrá en cuenta a los trabajadores que tengan mayor experiencia sirvan de capacitadores a los de nuevo contrato. Seguido a ello se buscará que estos sigan capacitando a los empleados para que cada área determinada tenga una aceleración de mejora siempre con el tiempo.
Como se aprecia, en la
selección del personal SUNYEN se requiere que su personal tenga conocimiento en
el area. Esto se hizo porque la empresa necesita ser eficiente y eficaz al
momento de brindar capacitación hacia los nuevos empleados para que tengan conocimiento
con ayuda de los ingenieros y personal ya capacitado en este tema, estos serán
más eficientes ya que conocen ya tienen o manejan una cierta experiencia al
respecto.
A esta decisión se le
propone a la empresa que, en primer lugar, implemente charlas para informar a
los trabajadores que tienen experiencia que brinden sus recursos y tengan la
disponibilidad de enseñar a los de nuevo contrato. Así como también programar
reuniones cada semana sin necesidad de sobrepasar la fecha determinada de
aprendizaje en las cuales participen todos y puedan manifestar sus problemas,
recomendaciones y las posibles soluciones de cada uno, para que obtengan una
mejor enseñanza, es así como los trabajadores conocerán poco a poco a la
empresa y se sentirán motivados al aprender de alguien que ya cuenta con mucha
experiencia en el trabajo.
1. Se seleccione al
personal que cuenten con experiencia.
2. La empresa Sunyen
empiece a capacitar el personal desde abajo en caso deseen cerrar el contrato
los de mayor experiencia.
7.
Preguntas
I.
¿Qué recomendaría usted al señor Rubiano para
iniciar una administración de compensaciones sana?, ¿cómo formularía una
estrategia general de sueldos y salarios para la futura operación?
Primero
debería identificar las aptitudes y actitudes que se debe tener para ocupar
cada puesto; de esta forma, ya tendría el perfil que busca para trabajar. Luego
se enfocaría en el propósito del empleado en la empresa pues estos se deben
alinear con el propósito de la empresa, de otra forma por más bueno que sea el
prospecto no haría avanzar a la empresa como debería. Y se puede dividir de la
siguiente forma:
Definir
las Áreas de la empresa:
-
Administración: Control de los movimientos en la
empresa, pago a los trabajadores, supervisión de gastos, elaboración de
balances.
-
Ventas: Conseguir nuevos clientes, crear la
fidelidad de los clientes, entregar productos.
-
Mercadotecnia: Conseguir el posicionamiento de
la empresa frente a la competencia.
-
Servicio a clientes: Seguimiento de los
clientes, resolver dudas, mantener la fidelidad de los clientes.
Clasificar
las necesidades del puesto:
-
Que surgen según las actividades a realizar.
-
Que demuestren capacidad de trabajar en equipo.
-
Que cantidad de personal requiere cada puesto.
Consideraciones
para contratar:
-
Recomendaciones de anteriores trabajos.
-
Desempeño en actividades parecidas.
-
Preguntas simulación.
-
Que cumplan con el perfil requerido.
-
Entrevistas bajo presión.
-
Evaluar comportamiento.
II.
En su opinión, ¿es conveniente que cada uno de
los integrantes del nuevo personal tenga un ingreso equivalente al de sus
homólogos de Shanghai?, ¿deberían ganar más, o menos?, ¿por qué?
No
es conveniente que el nuevo personal reciba un sueldo homólogo a los de Shangai
pues los estilos de vida que se viven en cada país son diferentes, además que
cada país tiene una forma de manejar las retribuciones según los costos de los
recursos básicos en esta.
Según
“Glassdoor” una página que permite medir los sueldos de los países nos indica
que:
|
País |
Salario Gerencial promedio |
Salario Gerencial promedio en DÓLARES |
|
China |
CNY 155,467 |
$22387 |
|
México |
MNX $35,000 |
$1787.35 |
Como
se observa en la tabla nos muestra en promedio que un Gerente en China gana $20,599.65
dólares más que un Gerente en México; por lo que pagarle a este último lo del
primero sería una locura. Es por ello que, se debe evaluar una remuneración
acorde al país de México u observar a la competencia y ofrecer una oferta
tentadora para captar a los empleados.
III.
¿Qué nivel de ingresos específico recomendaría
para cada una de las gerencias que se acaban de iniciar? (Base sus respuestas
en el mercado de trabajo actual. En caso de no residir en México, adapte su
respuesta a las condiciones de su país.
Estos
sueldos adicionando los bonos basados en sus resultados en su gestión.
|
Gerencia |
Salario base promedio |
|
General |
S/ 16,108 |
|
Administración |
S/ 9,241 |
|
Ventas |
S/ 2,481 |
|
Mercadotecnia |
S/ 6,737 |
|
Servicio a clientes |
S/ 2,915 |
IV.
¿Cómo determinaría usted el nivel de
compensaciones para asistentes a la gerencia, en cada una de estas áreas? Tenga
en cuenta que las funciones de cada persona pueden variar considerablemente,
dependiendo del área en que trabaje su superior respectivo, pero que se desea
también lograr un razonable nivel de equidad interna.
Deben
tener igual compensaciones las cinco asistentes y rotar cada 6 meses, para que
haya igualdad con la carga de trabajo y mejor relación laboral entre las
asistentes y gerentes y en base a su desempeño por las distintas áreas es que
se elige a la secretaria del gerente general y recibirá un sueldo superior a
las demás.
V.
Prepare un informe general de sus perspectivas
de actividades, dirigido a la gerencia corporativa en Shanghai, y establezca un
presupuesto aproximado de los gastos salariales que demandará la nueva
operación en el curso de su primer año. Incluya un estimado de los tiempos que
usted considera necesarios para integrar el equipo básico de trabajo.
Respecto a ello,
esta tabla de distribución esta contado con mayor parte el Area Operativa, debido a que aquí estará
incluido el personal experto con los demás. Guiando
y haciendo valer la experiencia de dicho ingeniero o titulado.
|
Tiempo |
Area |
Dinero |
|
4 meses |
Finanzas |
$50,000 |
|
4 meses |
Operativa |
$80,000 |
|
4 meses |
Mercancias |
$10,000 |
8.
Bibliografía
·
Chiavenato,
Idalberto (2019). Gestión del Talento Humano.
·
Glassdoor
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·
Glassdoor
(2022). Sueldos para Gerente en México. Recuperado de: https://www.glassdoor.com.mx/Sueldos/gerente-sueldo-SRCH_KO0,7.htm#:~:text=%C2%BFCu%C3%A1nto%20gana%20un%20Gerente%3F,a%20Glassdoor%20de%20manera%20an%C3%B3nima.
·
Valles.
(2021, 24 febrero). 4 pasos básicos para contratar personal con éxito.
Experto PYME. Recuperado 13 de diciembre de 2022, de https://expertopyme.com/contratar-personal/
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¿Cuánto
se gana como uno Gerente de administración y finanzas en Perú? (2022,
August 26). Indeed. https://pe.indeed.com/career/jefe-de-administraci%C3%B3n-y-finanzas/salaries
·
¿Cuánto
se gana como uno Gerente de marketing en Perú? (2022,
October 6). Indeed. https://pe.indeed.com/career/gerente-de-marketing/salaries
·
¿Cuánto
se gana como uno Gerente de servicio en Perú? (2022, September 13). Indeed. https://pe.indeed.com/career/gerente-de-servicio/salaries
·
¿Cuánto
se gana como uno Gerente de ventas en Perú? (2022, September 26). Indeed. https://pe.indeed.com/career/gerente-de-ventas/salaries
·
¿Cuánto se gana como uno Gerente general en Perú? (2022, March
30). Indeed. https://pe.indeed.com/career/gerente-general/salaries
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